至于对战略管理基础知识的欠缺，可以归纳为下列三点：
1.4.1 相对于其他管理专业来说，全世界去探索或探讨战略管理的学者、企业领导和学习管理的学生并不多。因为战略管理这一课题不是一门纯科学(管理学基本是社会科学)，需要具备战略性思维(strategic Thinking)和思维改变(ParadigmShift)这些元素。在现实世界里，许多人的管理思维模式被层级式(Steep Hierarchical)和矩阵式(Matrix)的架构所框死(请参考第3章3.2节的3.2.2)。它不是一加一等于二，更不是那种两元素(Binary Thinking)6的思维可以“搞定”的；
它要求有全面和高层次观察的思维(Holistic Thinking/：He—licopter View)，起码具备两者兼用的思维，就是说，即具有A又具有B的多维度的思考能力。举个例子，在20年前，谁会预测到日本生产视听器材的索尼公司的PlayStation会跟生产软件的美国微软公司的x—box在全世界游戏机市场(第三维度)中打拼。
1.4.2 笔者一般接触到的中国企业是比较急功近利的(个人的观感)，跟某些企业探讨5～10年的中距离(Mid—term)战略管理已经很累，要它们去考虑10～20年长期的战略管理更不可思议。对于笔者来说这可以理解，因为中国过去20多年经历了巨大变化。但是，随着中国加入世贸组织，做生意的规则越来越国际化，甚至最后是全球一体化。财富五百强中的企业，很多都是百年企业，我们中国的企业有多少能够进入财富五百强已经是一个问题，当中有多少是百年企业就是另外一个要考虑的问题，这可能是笔者的偏见。要想成为百年企业，企业的领导和高层管理者就不能完全被今天的客户、今天的业务和流程所困扰，即使不考虑几十年之后的发展，现在也应该坐下来考虑5～10年或是10年以后的长期企业发展战略，如图1—2.
这不是我们的“错”，而是跟公司的类型例如民营、国营和跨国企业等的制度有关系，还有我们的管理教育或是思维还未达到那样一个远瞻的境界，例如在中国有多少企业有使命和愿景呢？这些都是战略管理中要考虑的要点。就算某些公司有使命和愿景，理解和认同这些使命和愿景的管理人员和全体员工又有多少呢？目前，大部分中国企业的战略规划仍然停留在1～3年的滚动预测计划(RollingForecast P1anning)中打滚；在滚动预测计划的方法当中，最大的缺点也是光从财务方面去考虑一家公司的发展/业绩，没有深入考虑未来大环境和行业环境中的变量对一家公司的长期影响；在业绩评估系统中，仍然光是从财务方面去评估，没有考虑其他因素，例如Bsc的c、IBP和L&；I以及它们之间的因果关系。所以，我们需要一个思维转变去考虑更长远的战略和战略管理，特别是一家公司的使命/
愿景对战略选择和学习/创新的影响，而中国有很多企业已经具备这个条件去考虑长期的战略管理。
1.4.3 笔者相信，全世界没有两家公司是相同的，因为每一家公司的使命、愿景都不同，而且生存的外在环境变化越来越快，同时内部的组织和核心能力也很不一样。理论上，大部分公司的战略都不尽相同。譬如中国海尔的成功，美国通用电气的成就，这些案例是否可以应用到读者的公司呢？在西方的管理教育中，案例分析很重要，但是，理论基础或模式是案例分析的必备前提。在市面上有很多类型的战略管理书籍，可惜大部分书籍都是以案例分析为主，没有一套战略管理的模式去考虑和分析整个战略管理的流程。