得力的中层——老板满意的下属，
得力的中层——员工放心的领导，
全力打造自己的思考模式，以成为更加得力的中层，
你会因此获得更适合的发展机会和平台。
2.1 中层的三大境界
中层需要拥有怎样的三大境界
简化复杂问题的境界
抽象具体问题的境界
顿悟日常问题的境界
什么样的中层管理者，才会成为老板眼中的得力助手，成为员工心中的放心领导？
能力强、业务好的人，当然是这个问题的首选答案。然而，中层工作的意义并不仅仅在于实际工作的操作能力、个人的业务素质水平，更大程度上来说，个人思考的境界，决定了中层将来发展的方向。
思考更深远的中层管理者，他更加擅长把复杂的问题简化，更加擅长把具体的问题抽象，更加擅长通过顿悟来领会日常问题背后的原因和实质。而达不到这些境界的中层，他们往往忙碌于琐碎的细节问题，或者过度依赖自己的“行动力”，却忽视了自身眼光的培养、心态的修炼，以至于虽然忙忙碌碌，却始终拿不出什么好的成果，更无法让领导和下属产生足够的安全感和依赖感。
因此，在拥有强大的工作能力基础上，全力打造自己工作中思考的境界，是每个中层管理者应该努力追寻的目标。
境界，决定中层的基本素质
H公司的市场部有两个小组，张恒和袁飞分别担任两个小组的组长。
市场部的工作很多，不仅需要继续跑销售、扩大业务，还需要回访已有的顾客，并展开新产品的前期市场调查。
张恒每天来到办公室，总是先花十分钟思考，这期间并不去做任何具体的事情，而是把今天打算完成的工作写在纸上，然后合并相同类型和意义的工作，安排自己认为适合的人选；再根据紧急程度和意义，来排出时间顺序。做完这些事情以后，他再通过简短晨会的方式，布置一天的工作任务。
而袁飞则与之不同，他是特别强调行动力的领导，认为一切过程都要做得快才行。每天一到办公室，他总是立即询问今天有哪些事，然后当场命令下属去完成。大部分情况下，下属也的确可以完成任务，也会产生人员和任务无法妥善安排的情况，袁飞就总是自己出马。看起来，工作完成得也不错。
然而，半年下来，在业绩统计数字上，张恒的工作小组完成的业绩是袁飞的两倍，张恒不仅受到了领导的赞扬，也更加为拿到高额分红的下属所信任和爱戴了……
案例中的张恒，作为中层的工作境界明显高于袁飞。他不仅是在运用个人的工作能力，更会通过简化、抽象和顿悟，看出问题的实质，激发团队的最大潜力，从而以最有效的方式来解决问题，收到最有效的效果。
而袁飞看起来工作节奏快，也能够完成任务，但是，由于作为团队领导的他没有足够的思考境界，只是把眼光放在具体工作的步骤上，因此即使完成，效果也不尽如人意，以至于最终在业绩统计上，完败给自己的同事。
可见，思考境界不仅仅决定了每一件工作的完成情况，更决定了中层长期工作目标的实现。
准备项目
1.简化境界——不越搞越复杂
中层管理者不再是每天只需要着眼于自己领域工作的基层员工，不再是只需要干好自己事的局部操作者，而是面临着一个团队所面临的困难，思考着一个团队所思考的问题。因此，中层需要关注的对象，不可避免地变得复杂起来。
这种复杂，既是一种挑战，又是一个机会。
想要应付这种挑战，拿到这个机会，就不应该被眼前看似纷纭繁复的人际脉络、利益牵扯、数字高低、大小差别等因素所扰乱，而要学会看出问题的核心实质，从而把复杂的问题简单化。更要学会随时总结工作，及时地把任务分为既有的类型，从而在下次面对的时候能够迅速简单地找到应对之道。
2.抽象境界——不疲于奔命
