尽管研发所需的创新程度随不同的开发阶段和所使用的技术特征而变化，研发项目集成管理始终是一个发现与发明的过程，充满着未知数，而研发项目集成管理集成规划的实施从根本上讲是就是为了减少成果的不确定性，最大限度地完成规划目标的过程。如果没有对一套对项目规划进行监督、调整的管理机制，将无法保证规划能够以最佳的方式实施，那么即使研发组织付出大量努力，所做的选择又都正确，研发项目的实施仍会出现许多问题和陷阱。本节将针对研发项目集成管理的过程控制机制进行专门讨论。
一、项目控制机制
（一）项目控制的定义和分类
广义上说，控制是一个发现事实并采取补救行动以达到项目目的的过程，具体到项目管理上，它是监督、评估和比较计划结果与实际结果以决定项目成本、进度计划和技术性能目标的进展，以及确保项目与企业目标保持战略一致性的过程（克利兰，2002）。
从不同的角度，项目控制可以有不同的分类，比较常见的划分方式有以下几种：
根据控制的对象可以划分为时间控制、成本控制、风险控制、质量控制、变革控制、范围控制等（PMI，2000）。
根据控制的范围可以划分为内部控制和外部控制，内部控制指的是由项目实施方实施监控工作并采取纠偏行为的系统及程序，外部控制指由外界强加的额外程序及标准。
从控制程序的正式程度上划分，控制分为正式控制和非正式控制两种（巴迪鲁和巴拉特，2003）。正式的控制过程通过正式的和定时的报告、咨询和会议来处理实现项目控制的过程，而非正式控制则在控制过程中使用不定时的或非计划的项目绩效评价方法或使用非正式的控制措施。
根据控制职能可以分为6种控制机制：流程控制、输出控制、激励控制、团队战略控制、团队运营控制、管理干预控制（Joseph et al，2002）。
从控制的原理出发，可以将项目控制分为控制论机械式控制、可行/不可行控制、事后控制（梅瑞狄斯，2002）。
（二）定性和定量相结合的控制机制
传统项目管理的对象主要为建筑、水利等工程项目，项目技术和商业环境比较稳定而成熟，所以采取定量的控制方法能够取得很好的控制效果。而研发项目技术上的不确定性和商业环境的风险性决定了研发项目集成管理不能完全依靠定量的控制方法，一般采取将定性和定量相结合的方法来实施控制。
1.定性方法
为了对项目实施的整体状况进行整体判断，以便采取相应的控制措施，可以采用定性分析方法来识别可能需要控制的因素，常用的方法是法，包括鱼刺图、控制图、流程图、排列图、散点图和直方图（阿迪德吉和施铭，2003）。鱼刺图用以逐步说明结果和影响它的可能原因之间的关系；控制图用于监督随时间变化的过程趋势；流程图用于显示产品或服务从开始到结束整个过程的步骤，它有助于找到过程中增加的价值，也可以找到过程中可以减少或消除的不必要成本和冗余劳动；排列图可以显示问题的相对重要性或大小，从而决定项目的优先顺序，有助于识别需要重视的项目；散点图用于研究两个变量的关系，有助于识别数据所需的统计分析类型；直方图能迅速地估计影响项目的偏差和分布。是杜邦公司在实施Lycra开发项目时用鱼刺法对控制因素所做的分析。
2.定量方法
偏差分析法是一种主要的项目管理定量控制方法。偏差被定义为进度、绩效或成本等各项指标中的任一个的实测值与计划值的偏离（Kerzner，2002），在传统上，偏差用于衡量项目实施过程中成本和进度的绩效，是各级项目管理部门用于检验预算系统和日程安排系统的手段（也被称为挣值分析法），这种方法是围绕着“挣值”以及其他二个概念展开的（Archibald，1976；Nicholas，2001）：
（1）计划工作预算成本（BCWS）：在一个给定的期间内，对于计划要实现的工作根据基准计划应该分配的成本；
（2）已完成工作预算成本（BCWP）：在一个给定的期间内，对于所有已经完成的工作根据基准计划应该分配的成本，也称为“挣值”（earned value）；
（3）已完成工作实际成本（ACWP）：在一个给定的期间内，完成工作的实际支出。
利用这些定义，还可以得到两个偏差定义：
成本偏差（CV）：CV=ACWP-BCWP
进度偏差（SV）：SV=BCWP-BCWS
出于统一量纲的考虑，偏差通常以百分比表示：
成本偏差%；进度偏差%
各部分之间的关系。
正的成本偏差表示项目成本超支的情况，而正的进度偏差表示项目进度超前的情况。通过观测成本偏差和进度偏差，项目经理就可以了解项目实施中的成本和进度绩效，从而采取相应措施以控制。
这种控制方法在工程项目管理中得到了广泛的应用并且取得了很好的效果，然而它只强调成本和进度两个因素，对项目质量因素重视不够，应用到研发项目管理时不能有效地反映研发中的另一项重要指标——产品性能开发的完成程度：无论是BCWP、BCWS、还是ACWP，都以已经完成的工作或计划的工作为计算分析的基准，对于同质程度高的传统项目，工作量几乎可以认为与项目目标的实现成正比，但对于异质程度高的研发项目，完成一定程度的工作量并不代表一定能达到相应的产品性能设计指标。判别研发项目在多大程度上实现了开发项目的产品性能，主要还得依靠主观判断，所以在对研发项目集成管理实施控制时，不能只应用偏差分析法，而应该将其与定性分析方法结合起来，才能全面完整地监控。
