企业根据自己所处的环境和所提供产品、生产运作组织方式等自身条件的特点，可将竞争重点放在不同方面。
成本。成本一直是个十分重要的竞争力要素，甚至在有些行业，总存在一部分市场需求以低价格作为购物的首选标准，在具有这类特征的市场上要取得竞争优势，企业必须以尽可能低的成本制造产品。但是，并不是企业这样做了就能获利，就能成功。因为，直接以成本为基础定价销售的行业，一般都是家用消费品制造业。由于这种商品市场需求量大，许多企业在潜在的巨额利润诱惑下，盲目进入并扩大生产能力，形成供大于求的局面。在这样的情况下，竞争的结果是非常残酷的，失败率很高。最后只有少数几家大企业能左右市场，由他们确定一个市场价格。在我国发生的家电行业价格大战，最能说明这个现象。
质量。质量对于企业的重要性是众所周知的。质量可以分为产品质量与生产过程质量，质量是对于消费者的一个相对概念。设计产品质量时，质量标准取决于该产品面对的消费者。显然，设计一辆儿童双轮自行车与设计一辆高级赛车的质量标准是大不一样的。因此，确定产品的质量标准只能参照用户的需求。过度提高产品质量标准，超出用户需求的档次和范围是很大的浪费。反之，质量标准低于用户需求，则会失去顾客。生产过程的质量就是指运用全面质量管理的手段保证产品质量。生产过程的质量无论对哪种市场都是重要的，不管是童车市场还是赛车市场，不同的顾客需要的都是没有缺陷的自行车。
交货速度。交货速度是参与市场竞争的又一个重要参数。交货迅速无论对于供应方还是购买者都是有利的。交货快意味着组织生产快、生产周期短，这对于减少库存和流动资金十分重要，也为加快资金周转创造了条件。企业良好的交货信誉还可以使企业适当提高产品价格。
制造柔性。从战略眼光看，制造柔性是企业为用户提供多样化产品的能力。柔性也是衡量企业从制造旧产品的生产线快速转换到新产品生产线的能力。消费个性化、需求多样化是当今社会生活的特征，多品种、小批量生产才能与这一特征相匹配。因此增强制造柔性已成为企业重要的竞争手段。
通常认为企业难以在四个方面同时努力。因此需求判断哪个因素对提高竞争力是重要的，集中企业的主要资源重点突破。此外，还认为在四个目标之间存在冲突，如果要提高供货速度，就难以提高制造柔性，而低成本战略也往往与高柔性、快速交货的要求相矛盾。这样就产生了多目标平衡问题。当然，最好是在四个目标上都得到提高。
与传统的运作管理思想相比，运作战略提出了两个重要观点。
其一，强调了对企业竞争力的保障，通过对四个目标优先级别的决策，实现生产系统的竞争优势，或成本优势，或质量优势，或交货优势，或性能优势，也可能是综合优势。而传统方法一般以成本和效率为中心，强调系统的高产出和规模经济。
其二，运作战略强调系统要素在系统结构框架下的协调性，而传统方法由于过分强调效率和新技术的运用，往往使系统要素组合失调，不能得到系统的最高效率。
总之，运作战略认为生产系统是企业的竞争之本，只有具备了生产系统的竞争优势才能赢得产品的优势，才会有企业的优势，因此运作战略理论是以竞争及其优势的获取为基础的。