由于受到自身技术力量的限制，公司该型汽车研发项目采用模仿研发方式，即在模仿国外产品的基础上加以创新。由于模仿一般是在尚未拥有得到验证的图纸和经验数据的条件下进行，所以通过模仿开发出产品也必须经历一个完整的设计流程，而且模仿不可能做到与原车型的完全一致，肯定会引起很多局部的修改，从而又引发整车以及各部分之间的匹配性问题，因此，在模仿中对局部进行修改所最终获得的能力是企业对整个产品系统的把握能力，实现了从模仿到创新。
一、项目规划
公司对研发项目进行评估的指导原则是：“造中国老百姓买得起的国际品质的轿车”，根据这一原则，公司选择了既符合国际潮流、切合国际品质，又具有优越性价比的经济型轿车车型，实施该项目开发。
研发项目同时具有开发周期、开发成本和产品性能三项指标要求，由于这三项目指标之间往往存在消长的关系，所以在对项目进行规划时，必须对这三者进行优先级排序。鉴于市场竞争瞬息万变，对产品上市的时间非常敏感，第一个上市的厂商常常赢得巨大的先发优势，所以开发时间被赋予最高优先权，而顾客对产品的性能也越来越挑剔，促使项目将产品性能排在第二位，成本虽然也重要，但一般情况下当产品占领市场份额后，通过扩大生产规模可以极大地降低成本，所以排在优先权第三位。
项目的资源分配则在项目的整个生命周期内进行统筹安排。在项目开发的初期，主要的任务是进行结构设计，基本上由设计人员运用计算机模拟技术进行数字模型开发，所以对其他资源的需求不多；到了中期，由于开发工作涉及到越来越多的零部件，越来越多的部门越来越深入地介入研发项目，所以资源安排不断增大；到了后期，主要任务是试制和测试，以及准备制造工艺，此时要开发大量的模具、工装设备，还要对生产设施做出调整，所以项目对这一阶段投入最多的资源。由于设计阶段每向前推进一步，变更设计所需的成本将呈指数增加，所以项目力求在一开始就做出最优的规划。
该项目的开发计划，从中可以看出，许多任务之间存在并行的关系。
二、项目过程管理
汽车研发中的最关键之处是制造实物样机并进行测试。典型的研发流程是：首先将车形概念转换成详细的工程图，然后制造实物样机，对样机进行试验，再将试验过程中出现的问题反馈给设计人员，修改原设计，建造新样机，再试验；如此不断循环迭代，直至达到满意的性能，既耗时又花费巨大。奇瑞公司的该项目开发采取并行工程策略进行开发，在设计阶段就充分考虑了制造、测试的因素，帮助实现这一并行开发战略的是公司拥有的计算机技术力量，例如，借助CAD、CAM、CAPP、DFA以及虚拟焊装仿真技术，在研发的早期阶段就可以充分了解新产品的性能、结构以及车身覆盖件和车架等类零部件的可制造性问题，从而能够尽量减少设计错误，提高设计质量，提高设计一次成功的概率。
公司除了依靠自身的技术力量进行研发之外，还建立了一个研发联盟来提高研发项目成功的可能性。该研发联盟中，作为主机厂的奇瑞公司居于盟主地位，联盟的其他成员包括三种类型的组织机构——国内独立的研发机构、国际设计公司和国内的制造厂商：（1）奇瑞公司与国内的一批汽车设计专业技术人员合作进行研发，以股份制成立一家独立的设计公司佳景公司，由奇瑞公司控股以保证对研发的绝对控制，佳景公司为该项目建立大部分产品结构数模，部分模具参数以及流程工艺；（2）公司通过与国际著名整车设计公司达成协议，联合开发，派遣了数十名自己的技术人员参与开发工作，进行学习。合作伙伴包括意大利柏通、日本三菱、奥地利AVL等多家专业公司。（3）联盟内的制造厂商约有130家，分布于国内各个地方，主要负责汽车零部件和模具的协调研发和制造业务，例如，奇瑞公司与台湾福臻公司合资建立了一个模具公司，不仅保证该研发项目所需的模具设计和制造，还可以通过合作逐渐掌握模具制造技术。对于一些非关键的零部件，则尽可能采取模块式供货的原则，将系统的集成与研发交给专业的供应商，充分利用集成供应商的研发资源。
奇瑞公司于2002年12月建成了一套供应链管理机制，利用Internet的国际网络标准，围绕供应商与需求商之间的物料流、信息流和资金流所进行计划、协调与控制，在联盟企业之间创建一个无缝的、自动的供应链，不仅大大提高了公司内部研发项目的合作，还密切了供应链中联盟成员之间的合作。由于该项目投资额和规模比较大，对于公司有着很高的重要性，奇瑞专门成立了一个项目办公室，其工作职责不仅包括负责管理与该项目相关的各种数据和信息，还起到联结企业高层、各个项目团队以及联盟方企业的作用，能够很好地协调各相关利益方的合作。
三、项目控制
根据控制的层次，该项目实施过程中采取两层控制方法。第一层是企业层，第二层是项目层。汽车研发项目对不同环节的控制通过相应的“设计确认权”、“过程确认权”以及服务职责来体现出来。所谓企业层的控制，指的是奇瑞通过由一位主管该项目的负责人在核准各阶段的开发方案后以签字确认的方式来确保项目开发的控制权，而项目层的控制权是由项目经理们掌握，他们也是通过签字确认的方式来控制属下的开发任务工作包的实施。
从具体的控制方法上，又可以分为数据控制和经验控制。数据控制采用偏差分析法，亦即通过分析计划与实际实施之间的差距，确定采取何种调整措施。监控的指标主要有开发进度、耗费资源（包括物料、设备、人员、资金）、新产品性能实现情况，这些指标具有较高可操作性，适合采取数据控制的方式。经验控制指的是根据专家的经验、而不是依靠数据来判断研发项目的进展情况，这种方法的控制效率高度依靠于专家的专业经验，对于不确定性高的研发项目用途很广，是该项目开发的主要控制手段，它对于项目过程中产品性能实现状况的控制很有效。
该项目的经验控制主要通过总结会的方式进行。每个月开一次开发总结大会，奇瑞公司、佳景公司以及联盟其他相关企业的相关人员与会；项目层面每周开一次总结会，项目内的各个工作团队则每2天讨论一次。在会议的过程中各方汇报研发项目的进展情况，提出遇到的困难和问题，共同商谈解决的办法，一方面提高项目上、下游阶段人员之间的信息交流，使下游设计人员获得足够的信息以开展他们的工作，有利于设计过程的并行实施并及时发现设计缺陷，另一方面协调工作中出现的冲突，然后对原定开发计划做出相应的调整。在开发的设计阶段，由于主要使用的资源是人力资源，无须太多的物质资源，所以控制和调整主要是围绕人力资源重新配置进行；到了工艺开发和模具制造阶段，对资金、设备等物质资源进行控制的重要性变得越来越大。
该项目开发控制的另一个重要特点是里程碑控制。对研发项目进行规划时，预先设定了若干个里程碑，尽量确保里程碑计划的实现成为项目控制的一个指导原则。