仅个人能力，中层管理者很难成功，
更难以取得团队绩效的充分提升，
只有上下一心，高效配合，形成合力，
才能形成更加高效率的工作风格，打造团结协作的工作团队！
9.1 高效的团队就是人人高效
团队成员高效的重要性
成员是团队的重要组成部分
工作态度会相互影响
水桶理论
中层管理者负责的不只是个人，也是为自己的一个团队负责。
团队的成果代表着中层管理者工作的成果，团队的工作效率意味着中层管理者自身的工作效率，团队的表现决定了中层管理者在上级眼中的工作能力。因此，中层管理者的目光应该随时随地关注自己的团队，关心其中每一名成员，只有做到让团队中的每个人高效，才能获得更加高效的团队。
让团队成员更高效的侧重点很多，在工作能力、工作经验都大致相同的情况下，不受外界情况影响，难以轻易动摇的团队，将表现得越发稳定。反之，动辄为一点传言或者一些突发情况而自相惊扰，难以避免内部的波动，这样的团队势必会因为很多意料之外的情况而影响工作态度，降低工作效率。
高效率的影响——带动好团队内的每个成员
最近，工作业绩不佳，上级批评的话语，经常在销售二组的汪俊组长耳畔回荡着。
其实就汪俊个人来说，他的能力是很强的，曾经领导过多个团队，是公司内的重点骨干，但是近来这种情况好像不一样了，业绩越来越差不说，团队内部还隐隐约约兴起了流言，搞得大家人心惶惶。
事情的起因在团队的销售主力——赵月臣身上，原本他的业绩很是不错，但慢慢地就开始有了滑落的迹象，尤其是这几个星期，不光鲜有客户，还经常请假不来上班。团队的整体业绩自然受了很大影响。公司内部开始有人谣传说：“赵月臣被对手公司瞧上了，过不了几天就要跳槽，人家给的薪水那可是相当可观啊。”此话一出更是让众人无心工作。
这时汪俊站了出来，据他的了解，赵月臣压根就不是想跳槽，而是他母亲生了重病，他把之前积攒的年假用来照顾他的母亲。汪俊由于从事销售多年，人脉很广，所以托朋友给赵月臣介绍了一个好医生，没过多久，赵月臣就继续回来上班了。
这个举动不光平息了谣言，还让赵月臣打心眼里佩服起汪俊来，此事口口相传竟成了团队中的佳话，在赵月臣这样的销售骨干的带动下，每人都高效率地投入到了工作之中，没过多久，团队的业绩恢复了原有的水准，还提高了不少。
人们总是喜欢说整体力量的庞大，而忽视了个体的作用。其实在现实的团队中，只有人人高效，才能形成团队的突飞猛进。
在案例中，就是因为一个员工的效率降低，不仅影响了整体的效率，还在团队中兴起了流言，可见重视每一个人对于团队来说是至关重要的。
修炼项目
1.稳定员工的效率：他们决定团队力量
一般来说，员工们的工作经验不如中层管理者丰富，心态也往往不能很好地控制。一点风吹草动，往往会影响他们的情绪，破坏他们本来稳定的工作效率。
因此，中层管理者应该善于稳定其中每个人的工作效率，引导员工将心思用在工作上来，而不要把过多的注意力分散到无须关心的事实上。从而保证员工始终用稳定的效率从事工作，保证团队发挥最强的合力。
2.言传身教：用自身工作态度影响下属
如果中层管理者表现的和团队中的下属没有什么不同，那么，自然难以用本身独特的工作态度来影响下属。“领导也就这样”，员工们很容易因为这样的心态，而更加有恃无恐地降低自己的工作效率，进一步丢失应具备的工作态度。
因此，无论是在日常工作中，还是遇到突发的事件，中层管理者都应该起到带头的作用，以身作则，这样才能做到上下一心。
3.消灭短板：重点关注最容易动摇的层面
团队工作效率的降低，往往来源于其中的某一个环节，甚至可能只因为具体的某一个人的行为，而破坏团队所有成员的努力。
在平时观察的积累上，你应该在出现问题的时刻，特别关注这些可能动摇的团队层面，及时地提醒他们保持原有的工作效率不要轻易动摇，在他们发生负面影响之前，及时地予以帮助和改正，以保证整个团队工作的平稳有序进行。
修炼要点
（1）自身在稳定团队的工作态度中能够发挥多大影响，取决于中层管理者平时在工作中树立的权威。中层管理者的工作能力、工作态度、人际关系等综合表现优秀的话，都会让下属有所触动，并给出相应的配合行为。
