得力的中层，能力不仅仅在于喊出口号，
而在于率先行动，身先士卒，用迅速的执行力，取得工作的结果，
执行力，是中层赖以生存的第一要素，
结果，是中层应该提交的首要绩效。
5.1 工作有结果，才是硬道理
提交工作结果的重要性
工作提交结果，才能形成业绩
没有结果，无法履行自身角色
最坏的结果就是没有结果
完成上级交代的每一个工作任务，是中层管理者最基本应该履行的岗位责任。
工作任务完成得如何，直接决定了中层管理者在老板眼中的表现。中层管理者通过及时完成工作，及时提交结果，帮助企业获取更多的利润，才能获得自己应有的发展机会。
相反，如果身为中层管理者，不能及时提交结果，总是在强调困难和阻碍，以此作为推脱和逃避的借口，那么最终将会导致老板对你信任的丧失。当老板发现你是否介入工作，对结果影响并不大的时候，也就说明你自身的地位和价值岌岌可危了。
因此，工作追求结果，执行力保证结果，这样的铁律，才是中层管理者发展的硬道理。
看重结果——目标塑造执行力
老板让薛洋的小组负责一个新客户要求的项目开发工作，由于项目仓促，没有进行足够的准备，也没有充分的背景资料。开始的第一天，薛洋心里就直嘀咕：“这能完成吗？”
结果，薛洋的状态影响到手下的员工，员工们谁都不希望问题出在自己岗位上，工作过程因为责任的划分和无谓的讨论变得越来越慢，大家在工作中难以形成稳定统一的合力，往往一个步骤、一个细节都会发生争论，然后讨论半天。至于工作结果反而没人重视起来。
眼看期限已过半，某天，老板把薛洋找去，问道：“薛主管，你这个项目完成得怎么样了？”
“老板，问题可多了！客户对项目的意图交代得并不清楚，加上我们小组从来没做过这样类似的项目……”薛洋觉得一定要让老板知道自己面对的困难，才能显示出自己的努力。
老板皱着眉头说：你以为我不知道项目的困难？如果任务没有困难，我交给你们做什么？都到这个日期了，你怎么还在跟我强调问题？为什么还没有结果？我需要结果！薛洋这才明白自己强调的“努力”工作被老板当成推诿责任，他连忙保证一定紧盯结果，统一员工的思想，不再纠缠过分细节的问题，及时提交出结果。
由于薛洋自己明确了目标，他带领团队排除了各种困难，最终提前完成项目上交了结果。虽然结果并不是最优秀，但看到项目有了结果，老板的脸色还是阴转晴。薛洋算是吸取了这次的教训……
薛洋起初没有表现出追求结果的态度，受到了老板的批评。其实，老板需要看到的就是中层管理者对结果孜孜不求的态度，并通过这种态度影响其他员工。你不妨从薛洋的案例中吸取教训，在今后工作中时时刻刻以老板想要看到的结果作为工作的目标。
修炼项目
1.围绕结果展开行动，体现中层管理者的作用
中层管理者自身的工作行动应该具备强烈的指向性，只有目标明确，意图清楚，你的工作之路才能走得顺利而踏实。
不仅如此，你还应该带领整个工作团队围绕结果来研究工作方案，制定工作计划，在你的影响下，手下员工能形成共同的工作目标，追求完整统一的工作结果，才能具备获取良好成绩的可能性。
2.及时提交结果，对集体和老板才有交代
中层管理者提交工作结果应该及时，才是对集体和老板的充分负责。
如果没有明确的结果，中层管理者即使付出了再多努力，尝试了再多的方法，最终也往往形成出力而不讨好的局面。对于老板来说，结果至上，结果第一，过程并不是老板关注的重点，你也不可能依靠过程来说服客户，占领市场。
3.观察结果，不断修正团队的工作方法
结果来自方法，反过来，结果也可以影响方法。
工作的过程并不可能总是按照既定的计划和步骤来开展，即使这些计划步骤曾经取得过成功，或者经过精心的安排和设计，也并不说明不需要结果的指导来修正。因此，看重结果意味着随时跟进结果，得出经验，并运用到方法的修正上，从而获得今后工作中更顺利的过程，更成功的结果。