抽象其实是一种更高层次的简化，它不仅要求中层能达到把问题分类、把工作分类的境界，还要求中层会把具体工作抽象成为易于表述和思考的内容，从而更好地向上级反映、向下属贯彻，也更好地帮助中层思考和解决。
比如，有的下属反映，经销商进货频率太慢，另外有的下属反映，自己负责的经销商对不同产品的态度完全不一样，还有下属反映，自己有的产品销售很顺利，有的产品则销售停滞不前。
针对这些问题，通过中层管理者的抽象，可能会发现销售体系本身中存在的问题——不针对经销商具体特点提供产品。
如果能在这样的思考境界下指导工作，那么，当然会有所突破，改变原来的困境。相反，如果不能达到抽象思考的境界，忙于头痛医头、脚痛医脚，一听说有什么问题就去动手解决，而不想一想这些问题背后的关联，那么，工作效率可能会始终提高不了，而问题也会越解决越多。
3.顿悟境界——不盲目思考
顿悟是在长期的简化和抽象思考境界中磨砺出的一种境界。拥有顿悟境界的中层，他的思考效率是高于其他人的，也决定了他的业绩最终必将高于自己的同行们。
通过长期的简化和抽象，中层已经具备了足够丰富的经验来面对问题，他能够在更短的时间内看出别人眼中棘手犯难的问题的核心，然后凭借经验提出解决之道。
顿悟并不神秘，其实只是一种习惯、一种经验。然而，顿悟境界却又很难达到，许多中层之所以遇到了发展的瓶颈，就在于他们始终触碰不到这种境界的边缘，长期徘徊在解决问题的具体环节上，痛苦不堪地应付每天的工作，为久久不能提高的工作业绩而揪心。
准备要点
（1）要有足够的时间让自己从大局思考工作。如果作为中层没有思考、安排的习惯，就不会养成简化和抽象的习惯，乃至于无法达到更高的境界。
（2）行动之前和行动之间，要随时注意判断和领会，想得越多的中层，收获越多，离达到擅长顿悟的境界也就越近。最终，通过长期刻苦的“练习”，你会达到快速领会老板和客户要求的中层最佳境界。
2.2 中层的三大职责
中层的三大职责
承上启下
承前启后
承点启面
有了思考境界的提升，中层应该关注自己如何履行好工作职责。
由于在企业内部的特殊位置，介于管理者和操作者之间的中层，更多面对的都是带有衔接性的工作任务。这些任务既不是单纯的统领大局，也不是简单的程序操作，它们不仅需要中层既有着见微知著的细致工作能力，也同样需要具备高瞻远瞩的全局思想。一句话，中层的职责在于承上启下、承前启后、承点启面。
“上下”——指的是企业内部管理层和操作层之间的联系，由于具体的行政级别不同，中层的上级和下属平时接触并不多，保持上情下达和下情上达的清晰明确，是中层应该肩负的责任。
“前后”——指的是为客户服务的顺序，也指中层所处岗位职责的连续性。前者需要树立为客户服务应该是“一站式”的理念，而后者需要你看清楚自己所处的岗位属于企业，而不仅仅是你个人的平台。
“点面”——工作全局中，你所处的只是一个点，你完成的工作也可能只是一个点，而如何将你的“点”融入企业的全局考虑，就需要你切实履行自我职责来完成了。
认清职责——履行中层工作任务的关键
曹斌是公司人事部的主管，最近，他听到公司内部在悄悄传播的一个小道消息：销售部的得力员工彭涛，接触了竞争对手N公司。据说是因为彭涛不满于长期无法升职，打算借机跳到N公司。如果彭涛这么一走，肯定会对公司客户源产生很大影响。
曹斌心想，作为人事部的主管，如果对这种事情听之任之，恐怕是自己的失职。于是，他找到合适的时机，向老板报告了这件事，并且站在彭涛的角度，表达了实际情况，当然，曹斌也为老板找了足够的台阶，说以前不予升职那是在考验他，建议现在考验可以顺利结束了。老板当然明白曹斌的意思，表示打算考虑一下。
