根据上述的讨论，笔者只能够“假设”两位创始人在深入研究：BS(：时，已经“假设”每一家公司都有“战略”，或者两位创始人认为在他们发表的文章(1993年)中，利用BSC框架将愿景变为战略，即将愿景演绎为战略目标，然后分拆到：BSC框架上是合理的，足够的；从而，没有必要再深入研究战略分析(S2)和战略选择(s3)这两个主要流程。对于上述的假设，笔者有点异议：第一，创始人没有交待战略成型的过程，即本书的BSC导向战略管理模式和流程中的s2和s3之间的关系，只是采用单一因素，即使命、愿景(s1)
作为系统理论的惟一输入因素，到：BSC框架(流程)里，然后产生战略目标(输出结果)的考虑方法。在战略管理中，战略分析是非常重要的，要考虑影响一家公司的内外因素才可以建立公司的战略，光是从愿景去建立战略，未免太过一厢情愿(内向)，还应考虑其他内外因素。第二，BSC创始人也没有交待战略选择的过程，例如众多战略(假设)当中，为什么要选择这些战略呢？当然每家公司去选择其战略的原因有所不同，不能说得很清楚，例如第五代管理中创始人的使命/
愿景会影响一家公司的战略，笔者利用系统理论去分析原本BSC框架和阐明'BSC导向战略管理模式和流程的建立如下：
4.4.1 利用系统理论去分析原本BSC框架对于。BSC框架的四个KRA来说，假设财务(F)是“惟一”的结果或输出，那么内部业务流程(IBP)是系统理论中的流程，输入是客户需要与欲望(C)和反馈是学习/创新。如果是这样的话，利用系统理论去分析原BSC框架，BSC框架。
假设的逻辑关系真的成立，那么BSC所介绍的驱动器方法就有问题，即是说四个KRA的排列应该是L&；I，C，IBI？，，然后F，而不是原BSC框架的L&；I，。IBP，c，然后F的排列。在这里笔者也用了好几年的时间去研究“个中”的奥妙，最后才发觉BS(：
框架最初成型的出发点是公司业绩评估中的衡量，例如客户(C)是指客户的信心和满意，不是客户的要求和欲望。就是说，原本。BSC框架研究的出发点，没有考虑到整个战略管理模式和流程或一家公司的管理系统，即BSC导向战略管理模式和流程中目标客户的要求和欲望开始考虑，即s1到s3；而只是从本书的BSC导向战略管理模式和流程中的S5(控制/评估和学习/创新)那部分考虑，即是客户的满意程度和财务指标。由于BSC创始人说明，假设一家公司应用BSC框架的时候，是从愿景(S1)和战略选择(S3)开始，笔者利用系统理论去分析，将BSC框架跟系统理论融合起来，于是，笔者大胆假设BSC框架的四个KRA的因果关系。
对于BSC导向战略管理模式和流程来说，最重要是输入的因素，例如战略分析(S2)和战略选择(S3)这两个重点，BSC框架没有说清楚；因为假设使用BSC的每一家公司都有“好的”战略，这个假设也成为BSC框架的弱点。理论上是很简单的，就像本章4.1的英语谚语说：“What you measure what you get？”没错，原本创始人的理念和调研是对的，衡量一家公司的业绩不光是侧重于财务(：Kaplan andNorton，1992，1993)，就算一家公司的战略执行(流程)做得好(Kaplanand。Norton，1996，2000)，也不一定有最好的效果。一家公司的业绩结果，最重要的还是由s1到S5的整个系统理论导向战略管理和流程的控制。问题是，创始人到1996和2000年所发表的文章，还停留于战略执行和评估的阶段。在这一点上，笔者经过多年的思考，最后决定去研究战略管理中BS(：的应用，特别在战略分析(s2)和战略选择(s3)两个领域内。在现实中，有很多公司的领导，希望有一套比较合乎逻辑的方法去解决战略管理这个问题，这也是笔者认为BSC框架的创始人发展战略管理系统或是公司管理系统的最终使命。鉴于此，笔者经过多年研究，不断测试，提出了一套方法/模式和流程去填补这个空白；这个模式和流程是基于第3章所讨论过的系统理论导向战略管理模式和流程，最后笔者称它为BSC导向战略管理模式和流程。
4.4.2 BSC导向战略管理模式和流程的建立在第3章我们建立了系统理论导向战略管理模式和流程(。