（2）对团队短板的关注来自平常工作中的了解，“将不知兵”的状态下，中层管理者很少和员工交流感情、分析内心，也就谈不上具体去观察不同的员工各自的状态。一旦面临团队整体的动摇，甚至都无法判断清楚究竟来自何种原因，这样的中层管理者无疑是不负责的。
9.2 承担自己，更要承担他人
中层管理者的岗位职责
为员工的错误负责
监督检查员工的职责
承担自己应有的责任
中层管理者岗位的特殊意义在于，你不再仅仅是作为一个个体为企业做事、为老板服务。在老板看来，他雇用你担任中层管理者的意义，就是要让一个团队的责任能够投射到具体的某个员工身上，一旦他需要明确责任，或者交代任务的时候，只需要找到这名领导员工，而不必再亲自过问一切细节。
岗位的作用如此，那么中层管理者更应该明白，自己承担的不仅仅是自身工作，而更多的还有他人的工作。只有作为团队领导的中层管理者能有这样的意识，整个团队才会因为核心的承担力，而显得越发团结一致，目标突出，合作力大大提升，工作效率明显加快。
承担别人，就意味着时刻将员工的工作状态放在心中，明确自己有着为员工错误负责的义务，当问题出现时，应该首先在上级面前检讨自身的不足，而不是尽力推诿。让员工承担责任，会丢掉下属的信赖，失去团队的合作力。
中层管理者——对下属的工作结果负责
老板打来电话，声音听起来很不快，他让财会部的主管柯蕙赶紧去一趟。
柯蕙来到办公室，发现自己手下的小雨正一脸无辜地站在那里。老板脸色阴沉地招手让柯蕙走近，拿出一张表格说：“你看，这是上次让你们准备的给客户的资料，这里，还有这里，两个数据，都是错误的。市场部的同事花了很大力气才跟客户解释清楚，对方觉得很不可思议。你的手下都是怎么做事的？”
柯蕙仔细看了看数据，才发现数据是自己给小雨的，看来，前段时间工作繁忙，很可能是自己统计时弄错了。柯蕙镇定下情绪，对老板说：“领导，不好意思，的确是我的责任，我工作出现的错误。而且，也是我把数字弄错交给了小雨，她的工作态度没有错。处罚就处罚我吧。”
老板不高兴地挥挥手说：“下次要注意！”让柯蕙和小雨离开了办公室。出了门，小雨感激地对柯蕙说：“柯姐，谢谢你了。”
“没事的，的确是我的错，而且就算不是我的错，我也应该对你们所有的工作结果负责。”
这件事情之后，整个财会部更加服气柯蕙的管理，团队变得更有效率；而她也加强了自身的管理，没有再出过类似的错误。
柯蕙及时承担了下属工作结果的责任，没有表现出推诿。因此，她不仅履行了自己的责任，同时体现出对团队的负责，加强了团队的凝聚力，也无形中增强了下属的工作动力和效率。如果用的是另一种态度，可能结果就会大打折扣了。
修炼项目
1.员工的一切错误都有你的错误
员工的工作错误并非和你无关，从员工成为你的下属那一天开始，你们的工作结果可以说就紧紧地联系在一起。员工的成功意味着你领导得有方，同样，员工出现错误，也不可能只由他们自己来负责。
无论是工作粗心、还是工作态度不负责，以及交流沟通出现障碍，很多程度上都有着团队领导关心不够、观察不清、处理不当的错误。因此，首先避免自己犯这样的错，就能一定程度上减小员工犯错的可能，减少用在修正结果上花费的时间。
2.随时把员工的工作放在心上
减少员工犯错的另一种可能途径是把他们的工作放在心上。
中层管理者必须要具备过人的注意力和时刻旺盛的精力，这样才能做到不仅记住自己的工作，还能随时随地想起自己的员工在做什么，并加以监督和参与。否则，很可能因为中层管理者对员工工作的失控，而导致团队工作的无序和不受监督，以至于发生问题时才临时抱佛脚。
3.表现态度，出现问题时首先批评自己
即使问题完全和中层管理者没有关系，但是当问题造成后果，影响全局时，中层管理者还是必须要表现自己的态度，首先批评自己的责任。中层管理者通过批评自我责任，才能够使对员工的批评显得更加公平、更加客观和更加有说服力。同时，通过自我批评，能够让你的上级看到你的反思态度，是对问题加以改正而不是推诿，对责任加以自我明确而不是继续存在出错隐患。
修炼要点
（1）防止员工犯错，重点在于把自己同员工看做一个整体。从内心明确，当领导批评你的下属时，受到影响的绝对不仅仅是他个人，而是整个团队，团队的评价降低也就是中层管理者的评价降低，因此，对员工负责，也就是对中层管理者自己负责。