接着，曹斌又抓住机会和销售部的主管K通了气，没想到他也在为这事情烦恼，又不好直接找彭涛谈，正急得没辙，两人很快在这件事情上达成了一致。
最后，曹斌特意请彭涛吃了一次饭，把老板的意思先透了点口风给他，暂时稳定住了彭涛的情绪。
不久之后，公司的任命决定出来了，彭涛调到重要岗位上担任主管，同时上调年薪。一场离职风波，因为曹斌的协调而顿时烟消云散。
曹斌发现问题以后，虽然上级还没有明确表态，甚至可能都不知道这件事情，但是他仍然能肩负自己的职责，主动联系上级、平级和下属，起到折中调和的作用。最终，因为曹斌发挥了自身的职责和力量，才弥补了可能给公司造成的损失。
准备项目
1.承上启下，保持上下通畅沟通
中层如果不能积极履行自己的职责，成为上下情况沟通的重要渠道，那么，很有可能造成上下两方交流的堵塞，导致上级失去观察下情的“眼睛”，而下属失去向上呼吁的“嘴巴”。
因此，在肩负上下沟通的职责时，中层不要抱着个人利益不放。总是想着“多一事不如少一事”、“与我何干”之类想法的人，没有能力扮演好中层管理者。只有把上级的困难当成自己的困难，把下属的困难也当成自己困难的人，才有足够的搭档和勇气去做好中层的工作。
2.承前启后，发展性地看待工作
工作是一个完整的流程，限于中层的能力和权限，不可能从头到尾参与整个企业所有工作，更不可能对整个过程负责。但是，你可以通过自己对工作的观察，保证整个工作进程的效果。
其中最重要的是，要学会“一叶知秋”。某些情况下，在自身的工作过程中体现不出来的问题，或者影响较小的问题，却会影响到全局进程。此时，中层应该学会变化和发展的看待问题，提出自己的见解，争取通过有效沟通，争取能在自身工作进程和权限范围内，就解决问题的苗头。
3.承点启面，把本身工作放进全局考虑
每个人的工作对于企业来说都只是一个点，即使是部门领导，负责的也只是企业架构中的一个大点。但同时，一个小小的部门，也是作为一个面而存在，如果只布置笼统的决策，势必会影响整个工作发展。
因此，中层既要处理好自己工作中的点，将之放进企业的面中去观察和思考，也要学会把上级给的政策铺开，落实到每个下属身上，组成一个独立的面。
准备要点
（1）牵涉承上启下的工作环节中，要注意协调和衔接，既不能过分倾向于某方，也不能过分偏颇，甚至成为某方的“代言人”。如果丧失了中层独特的公正中立性，就会给自己的职场形象和工作角度带来不利影响。
（2）在承前启后的工作中，还应该注意对前任工作的总结和借鉴，不要一旦新任就大改特改，对前任制度措施一律推翻否认，也不要始终认为岗位就是自己的私人领地，从不注意培养有能力继承工作的下属。
2.3 中层的三大内伤
中层的三大内伤
心态浮躁，眼高手低
推卸责任，缺乏老板意识
学习能力欠缺，满足既有成绩
中层管理者并不缺乏实力，没有工作能力的人不可能被老板看中委以重任；中层管理者也并不缺乏理想，没有理想的人，也不会从基层脱颖而出，成为小集体的负责人。那么，究竟是哪些内伤，妨碍了中层管理者的进一步发展，导致其在工作岗位上一做几年甚至十几年，而且并没有达到老板想要的成果呢？究竟是什么样的隐疾，让你无所建树，或者感到自己怀才不遇呢？我们不排除客观因素，然而，最重要的是，你是否具有下面的三大内伤。
（1）心态浮躁，眼高手低。有的中层管理者想法高远，动辄想在自己的工作岗位上突如其来地成就一番大事业，创造一番大业绩，然而，有这么高远的想法，却并没有可以实现的手段。因此，这样的中层看起来雄心勃勃，“心比天高”，往往却落得一个心态失衡、“命比纸薄”的现实境遇。
