书城管理中层管理者的行动指南
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第10章 修炼4·解决力:做解决上下属问题的专家

中层管理者的工作经验成熟可靠,同时,由于同时面对上下属,因此,关心的事项注定更加繁多,通过有效解决不同性质不同层次的问题,中层管理者将变得越来越重要,成为企业依赖的“救火”专家。

7.1 要创造效益,必须解决问题

解决问题的意义何在

发现效益来源,必须克服困难

提高效益的条件,从解决麻烦中诞生

获得上下属的好评,来自工作问题的解决

效益如何,始终是老板考核中层管理者的重要指标。身为老板,他没有太多的时间关注你花了多少力气在团队管理上,也没有多少精力来指导你如何提高工作效率。他需要的是你通过不同的合理手段,为企业创造出效益。因此,为了做到创造更多的效益,中层管理者必须学会准确、及时地应对各种不同的问题。

解决问题必须要对困难有着清醒的认识,没有困难存在,中层管理者也就不可能立足于企业。这样看来,困难必然和工作、和中层管理者的岗位紧密相连,不可分割。你所需要做的不是抱怨和烦恼,而是遵循规律来解决问题,克服困难,从而提高部门的效益,收获来自上下属共同的赞誉和好评。

减少问题就是在增加效益

某电脑店的店长周宇毕业于工商管理专业,几经磨炼,他终于成为企业的中层管理者。然而,他深知这个岗位的责任重大,对于自己有着更高的要求和考验。

考虑到自己的专业背景并不是电脑技术出身,周宇白天忙着店内的工作,晚上自己购买了专业书籍在家自学,好在信息社会,年轻人多少都有电脑的基础,不久,周宇就掌握了相当程度的电脑维修技术。

某天下午,店内的技术员到客户单位去了,恰逢此时,一位客户带着笔记本电脑出现在店堂,他口口声声说要退货,因为笔记本电脑的屏幕不亮了,无论怎么处理也毫无反应。销售员们并不大了解硬件知识,更谈不上维修,只能安慰客户说技术人员很快回来会帮助他看看问题究竟出在哪里。

面对不耐烦的客户,周宇挽起袖子,拿起螺丝刀拆开了电脑,在下属惊讶的眼神中,他熟练地更换了笔记本电脑的显卡,然后按下了电源键。屏幕重新恢复了工作,客户的脸上也出现了笑容。

周宇用自己的技能解决了眼前的问题,为自己的工作节约了时间,减少了麻烦。可见,中层管理者在管理之外,如果具备解决实际问题的能力,将更有利于团队的进步和发展,取得越来越多的绩效,获得越来越多的好评。

修炼项目

1.减少自身和团队的缺点,培养效益的产生

问题并非仅仅来自外部,只要有团队存在,就一定会有问题存在。

即使是再优秀的团队内部,也不可能没有任何的缺点和遗憾。即使再出色的中层管理者,也一定会随着自身的成熟和发展,暴露并发现自己不同方面的不足。

优秀与否,出色程度的决定性因素,在于能否有效减少自身和团队缺点,提高工作的积极性、速度和质量。越是成熟的员工,越能够正视不足,越能够高效率地解决不足,弥补遗憾。

2.解决工作中的具体问题,顺利获取成绩

市场环境的竞争、工作流程的衔接、同企业外部的交流、同企业内部的协调,这些环节中无一处不暗藏着各种具体问题。向上攀登的路,注定充满艰难险阻,只有拥有解决问题手腕的中层管理者,才能顺利跨越这些阻碍,最终获取想要的成绩。

中层管理者应该通过一次次解决具体问题,来逐渐积累自己的工作经验,培养更加强大的工作信心。如果眼高手低,只想做大事,不想解决小问题,或者夸夸其谈却缺乏实际经验,一定会难以适应岗位需要,在竞争中败下阵来。

3.成为专家型的领导,为下属做出榜样

专家型的领导,比起单纯行政的领导角色,更容易受到下属的尊重和喜爱。

由于基层员工接触的实际工作较多,他们眼中往往认为“管理”并不是一件什么复杂的事情,只有做好“业务”才是最重要的技能。虽然这种观点有失偏颇,但是,如果一名中层在做好管理的基础上,解决实际问题的能力也同样出色,堪称内行和专家,就一定会让下属“不服也不行”,从此坐稳整个团队的领袖地位。