不难理解，只要从层级式管理的角度去考虑就可以了。因为BSC框架的出发点是业绩评估框架，后来成为一个管理系统；BSC的应用是“假设”一家公司已经有愿景/战略，但是没有应用到战略成型。问题是战略是从哪里来？最大的可能是上层，第一层次，经过某种流程产生出来，而BS(：最初的时候(1993年的文章)是从愿景(s1)直接演绎为战略。但是笔者批评过没有S2a，和S2b的分析就有一点“一厢情愿(内向)”，没有考虑过公司其他的内部和外部因素。笔者利用战略成型的工具，即SWE)T矩阵和BS(：
框架去处理s3的问题(请参考本章4.3节的应用Ⅱ)，结果是对一家公司来说，在四个KRA当中都有它的战略，而这些战略是有其因果关系的，可以用战略连接图去考虑这些战略的个中关系，详情请参考第7章的案例。由于原本的BSC框架是演绎战略为行动，即战略执行(s4)和战略评估/反馈(S5)，这样，就变得很合乎逻辑。
再利用本书的BSC：导向战略管理模式和流程(s1到s5)去分析早期的BSC框架，我们可以用去解释整个发展过程中，最重要的是战略分析(s2)，即输入是什么？这是BS(：框架当中没有说清楚的地方。然后，经过一个流程，即战略选择(S3)后，才有“好的”战略。否则仍然是“垃圾进，垃圾出”，战略/公司业绩评估就变得毫无意义。因此，本书是特别针对s2跟s3的流程
利用系统理论去分析BSC，整个流程分开两个系统层次。第一层是战略成型，当中包括s1(管理意义)、s2(战略分析)，即输入，经过s3(战略选择)，即流程，输出就是战略。然而这些战略就变成下一个(第二层)系统的输入，经过s4(战略执行和追踪)，即另外一个流程后，输出就是s5(战略控制/表现和反馈)，而这个输出也成为整个系统理论导向战略管理模式和流程系统的输入(反馈/循环)。
本书中的BS(：导向战略管理模式和流程是建立对“客户”(C)概念的理解和定义，系统的第一层。首先“客户”是指客户的需要和欲望，这是战略成型中的必须要考虑的输入因素；其次，原本：BSC中的“客户”(c)是指客户的信心和满意，是作为结果的评估指标/因素，即系统中的第二层。在。BS(：原本理论中的“客户”是评估一家公司业绩的非财务指标之中很重要的部分，这是经过一些战略执行流程才有的结果。我们不能将两种不同的因素：一个是前瞻性指标，一个是滞后性指标，即客户要求和客户满意混在一起，因为当中经过了一系列的流程。基于第3章和第4章的分析结果和在系统理论导向战略管理模式和流程的基础上：BSC的研究，再加上笔者在知识经济里的工作经验，本书的模式和流程是采用SWOT加BSC框架去处理S2和s3的问题；这样，这个：BSC导向战略管理模式和流程就产生了。
图l一4中有两条反馈线，笔者特别想带出双循环学习这个概念，简单来说是相互学习。
小结。
将BSC应用到战略管理上，初期(1992，1993年)比较“纳闷”，因为创始人的最初出发点是以衡量推动公司业绩，挑战业绩评估系统(1992年)和利用BSC框架去化愿景(使命)为战略和战略(业绩)评估(1993年)；直到1996年和2000年都是围绕战略执行(S4)中探讨。在战略成型中没有考虑到BSC导向战略管理流程中的战略分析(s2)这个重要步骤，例如外部因素(S2a)和内部因素(S2b)对战略成型的巨大影响，缺乏说服力。老实说，从战略管理学来说，评估战略的成功或失败，都是“滞后”的，“好的”战略成型才是领先的。话虽如此，没有好的战略执行，例如原本的BSC好的战略也是徒然。利用系统理论，最重要的是战略分析(S2)，即输入是什么，然后，经过一个流程，例如SWOT加上BSC，即战略选择(S3)后，才有“好的”战略。否则仍然是垃圾进，垃圾出，战略/公司业绩评估就变得毫无意义。但是在初期BSC框架中是缺乏s2的；然而到这个阶段的BSC发展中，战略选择(s3)也不够系统。从系统理论去分析BSC导向战略管理模式和流程，我们可以理解，BSC创始人的研究认为，财务(F)和客户满意(c)的：KPI是滞后的结果，公司的内部业务流程(IBP)和学习/创新是领导的因素，最主要的是这四个方面的互动和因果关系，因此，BSC创始人初期受到很多学术界的批评是可以理解的。批评是件好事，因为这四个KRA的关系一般人的思维很难理解(超过三个维度)。就算上述的分析只是将BSC导向战略管理和流程的个中理念放在平面图去理解，也不能够完全说得清楚。利用本书的BSC导向战略管理模式和流程，初期BSC框架的建立，读者不难发现：