修炼要点
（1）对结果应该有良好的期待和充分的信心。作为中层管理者，如果团队的工作尚未开展，就认为结果注定无法成功，那么，员工的积极性势必大受打击，工作也将停滞不前。
（2）不要用推脱来应付老板对结果的催促。即使结果尚未出来，你也要学会及时向老板报告进度，作为老板来说，最讨厌的结果就是没有结果。没有结果，意味着公司整体计划的停滞，意味着团队竞争力的减退，没有结果，老板无从考察你的工作进展和工作态度。
5.2 没条件也要先执行
执行第一
过分强调条件，无法迅速执行
通过执行创造条件
在执行过程中寻找资源
任何工作任务的完成，都需要有具体的执行细节，而保证每一个细节步骤的成功，必须要有合适的条件平台。条件是否完备，会影响工作最后的结果。
工作需要条件，但并不意味着万事俱备之后才能开始行动。执行工作的过程并不是简单的拼图游戏，当然不可能有谁为团队准备好充分的材料和提示，成熟而优秀的员工，总是会在执行工作的过程中寻找机会、创造条件、获得资源、保证工作的顺利开展。
强调执行速度，是中层管理者良好的工作意识，如果能够做到在每一件工作任务的过程中都坚持这样的意识，最终，中层管理者会形成良好的工作习惯，并从中不断获益。
执行速度：工作出色的重要基础
某日化企业上层决定把面向H市展开产品营销的工作交给市场部孙涛的团队去完成，如果这个任务完成顺利，会填补企业销售领域的一大空白。
孙涛一回到自己办公室就开始研究H市，他发现，H市作为一个县级地区，消费能力并不高，相对本企业产品较高的定位，并不一定能产生集中稳定的消费人群。很明显，营销工作的条件并不理想。
但是，这时候再去进行针对性的市场调查已经来不及了，不管如何，孙涛决定先行动起来。他思考了一会，决定先从该市的公务员群体入手，因为这在当地算是一个收入较高、文化素质较高的阶层，应该有可能接受产品。
于是，孙涛和他的团队在该市各政府机关附近的繁华地段设立了宣传和试用摊点，并把精干人员安排在了中午政府部门休息的时间去推广商品。果然，为了打发午休无聊的时光，不少女性公务员出来逛街时会发现这些摊点，并咨询和试用，还开始有人购买。几天后，在群体效应的带动下，购买的人越来越多。
经过一个月的宣传，产品在H市已经有了立足之地。孙涛满意地笑了，他把结果向上级汇报，说展开下一步营销工作的条件已经具备了，他建议在此基础上寻找经销商，在H市长期销售。
虽然完成工作的条件不够，但是孙涛能够自己通过思考，找到最合适的道路，并予以突破，最终扩大战果，形成下一步工作的条件。在孙涛的工作思路中，条件并不一定非要是准备好的，通过工作创造出的条件，更加可以依赖和相信。
修炼项目
1.过分看重条件，会导致工作难以开展
工作条件的确需要充分准备，然而，总是指望条件充分才去执行，这无异于不切实际的幻想。中层管理者应该学会在各种环境和条件下迅速进入工作状况，强调主观因素，而不是一味强调困难。
其实，你应该明白的是，越在乎条件是否充分，你的顾虑越多，工作阻力也就越多，而越是能忘记条件的缺失，以200%的状态投入工作，也就越能够弥补工作条件的不足，从而顺利推进工作进程。
2.条件来自创造，创造必须要有执行过程
工作条件并不会来自他人的恩赐和帮助。作为中层管理者，自己创造出的工作条件，往往更符合实际需要，也就能起到更大的作用。
因此，在工作的执行过程中，中层管理者应该有意识地创造出为结果服务的条件，通过创造条件，形成良性循环，从而不断地提供给自己工作上前进的持续动力，给自己带来更好的发展前景。
3.通过执行的过程，发现工作资源
工作的过程需要有员工的实力支持，需要有中层管理者的个人才干，更需要有广袤的工作资源。