修炼要点

(1)想要做好更多工作,不可能由自身存在太多问题的核心来领导。同时,对于中层管理者来说,解决好自身的问题,也就等于某种程度上解决了团队中存在的问题,因此,更需要对自己深刻地剖析和反省。中层管理者应该及时地反思自己在每一件事情上表现的态度和习惯,防止自己犯了错还不知道。

(2)能否成为专家型的领导,往往更多地取决于你是否愿意牺牲部分休息时间,在研究管理之道的同时,不荒废自己原有的业务,并能利用身为团队核心的优势加以充分锻炼和提高。管理任务固然是很辛苦的,但是,如果你能拥有一手解决问题的“绝活”,一定会为你吸引到更多下属的敬佩和服从,从另一个层面化解管理的压力。

7.2 共赢,解决问题之道

学会共赢,问题轻松化解

共赢意味着关心更多人利益

分享成果,让下属真心服从你的管理

适当保持中庸之道,平衡内外关系

企业外部的市场、企业内部的工作,无不存在着激烈的竞争,但这种竞争并不等同于完全的弱肉强食、优胜劣汰。所以,在各自承认对方利益的前提下,中层管理者完全可以把对员工的管理、对任务的解决变成一种共赢。

通过积极树立共赢意识,培养合作伙伴,中层管理者可以采取交流、沟通、寻找共同点和展开多层次合作等手段,与更多的群体形成逐步扩大的利益共同圈。通过这个共同圈的帮助,你可以实现在短时期内提升业绩的目标,从而离个人的理想更近一步。

想要实现共赢,更重要的一点在于某些时刻能够舍弃部分看起来属于自我的利益,同时提供给他人足够的资源作为获取共赢的条件。不懂得分享的人,没有办法促进共赢局面的形成,他永远希望凭借自己的实力击败一个又一个对手,而不会将原本的对手变为朋友。

分享形成共赢——化敌为友的招数

黄德担任某服装生产企业的市场部主管,某次,长期合作的重要客户H突然打来电话。

“你好,黄主管吗?是这样的,下个月开始我们就不进你的货了。”H直截了当地说道。

黄德吃了一惊,问道:“怎么回事?有什么原因吗?”

“啊,真不好意思,其实我们也是不得已。最近,门店效益不是太好,决定削减经营成本。你们的货虽然质量不错,不过,并不占我们经营范围太大的比例。因此,我们只能忍痛割爱了啊。”H解释道。

黄德想,如果如此重要的客户就此停止进货,恐怕对大家都没有好处,于是他当机立断,说道:“原来是这样啊,一切好说。我们的产品价格并不是不能商量。再说,如果提高我们这样高档的产品在你们经营范围中的比例,说不定反而能提高你们的效益,这一点,不知道你想过没有?”

电话那边沉默了一会儿,说:“嗯,说真的,我们也不想断掉合作的可能。这样吧,您安排一位销售代表过来,我们交流一下。”

最终,黄德在自己的权力范围内给客户提供了最优惠的进价,他知道这家客户在当地的品牌形象很好,一定会渡过目前的难关。果然,不久之后,市场情况发生改变,客户的生意越来越好,进货数量也越来越多。一个季度算下来,虽然价格比以前降低了,公司在这家客户身上获得的利润反而增加了不少。

黄德并没有因为自身眼前的利益受损而拒绝客户的要求,而是权衡利弊,提出折中的方案,给对方一定的实际利益。通过设计出共赢的方案,黄德最终不仅保住了客户,还进一步取得了业绩提升的效果,从共赢中获得了自身的更大好处。

修炼项目

1.利益圈越大,你的人脉越广

中层管理者的人脉范围,一定程度上影响着他的发展前途。能力强、业绩好的中层管理者,十有八九都是通过不断累积人脉,从而掌握能够帮助他提升工作成果的渠道和条件。

扩大自身的人脉范围,最有效的方法就是通过培养利益圈来做到。如果中层管理者能敏锐地看到不同对象所牵扯到的利益关系,并通过分配利益、提供机会来进入他人的关注范围,就能够在他人眼中扮演越来越重要的角色,最后形成彼此间的共同利益关系。