（2）推卸责任，缺乏老板意识。有些中层管理者往往不能接受自己的错误，一旦犯错，想到的不是改正，而是利用已有的地位或权力进行推脱。比如，推给下属，推给平级，推给客观环境。也许一次两次的推脱老板并不会在意，但是，一旦让老板发现你的这种“打工意识”，他会毫不留情地请你离开现有的岗位。老板需要的是具有“老板意识”的中层管理者，是自己的耳目和手臂，而不是企业的一名普通打工仔。
（3）学习能力欠缺，满足既有成绩。还有些中层管理者，觉得自己升职无望，而能力和人脉又到了瓶颈期，另外，他们依靠以往的工作业绩，收入不菲、地位看起来稳固。因此，他们选择了逃避继续奋斗，躺在旧有的成绩上“享受”。这样的状态即使能维持一段时间，最终还是会被无情的规则所抛弃，被市场所淘汰，甚至会影响企业整体的发展和生存。
内伤——妨碍中层进步的瓶颈
大张在中层干部位置上干了五年了，一直以来他都想着怎样升职，然而，看着同自己一起进公司的同事要么跳槽去了更好的地方，要么升职加薪，而自己依然在做普通的主管，大张的心态发生了严重的偏倚。
随着心态的改变，大张不再像以前那样卖力工作。曾经干劲十足的他，现在越来越习惯于应付工作。对于上级的目标要求，他并不怎么向手下强调，摆出的态度是“能做多少做多少”，自己则经常以巩固客户关系为名，同仅有的几家客户频繁出入娱乐场所，不再谋求发展新的客户。
某次，领导安排大张前往Q城考察，带回来调查结果以供开发新市场用。大张很不想去，但是又不得不接受领导的要求前往。在Q城待了两三天后，他回来递交了报告，报告中把Q城描述成一个发展落后、消费欲望低的城市。领导对报告并不大相信，重新通过其他途径考察以后质问大张为何给出的报告不符合实际情况，大张居然推脱说是同去的实习生助手做的，领导很不满意。
不久之后，大张感到自己在公司地位每况愈下，只好辞职了。
大张的案例告诉我们，中层进步总会遇到一定的瓶颈，采取错误的心态和态度，并无益于你度过这样的困难时期，相反，用积极的心态、端正的态度、正确的习惯来应对，才能更顺利地通过职场上潜伏的艰难，走上顺利的坦途。
准备项目
1.调整心态，一名优秀中层需要稳定长远的付出
中层管理者应该积极调整好心态，要明白，企业需要你，并不是完全需要你实现个人利益的雄心壮志，也并不是首先需要你自己“向上奋斗”的动机，而是需要你能在本职岗位上作出属于自己的贡献。只有你能踏踏实实、勤勤恳恳地在中层岗位上作出持续的特殊贡献，才会换来你自己想要的收获。
因此，中层管理者势必应该戒骄戒躁，不能因为一些成绩，就只想着自己个人的利益，忘记了企业团队的需要。更不能盲目追求自身利益，而忽视长远的需求。
2.主动履行职责，不找应付上级的借口
履行职责是中层管理者应该完成的义务，如果在履行过程中出现错误，那么，你首先必须要做的是肩负起改正错误的责任、承担起相应的义务，而不是通过向外推脱来寻找应付上级的借口。
寻找借口的中层管理者，看起来似乎是聪明的，能够始终置身事外，其实不然，即使上司不做出明确的表态，在内心也已经认定了你的责任缺失，并非你的某些借口或推脱就可以改变这样的印象，相反还会加重得更多。
3.加强学习，永远不满足于普通的成绩
作为中层管理者，学习的机会永远不能忽视。无论是同上级工作，还是和下属共事，包括和客户的接触，都应该是积累自身工作经验的源泉和机会。