比如，客户介绍的关系脉络、其他单位提供的技术支持，等等，这些工作资源能够对工作产生很大的作用，但又往往隐藏在事物表面之后，并不是一眼就能发现。只有迅速行动的中层管理者，才能第一时间发现其发挥作用的方式，体验其真正蕴藏的价值，相反，犹豫不决、不敢果断行动的工作方式，只能白白地让宝贵的机会从身边溜走，浪费富于利用价值的工作资源。
修炼要点
（1）执行力第一，意味着即使你明知道条件准备不充分，也应该果断选择迅速行动。迅速行动并不意味着不加思考，胡乱出击，而是在最短时间内先做出最容易判断的选择，并从中得到下一步工作的启发。
（2）强调执行力并非忽视条件的重要性。很多情况下，条件如果准备不足，即使执行速度再快，也始终无法达到老板想要的结果，更达不到自己发展和上进的目标。
在执行的过程中，主动发现条件，善于创造条件，这意味着发挥执行力同追求条件的结合。如果把两者孤立，执行力就会变得漫无目标，同时会因为缺少足够的工作条件支援，最终走进死胡同。
5.3 行动中统一思想
思想决定工作效率
团队必须要有统一的思想
中层管理者是思想核心
通过行动才能影响员工思想
无论团队大小，公司背景，企业的中层管理者其实都面临着如何统一员工思想和认识的问题。有了统一的思想，才谈得上统一的行动，从而获取强大的凝聚力和工作执行力。
然而，统一的思想并不仅仅是通过开会、交谈或者命令就能够获得的，正如同一支军队缺乏有效统一的战略思想贯彻过程，指挥官只会发布命令，而从不解释命令，那么，毫不理解领导意图的下属，只能用纸面的命令作为指导，从而不能协同一致完成战术动作，取得战役的胜利。
中层管理者如果只会采取普通的行政手段，虽然看似履行了工作职责，实际上却是一种对行动的不负责任的做法。因为他不会通过在集体的工作行动中，加强观察下属的思想动态并予以协调，解决各自不同工作思路、设计和方法带来的内部矛盾，因而无法通过协调行动，获取业绩。
执行过程平息争议——喊口号无法解决
品牌专卖店店长石然接到上层布置的任务，本季度需要提高门店销售额10%，否则要扣绩效奖。她在会上宣布了这个目标以后，几名重要的员工无不怨声载道。
小A带头说：店长，上面太不了解情况了，现在我们这里的消费力已经释放饱和了。怎么再提高10%的销售额啊？这样一说，其他的人更是随声附和。
石然看出来员工的思想同目标有分歧，她镇定地说：“上面这样布置一定有他们的根据。好在时间还来得及，大家不要太紧张，来，我觉得首先我们还是一起想想，店面的布置是不是可以更改一下，面貌一新，创造出更适当的消费环境。”
看到店长态度并没有什么变化，员工们的内心波动逐渐平息下来，她们开始共同商量店面的布置，参与的人从少到多，提出的建议也各自不同。在石然的综合考虑下，最终形成了一个集体赞成方案。
石然很快着手。带着大家重新安排衣架摆放次序、营造消费气氛。在她的影响下，大家都越来越相信目标可以完成，脸上的笑容也灿烂明朗起来。
重新布置门面的过程中，石然还同几位组长进行了交流，请她们提出更好的主意来提高销售业绩。很快，一个季度过去了，由于在工作中逐步统一了思想，平息了争议，专卖店顺利完成了销售额增长的任务。
一开始，下属由于不了解而质疑上级的任务指标，导致了思想上的分歧，如果石然对此种情况熟视无睹或者强行命令接受，都起不到最终激发所有员工工作能力的效果，反而引发员工更强烈的不满。石然从最简单的事情入手开始工作，重新培养员工的信心，解决他们的思想问题，并由此尝到了步调一致、克服难题的好处。
修炼项目
1.注意员工的思想状态，不仅仅要他们的行动
执行力第一，并不意味着执行力唯一，如果中层管理者看到员工的行动就觉得大功告成，可以高枕无忧，终究会受到结果失败的惩罚。