2.分享成果,带来团队的人气

成果属于中层管理者管理下的团队,而不是仅仅属于中层管理者个人。虽然在理论上这是一个很明显的道理,但是,在实际工作中,并没有引起中层管理者的充分重视。

为了彰显自己的能力,表现自己个人的工作成果,不少中层管理者动辄就以最大的功臣自居,无论是在老板面前,还是在客户面前,他们常常宣传自己的个人价值对于成果的影响,而忽视了其他员工的付出。

其实,懂得分享成果,让包括下属和平级在内的更多同事从工作成绩中获得荣誉和利益,会帮助中层管理者增强团队的吸引力,提高团队的人气,吸引越来越多优秀的人才向往进入团队。

3.平衡利弊,让越来越多的人喜欢你

共赢不仅仅是中层管理者个人处理利益的事情,实际上,团队内部、团队和其他团队、团队和客户也同样存在着是选择“独赢”还是“共赢”的问题。

选择“独赢”,往往会造成平衡被打破,一方利益获取过多,自然会引起其他群体的不满。而选择“共赢”则情况会大为不同,中层管理者不会因为利益划分偏颇而导致团队、企业、客户三者之间关系处理不当,影响他人的评价,带来工作的阻力。相反,保持一定的均衡,会让越来越多的人赞赏你的工作,承认你的能力和付出。

修炼要点

(1)分享成果,需要在工作中适当借助下属或平级的能力,让他们在关键时刻发挥作用,从而为之后的总结评价过程埋下伏笔。如果凡是出彩的机会都留给自己,默默无闻幕后奉献的工作都交给下属,难免会形成“独赢”,从而违背共赢获取更大利益的工作思想。

(2)中层管理者应该懂得自身位置的独特性,不应该仅仅出于个人好恶或者感情色彩,偏重于让某一位下属或者某一位客户获得利益。这种不成熟的工作方式,往往会造成利益划分失去公认的平衡性,导致人际关系松散,出现不利于自己的因素。

7.3 稳健、迅速,皆可制胜

按问题选择解决方法

观察问题的背景,充分考虑特点

求稳或求快,可以综合使用

适应不同风格的工作要求

不同的中层管理者有各自不同的工作风格,有的人强调稳健求胜,有的人喜欢通过奇招巧招得到成果。

其实,解决问题的步骤,本身并没有什么固定的程序和标准,只要能符合具体的需要,取得必要的成果,都可以加以应用,作为实际解决问题的方法。

但是,对于方法,我们也需要重视效率。同样的一个问题,如果存在更省力的捷径,具备更方便有效的程序,中层管理者自然应该主动加以寻找,而不宜被自己固定的工作模式所局限。

在目标需要稳健方法的时候,你可以按部就班地解决问题,在需要出奇招迅速解决的时候,你同样应该采取果断而迅速的行动。必要的时候,两种方法可以综合运用,同时进行。具备这样全面而灵活的方法体系,可以确保你工作进程的顺利。

按需要出牌——立体方法解决问题

最近,由于生产原料的价格迅速波动,给客户的报价也往往几天变化一次,甚至一天之内都有变化。营销部唐主管桌上的电话不断地响起。

这次打来电话的是一家实力雄厚的客户,对方的采购员在电话里很不高兴地质问道:“你们公司到底怎么了,为什么价格不断地变?”

