1992年的BSC框架初型发表后，到1993年还是停留在业绩评估指标对公司的推动上；到1996年两位创始人发表了其中“转型”的文章和书籍：“将战略变成行动。”创始人发觉(经验和观察)，要衡量一家公司的业绩，倒不如先有效地“执行”公司的战略，如果没有好好地或有系统地执行，评估一家公司的表现又有何意义？有效的评估方法都是一样的，根据系统理论的格言“Garbage In，Garbage Out，”的观点，不会有特别惊喜的结果。创始人的出发点是可以理解的，但是笔者认为，BSC框架对于战略管理的理论来讲还有很多可以拓展的空间；BSC框架应用的发展近几年来是非常快速的。例如在国外，有些公司将学习/创新这个KRA变为人力资源；更有些公司增多一个KRA，例如安全。根据笔者的经验，在中国，对于某些企业，例如国营企业，有可能考虑另外一个KRA：社会的责任/回馈，但是我们要深入研究，在什么情况下，才可以增多一个KRA。在中国，最近也发现了以BSC框架为员工绩效考核的书，笔者赞成将BSC应用在员工业绩评估当中，但是要先建立公司/部门的BSC和改变评估的模式才可以，否则不太合乎逻辑，也没太大意义。
到2000年，SFO这本书的出现也是针对战略实施当中的一些原则，而没有说清楚战略成型的过程，即S1到S3个中的关系，所以笔者有点纳闷。因此本书主要是讨论利用BSC框架去作为战略成型(S1到S3)的工具。笔者会在下面的“应用I”，提出以BSC框架对竞争对手进行分析(S2a)。由于笔者在现实世界的实践经验，例如在发展中国家工作，发现很多时候，许多公司都没有战略管理模式和流程，加上笔者对战略管理和BSC框架应用的研究和经过测试之后(利用行动学习的方法)，建立了一个BSC框架导向的战略成型方法，即本书的。BSC导向战略管理模式的S2和s3的流程。
笔者会在下列的“应用Ⅱ”详细介绍。
4.3.1 应用I：BSC框架对竞争对手进行分析(S2a)的应用由于越来越多的人明白了BSC框架的个中道理，BSC的应用就越来越多。笔者以往的经验和研究表明，在一家公司的内部分析(S2b)当中有很多空间可利用BSC框架去深入研究，包括在第3章简单介绍的利用BSC框架去分析一家公司的使命和第5章笔者将会介绍应用BSC框架去分析一家公司的能力。下面的讨论是利用BSC框架去跟竞争对手比较(Comparison or Benchmal king)，这是一个创新提案，是写本书时考虑到的一个方法(学习/创新)。笔者的思路如下：
1.。BSC框架是一个在战略管理中经过研究、实践的管理系统框架，所以它一定有它的理论和实践经验去证明它的通用性和应用性。
2.经过本书中利用系统理论分析它的框架(本章4.4节的4.4.1)，基本上在战略执行和评估中是非常有逻辑的，所以当使用者不考虑其中的输入，即竞争对手的战略和学习/创新这两个因素。理论上是可以用这个框架去比较两家公司，即公司内部效率(()rganization：Effectiveness，O。E)的比较。
3.大部分在某一个行业里打拼的公司，战略上大同小异(对不起，是事实)，所以利用BSC框架去比较O。E是可以理解的，在理论上也是可行的。
下面介绍如何用BSC框架对竞争对手进行分析(s2a)，如表4—1.