事实上，所谓的执行力应该是思考状态下的行动，如果你的下属思想尚未统一，各有各的想法，各有各的目标，那么，这种行动势必是松散而缺乏联系的，也就无从共同打造成功的结果，带给团队相应的成绩。
2.履行核心的责任，影响下属而不是被他们影响
中层管理者是团队的核心，团队的行动应该带上你思考的烙印，而不是各行其是，放任自流，随意按照每个人的个性来解决问题，执行工作。
所以，你应该充分履行自己身为核心的责任，认识到自身输出工作理念的必要性，及时充分地影响下属，而不是被他们所影响。如果中层管理者缺乏理念的培养、观念的学习，如果中层管理者不能充分带动下属而是被下属带动，最终反而会失去核心位置，仅仅成为行政级别上所谓的带头人，而并不具备任何实际的影响力。
3.在行动中发现分歧，在行动中解决争议
员工之间个性的差异、工作模式的分歧，如果不通过工作，往往难以暴露。
因此，中层管理者不妨把集体行动的工作当成暴露内部思想问题的机会和平台，在执行的过程中，随时注意发现下属存在的思想问题，探寻解决之道。将执行过程和统一思想过程结合起来，先统一思想再去执行，执行中不断继续统一思想，执行后及时反思调整思想，这样，两者相互影响相互促进，最后达到提升部门能力的效果。
修炼要点
（1）协调员工的思想状态，应该采取多种方式方法，比如，共同学习成功案例、共同检讨失败错误、共同发现漏洞和问题，等等。但这些方法的实行，必须是在中层管理者尊重员工思想价值、认识员工个性特点的前提下进行的。
（2）工作行动中如果出现分歧，不能妥善解决的话势必影响工作效率。
这种情况下，一方面中层管理者应该继续追求结果，不要停止手上的工作，另一方面也应该抽空让出现问题的员工理性地分析，在谈话中对他们晓之以理动之以情，重申共同的利益和目标，尽量做到平息争议，化解分歧。
即使不能完全解决矛盾，你也要在最短时间内求得步调一致，完成工作结果，更多的问题可以留待工作完成后再继续讨论。
5.4 制度保证结果
有好的制度才有好的结果
保证制度执行，是中层管理者的责任
制度应该围绕工作目标打造
平时强调制度，关键时刻才能发挥作用
管理是手段，而不是目的，制度是工具，而不是摆设。管理的意义在于强调工作纪律，协调工作分歧，使每个人的个性能够适应团队的共性，将每个人的利益放进集体利益里。而制度在这个过程中，有着举足轻重的地位。
制度是一种保障，它可以确保中层管理者能够有效地控制团队工作的进程；制度是一种规范，它可以帮助下属对照自身改变缺点；制度更是一种团队共同遵守的契约，从而让每个人更有效地融进集体工作，具备良好合作意识。
同时，管理制度同工作结果又是紧密相关的，任何制度都应该为了结果而存在。大而言之，是为了取得企业生存、发展、不断壮大的良性结果，小而言之，是为了获取团队和个人更多的绩效、奖励和发展空间的结果。因此，中层管理者在充分意识到制度价值的同时，更应该让下属明白制度存在的意义，确定每个人都能接受制度的内涵、分享制度的作用。
有制度才会有一切想要的结果
曹成所在的行政部有一项制度要求，请假必须要向主管提前汇报并填写请假表格，严禁随便不来上班。以前，大家履行的情况都挺不错，曹成被提拔为部门负责人后，不少员工都暗自松了一口气。
原来，曹成同大家的关系都不错，经常兄弟相称，在员工们看来，就算他担任了部门领导也不应该立刻“变脸”，像前任那样强调制度。果然，曹成的确在制度贯彻上松弛了许多，他觉得靠自己的能力和关系，即使不强调制度也能管好下属。他不仅允许几名跟自己关系不错的下属触犯公司禁令，还随便安排他们的工作给其他人做。慢慢地，部门内部的制度开始名存实亡起来。
不久，行政部接到一项需要调查以后及时上报的任务，需要全员加班进行统计。开始几天，几名老员工还能坚持同大家一起加班，慢慢地，他们开始利用曹成的制度漏洞，逃脱本属于自己的工作任务。结果，多余的工作任务只有累积下来，影响了整体进展速度。这时候，曹成才想到平时就应该坚持按照制度来管理，不给任何人以特权。然而，这时候再强调制度，还来得及吗？
