1.闭门造车的苦果
产品设计对服务有着巨大的影响，设计产品时应从客户的思想与需求出发，闭门造车只会令企业失去客户、降低他们对公司的忠诚。
IBM公司就为自己的闭门造车付出了昂贵的学费。辉煌之后的IBM公司市场份额曾经下滑得十分厉害，甚至“悲伤的巨人”一度替代了“蓝色巨人”这一美名。提到是否应该生产个人计算机，IBM公司的职员都会异口同声地说：“我们当然会和其他公司一样生产个人计算机，但IBM是靠大型机开创了整个计算机业的，上帝既然安排了我们靠此起家，就一定会降福于我们，我们这样走下去，就会走向成功的。”但许多客户都提出了这样一个问题：“个人计算机比大型计算机便宜，同样可以连接网络，而且功能和你们房间般大的大型机不相上下，我们何苦去买大型机而不去买个人计算机呢？”
直到市场份额陡然下降，IBM公司才意识到他们应该根据客户的思想倾向采取行动。但是他们已经落在别人的后面，在这以前，许多小型个人计算机公司已经赶在他们之前快速地作出了反应。
虽然小公司缺乏资金和影响力，但他们的灵活性却远远超过大企业，由于他们重视市场调研，以客户需求为宗旨，从不闭门造车，才有力地抢占了市场，赢得了客户。
戴尔计算机的崛起在小企业成功史上传为佳话。戴尔早在大学时代就意识到通过邮购销售个人计算机来赚钱。刚开始只是小打小闹，但是今天已经发展成为了世界上最大的计算机公司。戴尔凭着他的远见卓识，时刻关注着市场行情，察觉到客户的需求，积极地参与市场的角逐。
戴尔并不是“个人计算机商战”的唯一英雄。美国电报电话公司、佳能、AST、东芝、Zenith、惠普、NEC以及其他一些不知名计算机硬件生产商，他们或者直接生产销售自己品牌的计算机，或者以转让品牌方式，通过其他品牌的名义来销售自己的产品。这些商家正是在IBM公司为他们铺平的道路上赚大钱，而IBM却没有在这上面获得大笔利益。为什么率先把个人计算机从实验室搬进商业世界的IBM公司，没有像小计算机公司那样赚到钱呢？IBM公司的主要业务是大型机，在此跑道上遥遥领先，当然不愿意另择异道，他们不注意客户的需求，只是固守传统，闭门造车，因此没能清楚地预见到个人计算机对未来市场所具有的重大意义。
任何一家公司，如果不知道以多样化的服务来满足新、老顾客的真正需求，只是闭门造车，凭空猜想客户要什么，终究会让自己的产品和服务远离客户的要求，失去客户的忠诚。
2.产品设计与客户服务要同时兼顾
如果一种核心产品或者服务，在它的设计之初未将客户服务纳入考虑范围之中，想要提供客户满意的一流服务是绝对不可能的。
我们知道，没有绝对完美的产品，任何产品都可能存在不良问题。产品维修占据了企业支出的一大块，如果设计之初未能将这一因素考虑进去，则势必造成维修费用的提高，致使成本提高，给维修增加困难，对于客户来说也不会高兴，其忠诚度自然也会下降了。
因此，要提高服务质量以增加客户的忠诚，就需要围绕客户来设计服务。这样就要求公司在一开始设计产品时，就要让一线员工参与进来，让他们有表达意见的机会。精明的设计人员，还会让客户在服务过程中扮演某个角色，根据他们的要求提供弹性的服务技能，并且尽可能地以高科技来取代昂贵的人工成本。比起设计可维修的产品来，为提高客户服务而设计核心服务更加困难。但是这两种工作又非常近似，它们的关键都在于找出可能发生故障之处，迅速适应并加以维修。
当然，设计与客户服务并无明显的必然关联。客户在想到服务时，他们通常只会想到“满意与否”这一简单的问题，在合理的代价下是否能得到完美、妥善的服务？这一问题的答案往往与服务人员的行为有着更为直接的关系，服务人员如果不能满足客户的要求，作为客户一定很生气。但是在某些情况下，问题可能不在员工身上，他们跟客户一样都是受害者，因为他们受制于没有将服务维修考虑进去的产品设计，所以他们很难或根本就不可能进行维修；又可能受制于服务制度，甚至最能干和最有心的员工，都不能做好客户服务。