唐主管知道,这家客户有很多选择的可能,如果处理不够稳妥,一定会导致他重新选择其他公司。于是他耐心地解释说:“您应该也清楚的,我们这个行业对金属原料很依赖,最近受到天气的影响,原料报价变动大,我们也没办法啊。”稍微停顿了一下,他又补充说:“是的,也许其他公司报价变动还没开始,这是因为他们卖得慢,还有库存,不用再过几天,他们也会开始这样变动的。”

一番耐心的解释消除了对方的疑虑。刚放下电话,邮件的提示音又从电脑中传来,唐主管一看,是另一家新成立的公司发来的。这家新公司对唐主管的货非常依赖,在邮件里,他们也问了同样的问题。

唐主管明白,这种情况下解释得太多反而对自己不利。于是,他简短有力地告诉客户,这只是正常的波动,希望对方能耐心等待市场的平稳。不久后,对方发来邮件表示接受。

唐主管的态度并不是“欺弱怕强”,而是针对同一个问题,采取不同的办法应对。对于重要的客户,回复当然要考虑得更周全更完备,以期获得更好的效果。而对于依赖性强的客户,迅速果断地给予答复,才能让对方明确没有其他的可能。这样,达到同样效果的基础上,也节约了自己的工作时间。

修炼项目

1.观察问题背景,准备应对的策略

如果不能及时判断问题的背景,分析出其特点,中层管理者就无法准备出应对的策略。

对于工作中的实际困难,你应该充分考察其内在的结构,寻找解决的关键,分析出破解之道。

比如,需要沉稳、细致地寻求解决方法的问题,中层管理者应该能够静下心来,通过发掘和思考,探求其解决方法。通常,这种类型的问题看起来较为复杂,表面上无从下手,需要通过耐心工作,才能找到最重要的关键部分。而另一种情况下,看上去停滞不前、难以取得进展的问题,往往更适宜由中层管理者直接出面,大刀阔斧,迅速解决矛盾。

2.学会综合不同风格的方法

更多情况下,解决问题的方法不可能只有一种。中层管理者最明智的态度,是能够学会将某一件工作划分成为不同的环节,采取对应的方法来完成。

不同风格的方法并不一定会发生冲突,只要处理得好,即使看上去截然相反的方法,依然能够和谐共存,在不同的环节中,发挥出各自的作用。

3.具备更多解决问题的能力

中层管理者应该学会分析自己能力上的弱点,积极弥补性格上的缺陷,尽量形成综合而立体的工作手段体系。

只有通过对自身特点的整合,具备了充分的工作手段,中层管理者才能应对不同的工作问题。只有在需要不同风格的工作方法时,你都能运用相应的不同手段,从容应对别人难以解决的问题,才能跨越困难获取成功。

修炼要点

(1)观察背景的能力,来自对问题的总结和经验的积累。因此,你应该学会在处理好问题之后,还能够把工作结果归类,加强自身的学习过程,认识其中暴露出的不足,形成丰富的经验,从而得到更实际的成效。

(2)过分急躁或者过分谨慎的工作进程,都不是适当的工作态度。

在解决问题的过程中,应该努力防止发生工作方法走向极端的错误。一旦对工作风格的把握发生偏离,失去控制,很可能导致本应该稳健的工作方法变得小心翼翼、战战兢兢,而本应该迅速果断的行动失去了必要的思考,变成了漫无目的的博弈行为。

7.4 把问题的阻力化做工作的动力

没有阻力就没有动力

思想上充分认识

阻力说明缺陷,提示进步

针对阻力点做好准备工作

企业的生存和发展,总是伴随着一个问题之后的又一个问题,不解决问题,工作就无从顺利进行,不解决问题,企业就难以保证不断地成长。因此,中层管理者工作的意义,很大程度在于能够直面问题、化解问题。

问题的出现总是伴随着不同的阻力:有的阻力更多地来自内部能力的欠缺、合作体系的不畅,有的阻力则来自外部竞争的压力、交流的困难。

想要克服这些阻力,获得企业业绩的提升,中层管理者应该首先能从思想意识上重视阻力的存在,把每一个问题的解决过程都当成自己表现的机会、提高的课程,把每一种阻力看做工作的目标、奋进的动力。这样,阻力不再是令人生厌的麻烦和苦恼,反而成为不断催你前进的号角,让你持续稳定地进步。