和上级相处，你能够学到很多管理的经验；和下属共事，你会学到最新的技能和知识面；和客户交流，你会学会从另一个角度看待自己的问题。所以，中层应该不放过任何学习的机会，时时刻刻注意提高自己的知识水平和工作能力，永远不满足于既有的水平，而是不断向上冲刺，争取更高。
准备要点
（1）心态的调整需要先进行冷静客观地自我反省。通过对自己日常行为的观察，判断自己是否存在心浮气躁的问题，从而及时改变自己看待得失、利益的习惯和态度，做到更加脚踏实地地努力工作，杜绝养成眼高手低的工作态度。
（2）学习的习惯，来自工作中主动探究的态度。中层管理者在工作之中千万不要因为越来越多的程序性工作和琐碎事务，变得越来越麻木，失去好奇心和向上的动力。记住，对自己所有不了解、不清楚的事情都要主动开口询问，做到完全搞清楚，这才是打造自己学习习惯的起点。
2.4 规章制度的“监督者”
为什么企业需要中层做“监督者”
规章制度是企业生产经营秩序的根本
规章制度只有落实才有意义
规章制度不可能完全靠基层员工自觉遵守
规章制度不可能由制定者亲自监督
“没有规矩，不成方圆”，任何企业的工作，都需要有内部严格的规章制度来维持进行。如果缺少相应的规章制度，工作节奏会被打乱，集体凝聚力将会离散，工作目标将会失去。因此，需要有力的监督者重视规章制度的执行，落实规章制度的实际意义。
中层管理者在规章制度面前，既应该是率先执行的模范，也应该是坚持落实的监督者。对于规章制度，中层管理者应该抱有坚定不移的信念，用公正公平的态度保证规章制度的全面贯彻执行。
一旦中层管理者在监督规章制度的执行上出现了某些偏移，影响了在团队内部的公信力，从大范围来说可能会影响集体工作的利益，从小范围来说会导致中层个人今后工作的不力。因此，保证规章制度的公平执行，是中层管理者基本的工作责任和义务。
监督工作——即使当“恶人”也必须履行的责任
小郑是广告公司的业务主管，下属只有老包、小刘和潘妹三个人。小刘负责市场调查、媒体联络，老包负责创意和平面设计，潘妹则是文案。
虽然公司制定了相关的规章制度，不过小郑觉得，小团队想要有充分的竞争力，中层必须和下属打成一片。于是他强调，赚钱才是最重要的，只要能搞到业务，不需要那么些规矩。于是，办公室里渐渐开始可以吃零食，可以上网看电影，可以聊家常，可以经常迟到早退。小郑有时也提醒大家注意点工作氛围，但是说话似乎开始变得没什么分量。
老板注意到了这个办公室存在的问题，对小郑进行了几次提醒，不过小郑想，既然工作任务没有耽误，老板也不可能怎么挑理。他照样执行着松散的管理，任由员工各行其是。
不久，公司开始下发年底绩效奖金。由于小刘拿的奖金分量最多，得意忘形的他不顾公司禁止交流奖金数额的规定，在同事面前炫耀起来。老包和潘妹自然受不了这样的“刺激”，开始风言风语。小郑渐渐觉得对团队无法控制起来。
新的季度结束，整个工作业务下降了不少，不久，小刘跳槽了，潘妹也打算辞职。老板对小郑的工作能力大为怀疑。
由于规章制度执行的不力，小郑的团队变得松散无力。最终受到影响的不仅是企业和员工，也导致小郑个人的事业发展遭遇低谷，成为失败的管理者和监督者。
准备项目
1.理解规章制度
想要监督规章制度的执行，中层管理者自己应该首先理解好规章制度。对于条款拟定的意义、具体的内容、执行的手段，都应该有充分的认识和理解。如果你自己对于上述方面的概念都不清楚，那么在监督执行的过程中，势必会产生不利的影响。
2.重视规章制度
中层管理者自己应该带头重视规章制度。想要下属坚决执行的规章制度，如果中层管理者自己在内心对规章制度并不在意，当然不可能让下属重视起来。