正如几年前质量管理大师戴明所指出的：制造过程中的瑕疵不能怪罪工人。制造设计是管理阶层的责任，产品的设计也是如此。技师修不好你的汽车，不一定是他们的错，可能错在汽车设计人员以及服务部门的管理人员，因为他们设计的产品可能是不利于维修的。如果制造出可以维修的或者说易于维修的产品，制订出很好的服务制度，或者是设计出万无一失的服务流程，这样服务维修的问题就很好地解决了。有些设计人员认为这样会给他们带来不想面对的极大挑战。通常来说，他们设计的着眼点在美学范围之内：优雅的设计、漂亮的外表、赞许的目光等等，不幸的是，这些着眼于美学的设计鲜能产生可以维修的产品，或不会出差错的服务系统。因此在设计时，要同时兼顾设计与客户服务，也就是利用最少的组件、制造流程或系统，来解决某个问题或符合某套规范。这是个要求极高的目标，而且可能永远无法达到，但却是每个公司培养客户忠诚必须要做的，否则在后期的服务过程中会出现很多难以解决的问题，让客户产生强烈不满。
3.设计简易的维修工程
你有没有遇到这样的情况，备用零件缺货、汽车无法修复、售票窗口大排长龙、本应很好解决的问题却用了很长的时间。为什么会这样？答案就是没有将产品维修考虑进去。他们整个着眼点放在公司的方便上，而不是客户的需求上。我们可以想象一下，如果一家电器公司在设计洗碗机时，为了制造方便及降低其制造成本，将旋转喷水头焊接在电动机的轴杆上，那么不管维修人员多能干，在客户要换喷水头的时候，就必须换整个电动机，客户必然会咬牙切齿。
当然，要在产品设计时就将维修服务考虑进去，并不是一件轻松的事情。我们不得不对传统的设计过程增加某些必要的步骤。
第一，首先要知道当产品出现故障时，可能给客户造成哪些损失，包括即刻性损失以及持续性损失。这两种损失会因为使用的方式以及何时使用而发生变化。如手表坏了，客户立即遭受的损失要看他当时情况而定，如果是在游玩，损失可能就不会太大，即使坏了，若能对其提供热情的修理服务不一定会完全失去客户；如果客户是在潜水，那你的产品会因设计不牢靠而给他带来致命的损失。
第二，公司应该清楚故障产品的售价以及产品故障所带来的损失，来共同拟定应该采取何种改良设计。如果产品的售价低廉，在损坏时给客户带来的损失较小，可以把它设计成损坏后就丢弃的产品，这样反而在同样的成本下节省了服务维修的时间和费用，使客户满意；如果产品的售价高昂，损坏时可能给客户带来重大的损失，那么在设计时，应尽量提高其可靠性，以免发生问题后会失去一个客户，影响企业形象，而失去大量的客户。如坦顿计算机公司就花了很多钱为使用该公司计算机的保险公司、银行以及其他企业客户安装了备用系统，在计算机发生故障时，整个业务不会为之停顿。这样做既可以令客户满意，又有利于客户忠诚的培养。
大多数了解客户需求且深知产品的设计方式会影响维修问题的公司，都发现某些零件或许能适当地合二为一，可以减少备用零件的库存量。
不要认为产品坏了只要换一个零件将其修好就可以了，远远没有这么简单。例如，维修人员需不需要购买新工具或者接受新培训？如果客户要求公司到他指定的地点来提供维修服务，那么维修人员还可以将出问题的产品进行优质、快速的维修吗？如果不能，对维修能力的影响有多大？有哪些方面的影响呢？需要制订弥补方案吗？或者劝导客户把产品带来服务中心进行维修？要回答的问题还有很多很多，要找到这些问题的答案，唯一的途径就是在产品设计的过程中，让维修人员、服务人员甚至客户参与进来。
卡迪拉克汽车以前一直采用灾难性的顺序设计法。汽车的设计人员会将引擎需要的空间预留出来，然后再由引擎设计人员想办法把引擎塞进来，问题是制造工人在取下火花塞进行检查时，一不小心就会将线路弄断。为了避免类似问题的发生，卡迪拉克后改用同步式工程设计法，即一开始就让所有相关人员一起参与设计。
要设计一种核心服务并不是一件容易的事情，不仅要少出故障，而且能很快修复，这比起设计一件容易维修的产品要困难得多。产品的技术规范能使设计人员找出可能发生故障之处以及发生原因。如果让客户在设计的初期就加入到设计的过程之中，从他们对产品的描述和提出的建议，可以找出产品在哪些方面比较容易出现故障，哪一种服务最令他们满意或者最令他们在意等；要想知道哪一种设计最容易维修，就一定要把维修工程带入到整个设计过程。
因此，在替某种产品设计维修制度或是设计一项核心服务时，应尽可能用图表绘出提供该项服务的每一步骤以及各步骤之间的互动关系，然后让所有相关的员工、部门都参与其中，或者提出自己的意见，相信这样做对企业会大有帮助的。