正确处理阻力,才能解决问题

项目组长晋阳除了工作之外,大部分时间都用在学习上。今天他带着助手来到G公司,按照预定的计划,对方的费主管将同他们一起研究一个项目的进展情况。

然而,讨论地点改到了会议室。除了费主管的团队之外,还出现一位从来没见过的“神秘人物”。

具体讨论项目的时候,“神秘人物”开始发难,他频繁地针对项目的细节,向负责讲解的助手提出各种质疑。助手的额头上开始冒汗了。幸好,晋阳虽然对费主管有信心,但为了防止出现意外的阻力,自己在私下也做了很多工作。看到助手的困窘他连忙暗示停下让自己来说。

临时改换了讲解人,项目介绍的脉络立即清楚起来,晋阳娴熟的专业知识、自信态度,配上PPT的精湛展示,晋阳对于“神秘人物”的质疑一一作答。气氛渐渐地宽松起来。最终,费主管的脸上露出了笑容。

事后才知道,神秘人物原来是对方公司特意用私人关系请来的项目专家,专门负责考核这次的项目。好在晋阳准备充分,才克服了阻碍。

回到公司,晋阳同助手一起反思了这次问题所在。助手说:“多亏您出手,才拿下这个项目。看来,还是我平常努力不够,没见过大场面。”晋阳拍拍他肩膀说:“没事,继续努力,多了一次经验总是好的!”

意外出现的阻力,让项目的进度出现了起伏。好在晋阳平时的积累工作做得充分,同时具备自信的态度,才能保证项目的正常进行。可见,正确解决阻力,才是中层管理者解决问题的关键性步骤。

修炼项目

1.树立自信态度,不要只会想方设法绕过阻力

中层管理者应该相信自己。充分认识到老板把自己放在领导的位置并非偶然,而是看重自己的实力。同时,自己面对阻力的态度,也会深深影响到下属的工作态度,并带动整个团队。

不要因为一点问题的阻力就惊慌失措,或者烦躁不安。即使麻烦再大,你也要意识到,这些都是你工作的一部分,也是任何职场中人所面对的共同状态。遇到阻力,缺乏自信的态度会直接宣布你的失败,而只有坚信成功、敢于努力,才会让你成为最好的中层核心。

2.看清阻力的原因,重点发现自身不足

阻力的表现形式,要不表现在问题频发,失误不断,要不表现为工作难以推进,毫无起色。

其实,问题的阻力虽然有着种种不同的外在,但究其根源,不外乎内外两端。中层管理者在判断阻力来源的能力锻炼上,应该练就一双慧眼,充分挖掘背后真相,并结合自身的不足,不断弥补缺陷,趋向于更完美。

3.欲速则不达,做好准备才能破解问题

欲速则不达,迅速完成工作的想法是好的,然而,如果无视阻力的存在,试图每一次都能凭借“试一试”“闯一闯”的做法去越过障碍,单纯凭借运气和机遇解决问题,那么,迟早会摔得头破血流。

正确的态度应该是平常就能积极锻炼和提升自己,在问题出现之时,根据阻力的不同类型,做好不同的准备。

准备越充分,越有针对性,问题解决起来才越轻松快捷,而准备越仓促,越缺乏目标,问题只会带来更多的问题,让你陷入难以摆脱的困境。

修炼要点

(1)失败的员工逃避阻力,因为在他们看来阻力意味着工作压力的加大,工作时间的延长,更意味着思考程度的增加。而成功的员工喜爱阻力,因为只有克服了他人所不能克服的阻力,自己才能在老板眼中充分表现,脱颖而出。可见,对待阻力的态度,决定你今后发展的趋势,决定你未来职场路途的走向。

(2)克服阻力的过程注定需要付出很多。往往并不是一次两次的努力就能完成。想要具备充分的能力,就应该在阻力到来之前做好平常的自我学习和提升,一旦出现问题,就能够立即加以解决,而不至于手足无措,或者四处碰壁,胡乱尝试。

7.5 删除、合并、替换,一个都不能少

问题太多,中层管理者怎样处理

划清范围,中层管理者也应该抓大放小

同类型的问题,予以合并

并非所有问题都能立刻解决

“问题太复杂,怎么办?”“手上一大堆麻烦,怎么办?”