按照心理学上的“不值得”原理，每个人对自己认为不值得做的事，都不会去做好。那么，假如中层管理者内心认为是否遵守规章制度不重要，那么，整个团队也必然受到这样的暗示影响，导致工作氛围的混乱和目标的丧失。
3.刚性执行，柔性做人
对于规章制度，应该刚性执行，因为这关系到工作任务是否能顺利完成，工作效率是否能提高。而对于与下属的关系，应该柔性处理，并不应该只强调规章制度，而忽视人际关系的灵活处理。
实际上，“做人”和“监督”两者并不矛盾。中层管理者做好人，处理好同下属的关系，才能更好地带头执行工作纪律，反过来，做好监督工作，体现出自己的公平公正，也能更好地树立自身形象，成为集体中的团队核心，培养出更好的人际关系。
准备要点
（1）执行规章制度，既应该强调对规章制度的理解，也应该强调同实际情况的结合。如果只能被动地从规章制度执行出发，削足适履，反而并不一定能取得良好效果。按照团队集体的现实情况，分析规章制度具体的执行过程和环境，才能找到最好的结合点。
（2）规章制度的执行，实际上就是人员凝聚力的捏合。因此，不妨把规章制度看做帮助你打造团队的一种工具，而不是一种单纯的管理手段。从团队出发，从共同目标出发，才能更好地执行规章制度。
2.5 企业文化传播与建设的“桥梁”
中层怎样做好企业文化的传播与建设
企业文化代表企业的灵魂
企业文化带来团队的凝聚力
企业文化打造员工的归属感
企业文化展示集体的形象
如果说企业的规章制度意味着整体框架的搭建，那么，企业文化就是企业的精气神，就是企业的灵魂。企业文化展示的不仅是作为企业整体的形象，更代表着企业内部每个人的荣誉。拥有良好文化的企业，对外能表现出团结一致，对内可以捏合起集体的工作能力。
在打造企业文化传播和建设的过程中，中层管理者扮演着重要的“桥梁”作用。中层管理者不仅需要在企业团队内部主动适应文化，还应该自发地传播和建设既有的文化，并注意对企业文化的发展和创新。同时，在一切细节中，中层管理者都应该努力体现出企业的文化，并将之融入进自身和每个员工工作的过程中。
企业文化的传播与建设——中层身体力行的重要任务
翟云从A公司被挖到B公司担任客服部主管，她明显感到两家公司文化的不同：A公司老板看中的是员工之间的竞争，通过激烈的竞争来促进员工的业务水平提高，翟云在这样的环境中如鱼得水。而B公司则强调员工之间的配合，老板认为，不懂得配合的员工，难以靠个人做出什么大的业绩。因此，翟云不断在工作中提醒自己，适应企业的文化，并参与传播与建设。
某次，翟云带领手下几个成员参与一个售后调查项目。由于公司其他部门有急事，经过老板的批准，需要从他们这里借调人手。这下，手下的成员不乐意了，有的说，难道我们客服部工作就不重要，还有的说，把人都调走了，我们这边怎么工作。
翟云并没有附和下属们的意见一起发牢骚，她镇定地说：“公司是一个集体，今天他们需要我们的人，将来我们也可能需要借调他们的人。很正常啊。”然后她把多余的工作都搬到自己桌上，动手开始加班。
这下，下属们纷纷感到不好意思，主动提出来一起分担加班任务。在大家的共同努力下，多余的工作很快就完成了。翟云乘机说：“一个团队，就是要像我们这样心往一处想，劲往一处使，才能创造业绩，对自己利益有最大的保障。如果因为一点小事就分崩离析或者牢骚抱怨，对自己对大家都没什么好处。”
通过这件具体的事例，翟云的团队成为公司最团结的部门，用实践传播和建设了企业的文化。
