《哈佛商业评论》将BSC比喻为过去75年来最具影响力的管理概念/学说(Management，Concept/Idea)。在中文版的《哈佛商业评论》
(2003年1月)中，将BSC评论为“过去80年中最具影响力的十大管理思想之一”。对于笔者来说，BSC是最具影响力的管理工具/框架，而这个框架的发展，最终可以成为一家公司的管理系统。根据相关的报道，在《财富》杂志500强当中，超过55%的跨国企业已采用BS(：这一套管理工具/框架。所以，作为企业的管理人，学习管理的学生都有必要去明白这一套管理工具/框架是怎么一回事。简单地说，BSC这个框架成型的最初出发点，衡量（Measures)可以推动一家公司的业绩，但是传统的衡量，即光是用财务指标去评估一家公司的业绩是一个误区。因为财务指标本身是滞后的(Iagging)，而战略需要时间才能看到效果，不会立竿见影的，所以，对一家公司的业绩评估方法要重新思考(详情见第4章)。笔者利用郭普氏体验式学习圈/循环(Kolbs Experiential Learning(ycle，Kolb et al，1979)去尝试解释BSC成型的道理，如图1—1.
首先，创始人有实际的发觉经验，仅是用财务/会计指标去考虑或是评估一家公司的表现/业绩(Company Pelfformance)可能是“不够”的或是一个误区。创始人通过不断观察、大量的调研(例如对美国12家很注重公司业绩评估的公司调研)和不断反思，最后进行分析得出结论，很多公司不仅是用(1)财务指标(Financial，F)去评估一家公司的业绩、其他方面(I)erspectiyes)和指标；还包括(2)客户(Cus9鄄tomer，C)；(3)内部业务流程(Intemal Business Process，IBP)；(4)学习和创新/增长(工earning and Innovation/Growth，L&；I)。BSC框架的最特别之处，就是推崇学习/创新的指标对一家公司长期战略的重要性，这跟彼德圣吉(Senge，1990)的《学习型组织》中有关创新的理念是很接近的。研究的结果是，创始人将上述的四个方面连接起来，形成BSC框架的雏形，于1992年在《哈佛商业评论》发表。有一些公司采用了BSC，但创始人发觉很多管理人不太认识BSC的应用，于是在1993年发表另外一篇文章“Putting the Balanced Scorecard toWork”，强调BSC的应用是从一家公司的愿景/使命(Vision/Mis—sion)演绎为四个方面的战略目标之后加以执行和评估的。经过几年在各大企业实施或是说“测试”(Testing)，创始人发现，BSC不单只是利用衡量去推动一家公司业绩的评估框架，还是战略执行的一种方法；再利用“因果”(Cause—and一：Effect)关系，加上滞后和前瞻/领导(Leading)指标这两个基础概念，创始人于1996年在《哈佛商业评论》
再次发表文章，确定了BSC的基础理念。然后，再经过4年不断在各大企业测试和更新，例如强调使命、愿景和核心价值(Core Values)，于2000年出版一本叫《以战略为中心的组织》(strategy—FocusedOrganization，简称SFO)的书，直到今天，仍在不断的演变(详情请看第4章的4.2节)。