1.在s1(管理意义)当中没有将使命/愿景说得很清楚或定义。
2.在S2(战略分析)当中，是从公司内部的使命/愿景作为出发点，没有说清楚公司外部因素(S2a)和其他内部因素(s2b)对使命/愿景的影响，更不要说对战略成型的影响。就算是假设采用：BSC框架的人会考虑；但是如果没有好好说明，不做好战略分析(s2)，就不会有好的战略，这就是英语谚语说“Gaibage—In and Garbage一0ut”。
本章总结系统理论是非常简单的一个理论，即是输入、流程、输出和反馈。简单来说，就是您想衡量什么就得到什么，或者说垃圾进、垃圾出的道理。当您“求”的是财务结果，得到的肯定是财务结果；如果您求的是管理系统，结果肯定是一套有因果关系的管理系统。至于本书的BSC导向战略管理模式和流程中的战略选择(S3)方面是利用。BS(：的四个KRA去“框”战略，这是学术上和实践上的一个“突破”。
因为一般的战略成型过程中，在战略分析(S2)之后，就面对战略选择(s3)这个难题；有了BSC框架后，就可以将战略分类(详情请参考本章的4.3节和第7章的BSC：应用和利用战略连接图去分析这些战略的因果关系就本书的特色就是填补了这个空白。在s4(战略执行)
和s5(战略控制)中，BSC的创始人提供了战略管理理论当中的“空白”和误区的解决方案。基本上S4很难讨论，因为不同公司所遇到的问题很不同，所以，对不同的案例分别分析是很重要的，何况这些战略执行的具体方法没有太大的通用性，只是提供参考。因此，BSC提供了一个描述性框架去处理战略执行和战略评估/控制这方面的问题。在这里，创始人就发表了大量案例文章，提供给管理人与管理学的学者和学生去参考。这是创始人对人类在管理学知识的贡献，值得一赞。而S5是整个流程的控制和反馈的问题，BS(：框架就提供了一个非常好的方法，即KPI的评估，也是BSC的基本出发点；再加上本书的BSC导向战略管理模式和流程，s1、s2、s3、S4、S5的关系。笔者认为最重要的是，战略大概可以分为长期和短期(详情请参考第5章的s1)；在长期战略上，光用财务评估就不切实际，所以BSC补充了这个误区。由于BSC是基于一家公司的战略，专注于四个KRA的战略目标，因此，对于学习/创新、业务流程跟将来的成功、客户满意和财务有平衡的考虑。还有，很多公司采用不同的管理工具，为什么不能放在同一个管理系统/框架内呢？想一想BS(：框架的组成，大部分管理工具，例如财务的任何指标，客户(例如市场学的一些指标)，业务流程再造(BPR)，全面质量管理(TQM)都可以放入BSC框架的业务流程里面。BSC导向战略管理模式和流程跟其他战略管理模式的不同之处在于：
1.特别强调一家公司的使命/愿景/核心价值等，即管理意义(s1)
在战略分析中的重要性(详情请看第5章的s1)。
2.强调在战略分析(s2)中，在分析一家公司内部时，要注重该公司的资源、能力和核心能力(详情请看第5章的s2)。
3.战略成型(s3)中特别采用sw0T矩阵和Bsc框架作为工具(请参考本章的4.3和第7章的应用)。
4.战略控制(S5)时，采用BSC框架中的KPI去衡量战略的成功和失败，作为系统理论中不断学习/创新(反馈)的输入(详情请看第6章)。
5.基于加上笔者对s1，s2(a，b)和S3的研究、实践经验和系统理论导向战略管理模式，然后成立本书的BSC导向战略管理模式和流程。本书着重于s1到s3的讨论和应用工具(详情请看第5章和第6章)并提供了应用案例分析(详情请看第7章)，在s4和s5的讨论和案例中，可以参考创始人的案例。笔者希望读者参考不同的案例，然后不断测试这个模式(包括在自己公司测试)，最后再做出总结(本书的目的)和提出实践案例和再研究的方向，不断学习/创新。
注释1.所谓“描述性”是告诉你“是什么？”BSC不是一个“治疗性”框架，这就好像一家公司有了“疾病”，以为利用这个框架就可以得到“治疗”。
2.大脑震荡或头脑风暴法是利用多个人的显性和隐性知识、经验和数据，经过不断思考，去找出一个问题的解决方案或是答案(可能是第三、四、五……维度，不要做1加1的思考)。
3.所谓层级式SWOT是考虑多一个维度，就是公司的使命、愿景(s1)之外，公司的整体战略(可能是长期、也可能是短期)是下一层，即营运战略成型中要参考的一个因素，可以将这个因素放在Sl。