小结表4一l是一个提案，是利用BSC四个：KRA作为比较的框架，其中要比较的因素是根据每一家公司的实际情况而定。表4—1中的比较因素是方向性的提议。
4.3.2 应用Ⅱ：BSC框架应用在战略成型当中的战略选择(S3)
下面介绍使用BSC框架为战略成型的工具(Lam，2002 b)，在s2中的S2a(外部分析)：大环境/小环境，即机会(0)和威胁(T)，以及S2b(内部分析)，即强处(S)和弱处(w)的分析后，BSC导向战略管理模式中的战略选择(S3)部分是采用强、弱、机、胁，即SWOT矩阵(Welhrich，1982，1999)去处理公司的战略成型。当我们深入认识BSC这个框架理论的时候，我们可以利用这个框架的功能应用在SWE)T当中。为什么笔者选用SWOT，因为笔者认为这个swor['矩阵是现今全世界在处理战略成型方面最简单、最有效的定性方法。
SWC)T最大的弱点是非常多的战略/战术，这些战术之间也没有一个逻辑(因果)关系，所以利用BSC框架，我们在战略成型当中就有一个突破。可惜的是很多人(在教授MBA课程和咨询中，大部分客户)
还未能深入理解这个战略成型的流程，所以笔者有必要介绍这个流程，也是'BSC导向战略管理模式和流程当中最重要的部分(应用的详情请参考第7章)：
1.根据本书BSC导向战略管理模式和流程，假设一家公司的S1已经很明确，其次应该是在S2a和S2b分析当中找出重点。再选择重点当中的重点，方法很多，例如采用打分方法，在各重点中给出分数，决定或选择最重要(高分)的重点。然后在强(s)、弱(w)、机(O)、胁(T)的四个方面，选择大概3～5个最主要的重点，s1，s2，s3，w1，W2，W3，01，02，03，T1，T2，T3重点。再说一次，不要太多重点，否则是一个很累的流程。
2.SW()T是利用一个团队(要了解在哪一个层次的战略，做公司战略时，可能是公司的最高级的一批经理参与)的显性知识和隐性知识，经过大脑震荡(Brain Storming)法2，在S2a和S2b分析后的四个方面(强、弱、机、胁)的最重要因素，即强处(s)中的每一个因素跟机会(0)中的每一个因素“碰撞”，找出它的解决方案；这就是Maxi一：Maxi(S/O)战略，即尽量利用(Maximize，简称Maxi)公司的强处与环境所提供最好的机会，找出最好的战略。同样，尽量利用公司的强处(S)去考虑怎样减低(Minimize，简称Mini)外部环境带来的威胁(T)，即Maxi—Mini(S/T)；然后处理公司的弱处(w)，即怎么样尽量减低公司的弱处(w)去迎接外部的机会(O)，即Mi—ni—Maxi(w/0)战术，还有尽量避免公司的弱处(w)去面对环境带来的威胁(T)，即Mini—Mini(w/T)战术。“碰撞”(是定性的)出来的结果，归纳在Maxi—Maxi战略、Mini—Maxi战略、Maxi—Mini战略、Mini—Mini战略。
3.假设每一方面(即S、w、0、T)都有三个因素，出来的结果就会是36个不同的战术(中国谚语为36计)。读者可以想像，如果每一方面有八个因素，出来的结果有多少个组合？这是SWOI'的最大弱点。对于这一点，笔者经过多年的实践和研究，包括对BSC的执著，现在有一个非常有因果关系的方法去处理这些战略。要明白这个方法，首先要弄懂这章的BSC理念和框架的基础；然后，做好所有碰撞后，我们可以利用BSC框架中的四个KRA，即财务(F)、客户/市场(C&；M)、内部业务流程(IBP)和学习/创新去判断这些战略是属于哪一个KRA。
4.当我们将这些战略/战术分类后，比如说财务(F)、客户/市场(c&；M)、流程(IBP)和学习/创新，我们可以将它们组成四大类战略。
5.根据笔者的研究和经验，我们可以将其中一些相近的战略合并在一起(Clustering)，以将数目控制在20个战略以下(这是BSC创始人希望做到的一点)，因为如果有太多的不同战略，在战略选择(s3)中会发生很大的问题。
上述的战略成型流程需要很多经验，这样才能熟能生巧；特别在将(S)的因素跟(O)和(T)的因素“碰”，然后将(W)的因素跟(0)和(T)因素“碰”，S/O。S/T。W/O和W/T战略(术)产生出来。
将SWOT跟BSC连接来的步骤一决定每一个战术(S/O，S/T，W/O，W/T)是属于平衡计分卡(BSC)中的那一个大方向(战略)，即财务(F)，客户/市场(C＆M)，内部业务流程(I BP)和学习与创新。
注：有些战术可能分不清属于哪一个KRA，所以要不断练习以熟能生巧。假若您能够找到第五个KRA，您可以写一份博士论文，但是一定要实践过才说。
“碰撞”的过程中是很讲究参与者的经验和知识的，特别是隐性知识和战略思维，还有会场的气氛和参与程度。笔者的经验是，在公司层面的战略成型中，越疯狂越好。在中下层战略成型中，要考虑上层的战略定位，例如战略性市场管理是根据公司整体战略制定的。假若您不同意，您大可以告诉您上层为什么这样做或者干脆“不干”！我将SWOT跟连接起来的步骤三C]usterl ng the“slml 1 ar”strategies together将“相似”的策略集中在一起。
举例们称这种SW()T的分析为层级式SW)T(Hierarchical SWOT)，而详细方法不会在本书出现。利用系统理论去理解SW()T方法，就算S1、S2a、S2b(输入)是同样的因素，经过同样的SWO['流程(这个流程不是机器或电脑程式，是定性方法)，出来的结果很不一样，出来的战略的质量要根据流程中的处理方法，例如人的因素，越有经验和知识，效果越好。笔者会在第7章中用一些案例，再作深入分析。
小 结本书最有特色的地方是将BSC框架和战略管理的基本理论衔接，最主要的目的是帮助那些不太理解战略成型流程的公司/管理人有一个参考的模式，而这个模式是跟BSC框架前呼后应，一脉相传的，是对BSC应用的补充。