对于忙碌的中层管理者来说,经常会出现这样事情都赶到一起的情况。面对不断汇报的下属、连续施加压力的老板和喋喋不休的客户,相信你也能想象到中层管理者那种焦急和头疼的心情。然而,这种状况并非不能改变,当你开始明白如何整合自己手上问题的时候,胜利女神将会在职场的那一端对你露出微笑。

整合问题,最关键的步骤是看清问题,能够分清楚问题的轻重缓急、实际类型,能够看出问题的来龙去脉、具体责任。这样,问题再多,也不再是中层管理者个体的责任,而会分担给具体的员工。同时,相同问题的合并,能够减少你考虑的范围,突出工作的重点,更不用说通过暂缓和移交某些问题,一定程度上将减少你的压力,让你更有效地解决最急迫的事情。

理清脉络——整合团队所有问题

周一上午刚上班,公司办公室主任邓显就发现有一大堆事情等待着他:

业务员小柳要辞职,今天来办手续,同人事部吵了起来,跑到办公室嚷嚷要见老总。

人事部的员工跟着小柳过来,顺便递给邓显一份关于绩效考核的报告,说让他转交老总。邓显简单一看,发现报告做得混乱无比,原来是新人的“杰作”,也不知道是怎么通过检查的。

正在这时候,电话又响了,说是某个大客户决定提前来考察公司,让办公室跟老总及时汇报。再加上财政部的小魏在办公室门口出现,邓显才想起来今天约她来谈谈公司的年底报税情况。

事情全都赶到一块儿了,邓显感觉头脑开始发晕,看来办公室主任真不比当初做销售简单啊。邓显开始按照顺序一件件做起来,他跑前跑后,一个人处理着这些问题,完全没看到办公室里正在不急不忙打字的几位文员……

邓显碰到问题之后的态度不可谓不认真负责,然而,他的处理方法并不能称得上科学严谨,更没有通过对问题的整合来平息矛盾,形成正确的工作节奏。所以,中层管理者即使业务能力再强,也应当掌握删除、合并和替换问题的能力,从而在问题暴露的初期,就形成有利于问题解决的工作环境。

修炼项目

1.并非所有问题都需要你解决

无论问题多少,中层管理者始终应该明确,自己并不可能是承担解决所有问题的角色。实际上,团队的存在,也就是为了避免所有问题都由个体负责的情况出现。

中层管理者应该能够把不同的问题,交给不同的人去负责。这样既能够充分发挥每个人的实际能力,同时又能集中自己的精力,重点解决最需要重视的问题,从而凸显自己领导核心地位的同时,加强团队的工作效率。

2.本质相同的问题,应该“化零为整”

不要被问题表面的复杂多端弄昏头脑,聪明的中层管理者应该学会“化零为整”,将类型相同的问题捏合到一起,成为一个大问题,以便于一次性解决。

比如,关于销售沟通的问题,表现形式可能多种多样,甚至会产生错觉,让中层管理者误认为是产品实质的问题。这就需要你具备睿智的分析能力,及时把所有沟通不畅产生的问题组织成更明显的问题,研究出系统化的解决方案。

3.不能马上解决的问题,从日程表删除

并非所有的问题一出现就能够解决,任何出色的中层管理者也难以做到这一点。但是,出色的中层管理者一定能够弄清楚问题的轻重缓急。

通过及时地调整工作日程,把最重要最急迫的问题放在前面,而把有待条件成熟、或者目前无关大体的问题放到后面,这样,手头上的问题就得到了清理和删除。从而便于你把目前的所有力量集中在关键性问题上,不至于分散本来就可能捉襟见肘的人力。

修炼要点

(1)大胆捏合问题是工作方法提升的关键一步。不少中层管理者难以信任下属,更不敢将小问题整合成为大问题来交给下属,其实,只要充分考察了下属的能力,就应该尝试着让他“跳一跳”来完成工作任务。顺利解决整合以后的问题,不仅会提升下属的成就感,也同时为你的业绩减少环节中的麻烦,增添成果中的光彩。

(2)删除问题并不代表忽视问题,而只是暂时把问题延后,等待时机。更多情况下,最终问题的解决,需要有前置问题的妥善处理作为条件。因此,无视其前置条件而试图直接解决核心,是一种不切实际的妄想,难以形成经验和模式,也不利于工作的进行。