制定竞争策略首先需要对不同竞争重点之间的相悖与折中关系进行分析。不同的竞争重点可能一致，但更多的时候是不一致的情形。在下面这种情况下，企业可以同时改进其成本、质量及柔性。例如，减少下脚料和返修品可以降低成本，同时也可以提高生产率和缩短生产周期；改进产品质量有助于销售的增加，从而使生产批量达到最佳规模，而批量生产反过来又可以降低单位生产成本。这时，不同竞争重点之间不仅没有矛盾，相互之间还有促进作用。但是，在某一重点上的偏重，往往会给其他方面带来相反的影响。例如，对质量的精益求精会导致成本的增加，追求顾客化产品和服务也会造成成本增加，而力图通过批量生产降低成本的努力又会使柔性丧失，等等。管理者必须认识到不同竞争重点之间存在着的这种相悖关系，根据本企业的实际情况决定竞争重点的优先顺序。在必要时，为了突出某一个重点不得不以牺牲其他重点为代价。下面所使用的方法对于企业选择竞争重点是很有帮助的。
一个公司要对其副总经理们关于四个可能的生产运作竞争重点领域所定的优先级作出估价，从而确定公司整个的生产运作战略。这些优先级的确定分别考虑了每一产品的情况，而且不仅对现状进行了分析，还对其未来理想状态作了预测。副总经理的优先级评价用VP表示，且评价集中于四个竞争重点：成本、质量、可靠性和柔性。把100分按重要程度分配给每个领域，各个副总经理的评价有一定差异，其给分结果见表4-2.另外，也要求企业的制造部门经理们回答同样的问题，其给分用MM表示，详见表4-2.对这两组数据进行对比、分析，可以得出一些很有启示的结论。
从表4-2可以看出，对于产品1目前的成本，副总经理给了100分中的42分，而质量、可靠性和柔性只分别给了17、25和16分。但在对这四项的期望优先级给分时，副总经理对于成本一项只给了28分，表明他们对目前的状况是不满意的，他们希望将竞争重点从对成本的控制转移到对产品的质量与可靠性的关注上来。而对于那些制造部门经理们来说，他们对于当前状况的估价和对未来的期望有所不同，他们认为还应该加强对产品成本的控制，并宁愿以牺牲柔性为代价。总的来说，副总经理们认为：
产品1应加强对质量和可靠性的重视程度，以牺牲成本控制为代价；
产品2目前各项优先级较适当，与期望值相差不大；
产品3的优先级也无需作太大调整；
产品4应加强对成本的控制，必要时以牺牲质量和柔性为代价；
产品5对可靠性应有足够的重视，必要时以牺牲成本优势为代价。
制造部门经理们在产品1的优先顺序上与副总经理们的意见有偏差，他们赞成加强成本控制而非削弱它。对于产品4，他们认为应该加强质量，削弱可靠性的意见与副总经理们正好相反。
上述结果表明，该企业的制造部门经理们过于重视成本，应该向其提供更多的信息。这样的分析是针对一个企业现有竞争重点的优先级分歧展开的，可以用来分析高层管理人员对于竞争策略制定的不同看法，以帮助更好地制定竞争策略。制定竞争策略还需要经常地、周期性地审视竞争重点的优先顺序，因为外界环境是在动态地变化着的，企业的经营方针、生产任务也在不断变化，因此竞争策略必须相应地作出调整。这种调整可从分析企业现行的运营情况开始。最后，为了成功地实施竞争策略，应就不同的竞争重点分别制订具体的、可测度的竞争目标。例如，成本降低20%，保证收到订单后4周内交货，将产品开发周期缩短至3个月以内，等等。
当生产运作战略决定了产出什么，并确定了其竞争策略之后，还必须决定的是选择生产运作组织方式。所谓生产运作组织方式，是指以什么样的基本形式来组织生产运作资源，设计生产运作系统。它包括两方面的含义：生产运作系统的结构及其运行机制。无论是系统结构还是运行机制，选择主要取决于其产品的特点。为此，下面首先叙述生产类型，然后在分类的基础上讨论如何根据产品的特点选择生产运作的具体组织方式。