（2）自我检讨应该真诚有力，出发点应该是为了警醒自我和下属，防止再次发生同样的错误。当下属看到因为自己的失误，而导致领导在上级跟前诚恳地承认错误，或者在团队面前自我批评，绝大多数都会产生自责，并把这份自责转换成为今后努力工作的动力。
9.3 让合适的人做合适的事
量才而用，各司其职
学会将任务划分类型
熟悉自己的下属
分配任务：兴趣结合工作需要
一个团队是否能有充分的合作协调能力，其内部的岗位上是否安排了合适的人选是重要的原因。如果岗位上的员工热爱工作，能够发挥自身所长，那么，不同的岗位将会形成相当有效的合力，形成团队的高效。如果岗位上的员工或厌倦工作，或无法发挥特点，那么，团队越大，人员越多，越会导致内部的矛盾丛生，问题不断。
由此可见，中层管理者在分配岗位工作上应该履行自己重要的职责。通过把不同的工作安排给不同的员工，你能够有效地促进团队中各个角色的固定形成，并且结合具体的工作任务布置过程，来了解员工的不同特点，发挥他们的不同特长，保证人和事对应的科学有序。
通过让合适的员工做合适的事情。中层管理者将最终得以开发团队的潜能，提高团队的价值。
人和事——为手下找到最合适的舞台
朱成受公司的安排，来到B市的手机专卖店担任店长。
第一天上午，正是生意清淡的时候，朱成从办公室的玻璃隔门向外看去，观察员工们的表现。然而，情况却不容乐观：本应该负责售后的小宋不知道什么时候从售后服务柜台溜到了销售柜台，正在专心致志地看着手机模型；本应该管理销售柜台的小白，正跟其他营业员窃窃私语着什么。
朱成并没有马上去制止，她想了想，在中午吃饭的时候同小宋和小白进行了一些接触。她发现，小宋喜欢摆弄手机、计算机这些机器，而小白早上同营业员谈论的其实是顾客对手机的评价和反应。同时，小宋性格内向沉稳，说话得体老练，而小白则性格爽朗，比较热心。
通过对员工的了解，朱成决定给两个人调整岗位，让小宋去做销售，而让小白去做售后服务。没想到，两个人的第一反应居然都很热烈，原来，她们早就“觊觎”对方职位很久了。
果不其然，互换了岗位的两位员工，在新的工作领域如鱼得水，大大提高了整个集体的工作质量。
朱成给两位下属互换工作岗位并不是心血来潮，而是建立在长期养成的观察能力和分析能力基础上的，通过为员工选择岗位，她不仅更加受到员工的喜爱，也提高了团队的工作水平，展现了个人的领导才能。
修炼项目
1.任务类型在你眼中的分类
每个人都有着自己的特长及关注点，同样，不同的中层管理者眼中，必然有着不同的工作任务分类。
有的中层管理者只能简单地把工作分为紧急和不紧急的，重要的和次要的，简单和困难的，等等，其实，这只是根据个人感觉进行的分类，出发点是作为员工的心态；而有的中层管理者则善于将工作分为适合外向的、适合内向的、适合领导气质的、适合技术操作的，等等，出发点是作为管理者的角度。两者相比，从管理上来说，无疑是后者将更切合实际，更能发挥效果。
2.从不同侧面去看待下属
看待下属要从不同侧面，如果专门从缺点去看，那么，任何下属恐怕都不能令人满意。如果仅仅从表现上来看，也往往会形成错误的认识。
“这个下属不负责”，“这个下属喜欢偷懒”，等等，中层管理者做出这样的定论似乎很容易。然而，你并没有仔细地想一想，人是受到环境影响的，如果能够为这样的下属换一个环境，换一个岗位，能不能达到换一份心境，换一种态度的目的？很多中层管理者没有这样尝试之前，就直接给下属贴上了人为的标签，导致了团队工作能力不断丧失。
3.分配任务的巧妙艺术
分配任务既要结合员工的能力，又要首先激起员工的兴趣。这就关系到中层管理者是否具备巧妙的言语能力和不为人所察觉的暗示艺术。
当你分配的任务能够为员工所欣然接受，并感到自己的能力的确将因为新工作新环境而充分发挥时，那么可以想象，团队的成功也就不远了。
修炼要点
（1）要学会从下属的缺点中看到其可塑性，进一步把缺点改造成为优点。比如，性格外向可能是缺点，常常在团队中过分活跃，然而，让性格外向的员工从事外联工作，或者从事客户咨询服务，那么，性格外向的特点很可能发挥作用，变成有利于工作的优点。