曹成平时对工作制度不够重视，觉得管理是靠中层管理者个人的安排，自己的意志可以代替工作制度进行管理，自己的关系可以保证工作氛围的正常，在事实面前他吃到了苦头，才发现制度的重要性。“亡羊补牢，犹未晚也”，相信重新强调工作制度，打造集体工作气氛，曹成会重新得到团结完整的工作集体。
修炼项目
1.制度不能纸上谈兵，必须严格执行
制度如果不能执行，而只是存在纸面上，其价值如同一张废纸毫无意义。制度的作用在于其管理效果，只有通过制度达到令行禁止、有效管理的效果，我们才可以认为中层管理者有效地利用了这项工具，达到形成合力的目的。
因此，你必须要把制度当成工作最重要的基础，反复强调制度的重要性，将之打造成为任何员工必须遵守执行的铁律。违反制度就意味着破坏团队利益，就代表着必然要受到惩罚，只有在这样的团队气氛下，每个员工才会严格要求自己，爆发出自己都不会想到过的优秀工作能力。
2.重视制度，是为结果服务
重视制度并非是为了中层管理者树立自己的形象，或者提高自己的地位，更不是为了打压自己手下“看不顺眼”的员工，或者出于个人恩怨“处置”对方。这样做的后果只能是贬低制度的价值，让员工感觉制度只是你个人的工具，而不是为了实现集体利益的途径。
无论中层身处怎样的环境，始终要明白制度是为企业和团队服务，是为工作结果服务的。应该始终不懈地坚持强调制度的价值，让每个员工意识到制度的贯彻程度紧密地联系着工作的结果，工作结果则始终来自制度的执行程度。
3.对制度不能“想用时再用”
“平时不烧香，临时抱佛脚”，不能不说，相当一部分中层管理者在面对制度的时候都存在这样的缺点。
没有充分暴露问题，或者不需要强调工作制度的时候，中层管理者自己常常想不起来防患于未然，视制度为无物，无形中助长了员工忽视工作制度的习惯和风气。一旦到问题严重，需要强调制度的时候，反而显得和平常的气氛格格不入，无法让下属心平气和的接受。
因此，制度不是“一用就起效”的万能药，只有平时多强调、多沟通，围绕工作制度来布置一切日常工作，关键时刻，才能用好制度，管好员工。
修炼要点
（1）中层管理者强调制度，并非总是板起脸来重复纸面上的规章制度。不妨从员工自身利益出发，多渲染遵守制度获得的利益，违背制度必将受到的惩罚，这种从对方利益出发的角度，更容易让对方接受，引发他们自主的思考和反省，最终会起到比枯燥说教更有效果的作用。
（2）制度应该为工作结果服务。因此，制度并不是一成不变僵死固定的概念。对于不合理、无必要的制度，你可以适当地向老板提出修改的建议，对于部门内你有权力进行修改或废除的制度，则可以根据形势的发展和员工的综合表现，果断进行更新，以期保证制度始终符合现实需要。
5.5 “差不多”永远差最多
发挥最大潜力，才有好的结果
100%的目标，200%的努力
不要满足于现状，认为结果已经够好了
认识结果中的不足，吸取经验和教训
在职场上“混”的时间越来越长，工作经验越来越多，中层管理者在吸取其中精华的同时，有时难免也会“培养”出自己某些不良的思维定式，甚至反映到个人的工作口头禅上。其中，“差不多”就是最明显的一例。
对于老板无法提出具体明确量化要求的工作，有些中层管理者者总是感到做多做少一个样，做好做坏也一个样，只要想办法把客户应付过去就行，更不用担心结果究竟是不是最好。这时候，他们的嘴中常常有意无意地蹦出这样的句子，“这件事做得差不多就行了”。其实，他们并不明白，所谓的差不多，往往就是离题千里，毫无用处。如果一名中层管理者总是满足于“差不多”这样对工作结果的期望和描述，他的工作能力迟早将会下降，而工作积极性也终将荡然无存。