翟云不仅自己主动适应企业的文化，同时，还抓住工作中的机会，配合企业文化进行传播和建设。事实证明，结合具体工作中的行动打造企业文化，渗透企业理念，比起一味地说教效果要好得多，对于中层自身工作也有更强的促进作用。
准备项目
1.企业文化——中层管理者参与建设
任何企业的文化总是在发展和变化，不仅需要每个员工努力适应，还需要主动参与建设。在文化的建设过程中，中层承担着重要的先锋作用。
中层管理者对于企业文化的建设，可以通过如下步骤进行。
一是在完成具体工作的过程中。中层管理者在每个工作任务的完成过程中，都应该主动适应企业实际的文化，并结合同下属的相处、同客户具体的接触等细节，将之发挥体现，形成本部门的工作习惯和传统。
二是在对新员工的培训引导方面。每当有新人进入本部门，中层管理者首先应该强调的是本企业的历史和文化，树立新人对企业的归属感，通过感情、理念的认同，将企业文化渗透进入每个新员工的内心。
2.企业文化——中层管理者参与传播
企业文化不仅需要建设和创新，还应该有具体而详细的传播过程。文化的传播本身是一个烦琐的过程，需要中层逐渐将既有文化带入工作过程。
通过一定步骤的方法，可以帮助中层管理者实现对企业文化的传播目的。比如，制定详细的工作计划，在既有的工作目标指导下，形成详细的传播方案。或者通过同不同客户的接触，逐渐打造出文化的不同传播平台。
3.企业文化——中层管理者参与融入
企业文化并不仅仅是面向下属和客户的环节，同时也需要中层管理者个人的适应。
中层管理者作为个人，本身的教育背景、工作经历具有其独特性，因此，也不可能毫无缺点，更不可能没有同企业文化的冲突之处。因此，把握好对企业文化的融入，早日成为企业文化的一分子，才能便于中层管理者的工作开展。
在工作中，中层管理者应该努力解决本身工作习惯和企业集体文化的矛盾，打造好自己的工作习惯，给下属形成良性的示范。
准备要点
（1）建设企业文化，一定要符合企业本身的特点。这就需要中层管理者能够努力弄清楚企业本身的背景，跟随企业发展变化，将企业的长远发展态势同部门的工作进程结合，形成文化架设的短期目标同长远目标。
（2）传播企业文化，可以运用更多的方法，找到更多的桥梁和路径。过于单调的传播方式方法，会导致员工和客户感到枯燥和乏味，从而无法适应和接受企业的全面文化氛围，形成企业文化的传播失败。
2.6 得力中层的三大表现
得力中层的三大表现
本职工作稳定完成
平级之间协调沟通
面向下属树立形象
究竟什么才是得力的中层管理者？是只会埋头苦干的“老黄牛”，还是只会耳提面命的“监工”，抑或只会仿照上司的口气来说话的“传声筒”？其实，这些表现各自有其可取之处，但又有着其片面狭隘的一部分。真正的得力中层，应该是各方面都有其长处，能够令上司放心，让下属满意，使客户开心的中坚力量。
典型的得力中层管理者，有着其稳定的三大表现：
（1）本职工作——对于自身的本职工作，如拟订部门工作目标、从事部门管理、安排部门工作计划、协调部门内部合作关系等，中层管理者应该能够表现出充分的控制力，从中体现出自己缜密的工作思维、有序的工作节奏和强大的工作能力。只有首先是个好员工，其次才能成为一名好的管理者。在这样的规律下，本职工作的完成能力应该是成为得力中层的基础。
（2）平级沟通——平级之间的沟通协调，将会决定中层管理者的工作氛围。如果只会埋头工作和管理，不会影响周围平级对你的看法，无法打造出良好的人际关系，那么，再多的努力也可能因为不经意间的一两句话而付诸东流。