（2）暗示员工适合做某项工作的方法，很有必要加以学习和锻炼。通过描述员工的表现，比如，“你能静下心来”“你是很受大家喜欢的人”，等等，可以加强员工的自信，使他充分认识到自己的能力特点，然后再具体描述工作的需要，“这个岗位需要仔细安静”“这个任务必须要有亲和力才能完成”，从而建立员工和任务之间的联系，最终让员工开心愉悦地接下任务。
9.4 有力的拳头需要五个手指攥到一起
捏合团队的重要性
团队不容分散成小团伙
以长补短，提倡互助
调和团队矛盾
中层干部想要掌控工作，保证效率，必须要做到掌控团队。如果下属们像一盘散沙，各自有各自的打算，各自有各自的想法，互不包容和理解，很少顾及他人和集体，那么，即使中层干部个人能力再强，工作态度再端正，恐怕也无法将团队捏合成为有力的拳头，发挥出最大的力量。
如果中层管理者不当，让团队沦落成为团伙松散的组织，无法调和内部人员之间的矛盾，那么就谈不上互相配合，可以说，团队中的每个人都如同手指一样，只有相互靠拢，攥在一起才能让团队在质量上有很大的飞跃。
团队的黏合剂——将裂缝消灭在最初阶段
每周一次的销售小组会议召开了，组长范程主持会议。这次讨论的是如何分配下季度工作任务的问题。
范程首先总结了上季度的工作任务完成情况，重点表扬了小邱，他的业绩完成得相当出色，其次还认可了小吴的工作，作为业绩的第二名，他的表现也可圈可点。
之后进行了工作任务的分配。分配结束以后，小邱不满地当众说道：“这个季度我的工作任务又增加了啊，领导，上个季度我可是努力加走运，这个季度再增加，我可真有困难了。”说着，几个和小邱相处较好的同事也纷纷表示支持。
小吴在一旁冷冷地说：“是啊，上个季度你好像还抢走了我负责的两个经销商。”
“怎么能这样说呢？不都是公司的嘛。当时你不是出差了嘛，是他们找不到人，才找到我的啊。”
话没说完，就被小吴身边的人的反驳打断了。
看着矛盾升级，组长范程赶紧开始调和。他听取了详细情况，将小邱的过重的任务分担到了其他的员工身上，同时也鼓励了员工们应该把工作当做是团队整体的事情，不应总是想着是谁抢了谁的工作。每个人在工作中总会有起伏，但总体上都为团队做出了贡献，所以不应有嫉妒的情绪，更不应该产生矛盾。
尽管团队中经常会出现一些矛盾，但是只要合理解决，并按照实际情况进行规划，那么矛盾反而会演变成为催人上进的动力，如果只是一味地按照个人意愿厚此薄彼，那么整个团队终将会支离破碎。
修炼项目
1.要做团队的领头人，不做团伙的老大
团队需要领头人，但是不需要团伙的老大。
作为团队的领头人，中层管理者应该能够从大局出发，从长远出发，高瞻远瞩，看清整个企业对于团队的工作要求，而不是忙于许诺，用暂时的眼前利益，来稳住存在矛盾的员工。你应该明白，暂时的眼前利益只能“治标”，不能“治本”，一个松散的集体，是无法长期取得稳固的业绩的。
2.团队的事情，就是大家的事情
团队的事情应该是所有成员的事情。因此，无论是相互帮助，还是相互配合，都应该出于“公心”而不是“私心”。谈不上谁损害谁的个人利益，谁又给了谁面子。
中层管理者应该多用这样的工作思想和态度去浸润整个集体，让大家能够分清私人情感和工作义务。互相协作、共同提高是工作的必要条件，并不是为了私人之间的情感交流，或者把工作仅仅当成联系人脉的纽带。
3.学会调解，让员工之间没有障碍
员工之间出现矛盾、冲突，形成交流障碍并不罕见，中层管理者相对应的处理办法，则能显示出能力上的差距。
有的中层管理者只会用大道理来压服人，有的中层管理者则只会用小利去求得暂时的和解，其实，这些方法都不足以用来凝聚一个团队。
真正的调解方法，在于让员工们意识到集体的利益就是自己的利益，同事的利益也就是自己的利益，短期内看起来自己受损，其实是保障了工作效率，最终扩大的是自己身处的平台。晓之以理，动之以情，相信员工们最终会理解你的苦心。
修炼要点
（1）想让员工们相互理解配合，中层管理者自己首先应该有鲜明的态度——一切为了工作。如果中层管理者动辄意气用事，在工作中不能客观、理性、独立，经常受到主观感情色彩影响，那么，你也就无从要求员工更加照顾集体、更具有“大我”意识。