老板不需要“差不多”的结果
“李主管，最近你的手下跑销售结果怎么样？”会议上，老板询问负责销售的李威。
“应该差不多能完成工作任务吧。”李威含糊其辞地回答道。老板沉默地点点头。
其实，李威知道手下几名业务员存在很大问题，他们刚刚从大学毕业不久，没有实际工作经验不说，而且没有什么工作积累，更没有什么明确的职业发展方向。看着销售结果上不去，李威心里也挺着急的，但是他认为不能在老板面前表现出来，否则显得自己太无能了。
过了不久，老板又提出了相同的问题，“究竟完成得如何了？”李威还是给以相同的回答，“我估计能达到目标吧。”
这次老板明显不高兴了，他让李威赶紧提交最近的销售情况报表。拿到报表以后，老板指着上面寥寥的成绩批评李威，说他为什么不早点反映，这种成绩能算“差不多”？老板立即安排了资深的销售员工进入李威的团队，带领新人提高业绩。
吸取了这次教训，李威从此再也没有随便说出“差不多”一类的话，他想，这种不负责任的词语，估计可以算是中层管理者的忌用语了吧。
李威不想承认自己领导的不力，更不想表示任务完成的不顺利，因此，他用“差不多”的态度来应付领导。然而，“丑媳妇迟早要见公婆”，采用模糊不清的态度掩盖问题，只能让老板自己发现问题，使问题看起来更加放大，更加明显。
修炼项目
1.超额的努力，才能达到想要的结果
无论你工作准备有多充分，计划有多周全，都不可能完全防止工作中意外因素的干扰，也不可能看出所有的可能。
因此，与其持稍加努力就能成功的过分“自信”，不妨学会谨慎看待问题，将自己的能力看得低一点，成功的可能看得小一点，付出更多的努力，以求达到最好的结果。
“差不多”的态度则与此恰恰相反，习惯于说“差不多”的中层，不是缺乏工作责任心，就是不愿意承认缺点，不然就是对自己的能力盲目自信，以为不会出任何问题，即使有问题也只是细节。殊不知，细节上出现的问题，往往会把“差不多”变成“差太多”。
2.结果是为客户服务的，需要得到客户认可
中层管理者说“差不多”，常常出于自己的观点，是否真的完成了工作结果，还需要客户或者老板来评价。
因此，当你下次想说“差不多”的时候，不妨给自己一个警醒——客户会不会同意你的说法？老板会不会同意你的说法？在你看来差不多的结果，或许在他们看来完全不能接受，完全看不到你付出的努力。懂得换位思考，从对方的要求出发来衡量自己的工作结果，应该是得力中层管理者的基本业务素质。
3.承认结果的缺憾，为今后工作提供帮助
如果结果已经到了提交的时刻，而明显存在缺憾，你将如何向老板描述工作的结果呢？在这个问题的回答上，中层管理者的水平暴露无遗。
喜欢文过饰非的中层干部，常常会先吹嘘一通结果中的闪光点，然后对缺憾三言两语交代完毕，语言含混不清，总是想着用“差不多”“大概”“基本”之类的词语将老板糊弄过去。而真正负责工作，认真履行职权的中层干部，并不会回避问题所在，更不会玩弄语言文字游戏和概念来掩盖自己的不足，他会精确地承认结果中的不足，然后表示今后改正的决心。
如果你是老板，会重用哪一种中层干部呢？
修炼要点
（1）超额努力，就是不要只用想象中的工作标准来应对实际的工作任务。如果不能全力发挥，只用“正常”的工作能力和节奏来面对任务，就算能完成上级要求，也不可能充分显示出你的能力，更不可能体现你的潜力。那样，你同大部分中层干部又有何差别，到什么时候才能成为老板眼中的中流砥柱呢？
（2）汇报工作的语言要讲究技巧，少说那些听起来就像推脱责任的词语，多说精确、有力、指向性明确的话语。比如，“这个问题我没有处理好，是我的责任”或者“这件项目我们没有经验，没做到位，今后会利用这次经验做得更好”，等等，能让老板更清楚地看见你的工作态度和想法。