汽车开发集成了多种技术，零部件众多，设计流程复杂，能否对开发过程中产生的信息、数据和知识进行有效管理是开发成功的关键。
该项目开发中的知识管理包括两个方面的内容：一是设计信息的实时传递，二是开发经验的积累和共享，这些知识通过项目管理的方式进行管理。
公司一直很重视向员工灌输项目管理的思想、方法和技术，希冀通过让员工学习和掌握项目管理的知识体系，在项目范围内搭建起一个管理平台，规范研发项目实施的流程和操作，尽可能减少开发过程中交流和沟通的歧义。在推广项目管理知识体系的过程中，还有针对性地对其加以改进，增加了与企业研发有关的内容，提高其可操作性和实用性。由于项目经理对于研发项目的成功至关重要，奇瑞曾专门将项目经理派出培训，学习项目管理的知识体系和管理理念。公司推动员工项目管理能力的政策所示。
从技术的角度来看，项目内部通过数据库以及信息技术来进行知识管理，促进了项目开发过程中知识的获取、沟通、共享、学习和创新。而分布在各个联盟企业的设计知识则经过We该浏览器填入，通过HTTP、TCP/IP和COR该A/IIOP协议进行传递，存入分布式设计知识库，再经由产品数据管理系统进行集成管理。该系统不仅具有较高的数据安全性，还有友好的图形用户界面，使得每个用户都能方便地存取和查看工程信息，还可以方便地自定义数据的地址、设置、审计跟踪和计算机接口。
对于以非数据形式存在的知识，则采取更为灵活的方式来管理。该项目采取并行开发模式，由于各个开发阶段在时间上存在重叠，面临着更高的技术不确定性风险，因此设计过程高度依赖于经验积累，另外，虚拟试验必须得到大量已经被验证的数据的支持，所以对开发经验进行整理、共享和学习也是项目知识管理的一项重要内容。项目将面对面的交流与沟通当作获取和共享知识的主要途径。该项目的管理采取几个措施来促进知识的沟通和共享：一是将项目团队相关人员集中在一个区域工作，努力创造出一种有利于交流的氛围，促进知识的沟通和共享；二是设置有效的制度，激励团队成员将知识共享；三是项目经理对此问题高度重视，经常以身作则，鼓励成员增进沟通和学习。
该项目中知识学习侧重团队学习，通过团队成员的互动式交流和讨论，使以隐性形态存在的知识上升为团队的显性知识。奇瑞公司还通过派专人直接参与联盟企业的研发活动的形式，从联盟的途径来学习。奇瑞公司与国外某著名汽车设计公司签订合同之初，就明确规定要采取联合研发的合作形式。为此奇瑞公司已经选派了十数人赴该设计公司全程参与产品设计，而该设计公司也定期派专家到奇瑞公司培训员工。该项目开发的知识学习还有一个重要特征，即主要是通过“反求工程”来实施技术学习：通过对样车进行模仿实现自主开发，可以在没有来自外部技术转移（产品和工艺设计图纸的转让）的条件下，制造出与市场上已有产品类似，但自己过去又不没有能力生产的产品。
经由学习得到的知识还需要进行创新才能为研发项目做出贡献。项目成员不断地将学习成果转变为自身的技术、程序、或管理方式，并在实施中不断改进，通过逆向思维，开拓更大的创新空间。项目的自主开发能力只能来自企业进行研发的努力和实践，因为技术能力是组织内生的，具有经验性获得的特征。奇瑞公司通过大量人才引进，学到了其他公司中成熟的技术，以及研发项目的管理经验，然后将这些经验和知识加以创造性利用，最终生成企业自身的核心能力，例如，奇瑞公司分别通过学习、借鉴和吸收，对另一家著名汽车公司的某主流车型的底盘技术进行了改进，推出了大受欢迎的XX型车，奇瑞公司的这一作法与其他许多合资公司只引进不吸收、无法形成自主开发能力的政策形成鲜明对比。