（3）下属带动——中层管理者主要的工作是影响和带动下属。对于不同的下属，要考虑到他们不同的想法和着眼点，采用不同的激励方式，鼓励他们发挥出潜力。如果不能想办法将自己的努力变成带动力，引导下属共同努力，那么，这样的中层管理者无疑是失败的。
得力中层——三大表现打造最好的员工
赵平从普通文员提升到了代理主管的位置，自然受到了公司上下的注目。渐渐地，风言风语也传出来，赵平知道是有几名资格老的主管不太认同他的提升，不过，他相信自己的努力会证明老板的提拔没有错。
于是，赵平在工作中加强计划性，无论任何项目，自己总是精心地安排好步骤，然后召开全体部门成员参加会议进行讨论。这种与众不同的方式，极大地激发了下属的自信心和活力，取得了一举两得的好处——既保证了计划得到了成员的支持，又获取了他们的良好印象。
同时，赵平在中层管理者群体内也注意自己的表现，由于是新提拔的主管，他并不过分地彰显自己的能力，而是强调业绩来自公司集体和各部门的配合，来自下属的努力。在工作会议上也是先听再发言，但是他的发言总是一针见血，直接点出问题的核心。渐渐地，赵平沉稳的表现受到了平级同事的认可，以前曾经表示不满的主管们也逐渐认可他的能力。
通过对本职工作、下属和平级之间正确的处理和对待，赵平用事实证明自己的确是老板可信赖的中流砥柱，不久，老板宣布给他调薪，正式任命他成为公司的中层主管。
赵平并非不知道自己的提升受到非议，然而，证明自己最好的办法不是靠语言而是靠行动。通过处理好各种矛盾、提升个人形象、展现个人能力、协调个人关系，赵平最终获取了全体成员的认可，成为一名获得好评的中层管理者。
准备项目
1.立足本职工作，超额完成任务
本职工作是中层管理者始终不应该忽视的基础层面，是你在企业中得以生存的基础。不仅如此，你更应该在担任中层职位的初期，就充分体现出个人的工作能力，超额完成任务。
重视本职工作，超额完成任务，能够帮助你在带给老板惊喜的同时，在下属和同级面前充分体现出自己的个人能力，借以增强自己说话的分量，提升自己的职场说服力，培养出良好的第一形象。
2.注意平级沟通，协调部门间关系
公司里的部门众多，作为一名普通的中层管理者，你势必要学会处理好对外关系，同其他部门紧密配合，实现无障碍的沟通和协调。
要想达到这样的效果，只知道埋头苦干，或者一味维护本部门利益，都是不现实的做法。你必须要注意同其他部门中层管理者的和谐相处、求同存异。虽然存在竞争关系，但是，要着眼于你们共同的利益和平台，并以此为基础加强联系，主动示好，及时承认对方的长处和自己的缺点，才能构建出充分的个人发展空间。
3.带动下属工作，用行动解决问题
仅仅靠中层管理者一个人的努力，不可能解决所有问题。同时，老板需要的也不是一个事必躬亲、自己完成一切工作的中层管理者，而是一个能够发挥黏合作用，担当“催化剂”的员工潜力激发者。
因此，中层管理者不要以为靠自己的个人能力就能实现一切目标，只有带动他人，激发下属，靠实际行动的示范和人际网络的经营，体现出集体的变化，才能成为强而有力的企业骨干力量。
准备要点
（1）立足本职工作和带动下属并不矛盾。比如，仅仅靠个人的分析判断，拟定的本职工作计划或者步骤并不完美，这时候就需要下属的积极参与，更不用说其他需要团队配合才能完成的本职工作了。
（2）老板对你的印象不可能毫无感情色彩，不可能不受到你周围人的影响。因此，打造良好的人际关系，不仅仅是为了创造业绩，更是为了从氛围上暗示领导给出你“得力”的评价，形成“得力”的印象。