（2）对于出现矛盾的员工，你应该扮演他们之间沟通渠道的角色。通过对双方的接触，展开帮助他们相互之间重新认识的工作，启发他们改变自己看待问题和事物的角度，用新的眼光去发现对方。同时，工作中不仅不要隔离双方，反而要在自己也参与的情况下，让双方更多地合作共事，增加了解，增进工作中的友谊，最终能够重新捏合到一起，成为真正的团队。
9.5 共享资源，为我所用
共享资源利于团队
资源：团队共同开发
资源：团队共同使用
整合资源让团队合作更无间
无论是人脉资源，还是市场资源，都是完成工作任务所必需的前提条件。显而易见的是，资源掌握越丰富，就越能加快工作速度，提高工作的效果。在前提相同的情况下，掌握的资源甚至可以决定工作的成败，决定团队的兴衰，决定中层管理者的职场走向。
鉴于此，资源的共享平台搭建，必然应该成为中层管理者领导团队重视的问题。通过分享资源，团队成员得到越来越多交流的机会，通过共同使用资源，团队成员获得更多的工作经历。对资源的整合过程，实际上就是对团队关系和脉络的梳理，让彼此间的合作走向更加亲密无间的状态。
打好手上的牌——资源属于团队
主管业务的杨经理叫来了主管销售的陶组长，询问最近他负责的N市的一笔业务。
“老陶，那家客户你们拿下来没有？”
“杨总，是这样的，客户对我们的产品很认可。不过，他们由于是第一次同我们接触，所以似乎总有点不放心我们的售后服务。现在好像还在纠结着呢。”陶组长皱着眉头说道。
杨经理想了想说：“如果我给你们安排一家和他们熟悉的客户，帮助你们现身说法介绍售后服务，你感觉会不会把握大一点？”
“呃，那当然有效果，我敢保证可以在此基础上说动客户。”陶组长高兴得差点没拍胸脯。
等陶组长走了，杨经理叫来另一销售组的朱组长。
“老朱，听说你跟N市的那家大集团销售关系做得很好啊。他们对我们的售后了解吗？”
“杨总，他们很了解我们的服务水平。”朱组长信心十足地说道。
“那我可要请你给陶组长他们帮个忙了……”杨经理把实际情况说了一遍。
听说要借用自己手上的客户，朱组长脸上未免有些难色。不过，在杨经理的分析下，他也感觉是为公司在做事，不仅仅为了帮助陶组长的业绩，于是，他立刻行动起来去邀请那位客户出面。
工作团队中的任何成员都不可能是三头六臂，他们不可能掌握超越自己业务能力和范围的资源。这时候，就需要由中层管理者来统一调配资源，划分责任，利用自己的关系和权力整合工作条件，达到促进下属的了解和信任，加强交流与合作的目的。
修炼项目
1.每个成员都有开发工作资源的责任
工作资源的开发不是某一个人的事情，更不应该完全是管理者的事情。所有的团队成员在工作中都有义务和责任，留意一切可能为将来团队工作所用的资源，并加强发掘和联系，以保证随时可以用上。
2.资源并不属于个人，而更多属于集体
虽然员工个人付出了很多努力，不过，手头的工作资源并不应该属于员工自己。
中层管理者应该多强调资源属于整个集体平台的意识，只有平时注意这样的引导，员工们才能在需要整合资源的时候相互充分信任协作，互相提供给对方必要的支援与帮助。当整个团队形成互助、共赢的气氛之后，工作节奏必将加快，而工作质量也会提高。
3.中层管理者应大胆整合工作资源
当团队内部资源交流不畅，或者无法相互配合的时候，作为中层管理者，你应该及时发挥岗位的作用，利用自己的大局意识和指挥能力，协调下属们通过互通有无，互享信息的形式，整合各自手中的工作资源，形成良好的互动和配合，以达到尽快完成工作的效果。
修炼要点
（1）为了强化开发工作资源的意识，中层管理者应该经常性地强调拓展业务渠道的重要性。对于对工作资源重视不足、收集不够积极的员工，应该及时提醒，并安排这方面能力强的员工予以帮助。总之，全员发动，全员参与，让所有下属都成为资源收集者，你的团队效率才能越来越高。
（2）整合资源对于中层管理者的要求很高，这个过程必须建立在你对每个员工手头资源的充分了解上。如果员工对你充分信任，同时你对他们充分了解，那么，有关工作资源的信息你才能更加透彻地掌握。反之，如果中层管理者自己都不清楚手头的牌，就注定难以打出有力的组合策略。