（三）项目控制流程
传统项目管理中的控制过程一般采用系统工程的反馈原理为理论基础，其控制流程所示。首先是根据项目计划建立由一系列项目中间变量构成的控制变量，为每一个控制变量设定控制标准，然后在项目实施的过程中针对控制变量进行定期观测，将观测值与控制标准进行对比，确定是否要、以及如何采取纠偏措施，确保项目的实施不偏离预定计划的轨道，即完成一个控制循环。项目管理者往往还要将本循环项目控制实施情况加以总结，并将经验教训反馈到下一轮控制过程中去。
二、研发项目集成管理集成控制模型
（一）研发项目集成管理控制机制的特点
与传统项目相比，现代研发项目有不少独特之处。以传统项目控制为参照物，现代研发项目的控制管理有如下特点：
1.传统项目管理的运作环境较为稳定，变化连续而平和，因此实施项目控制时无须时刻注意环境的变化，而现代研发项目处于竞争激烈的商业环境中，环境条件变化剧烈，呈非连续性，项目管理层只有对商业环境时刻保持监控才能防患于未然；
2.传统项目所需技术一般比较成熟、趋于程式化，而现代研发项目由于具有技术创新性高的特点，一般没有成熟的范例和操作章程可供遵循，这种特点决定了研发过程中生产部门必须高度介入，确保设计与制造能够保持和谐一致，这也是研发项目集成管理中重要的控制内容；
3.传统项目的可交付物是准确预定的，项目控制的目的只是确保完成各项计划，即使业主会对项目产品提出修改意见，也只不过是在原有设计框架下的一些改进而已，很少会对原设计方案动大手术，而研发项目由于其高度的市场导向性，设计的目标经常随市场的变化而大幅波动，朝令夕改、甚至推倒重来的情况也屡见不鲜，因此现代研发项目要求保持与市场部门之间的强烈互动；
4.与传统项目管理只关心单一、独立的任务不同，现代研发项目事关企业发展的方向和企业的竞争优势，是企业发展战略的重要组成部分，所以对现代研发项目实施控制的一项重要内容就是确保开发项目与企业发展战略保持高度一致性。
（二）研发项目集成管理集成控制模型
研发项目集成管理的控制过程是一个将各类控制方法和要素集成的控制过程。研发项目集成管理集成控制模型，该模型运作的机制如下：
（1）首先要根据项目规划制定出对项目实施监控的一系列指标，包括对项目范围的描述、项目的进度和成本计划、项目的技术性能指标；
（2）确定适当长度的固定报告期，以便于定期比较项目的实际进程与计划进程。采取定期报告可以增强项目团队成员对于研发项目集成管理控制的正式性和严肃性的认识，提高每个人对于自身开发任务的责任感。报告期既不能太长以致于无法及时反映开发过程中出现的异常变化，也不能太短致使项目不得不频繁进行控制操作，影响研发项目集成管理运作的效率；
（3）在报告期内收集项目实施情况的各种相关资料。开发项目各项数据的收集具有时效性，本期该收集的数据不能拖到下一期，以免干扰控制工作的有序性和准确性；
（4）以收集到的资料为基础，分别以定量方法来计算、分析开发项目在进度、成本两方面的实际完成情况；以定性方法分析已经实现的产品性能开发绩效；然后考察将项目实施情况与项目规划标准进行对比；
（5）如果偏差超出了控制的范围，则有必要采取包括重新安排人力资源、配置其他资源、调整设计技术路线等纠正措施；如果项目运作状况良好，处于预定的控制范围，就不必采取纠正措施。
（6）如果无须采取纠偏措施，则进一步分别考察已执行项目是否与企业发展战略相一致、是否符合市场需求、是否与制造技术能力相容、联盟内容是否能够很好协调等几个方面，以此来判断开发项目是否符合企业的能力范围以及最大化利益，否则要考虑对开发项目的规划做出调整；
（7）如果要调整项目规划，则返回第（1）步，重新开始控制流程，否则将完成现代研发项目在一个控制周期内的工作内容，一个开发项目往往要经过多个控制周期才能完成。
可以看出，与传统项目控制模型相比，研发项目集成管理集成控制模型的有主要特点有两个：一是采用定性和定量相结合的分析方法来识别和判断项目完成的状况，除了考察成本、进度等量化指标外，还着重分析项目产品性能实现的程度；二是将企业发展战略、市场需求、制造技术能力、联盟企业协调等在传统模型中被忽略的因素纳入项目控制过程，形成集成化的控制机制，能够更好地适应研发项目战略导向、市场导向的需要。
（三）研发项目集成管理的关键控制指标
研发项目集成管理的绩效最终要以开发时间、开发成本、产品技术性能等三个指标表现出来，因此这三个因素自然成为开发项目关键的控制指标。
1.时间与成本的控制
时间与成本这两个指标往往是成对出现的，根据传统项目管理理论，在资源约束的条件下项目工期与成本之间是一种反向的关系（克利福德，2003），而且时间与成本之间存在一定的线性关系，即认为可以通过增大成本来缩短项目的工期，这种思想在成熟而稳定的技术环境下是合理的，但是对于研发项目，由于开发项目技术上的不确定性，时间与成本之间是一种非线性关系，这时对于时间和成本的控制，就不能以这种假设为前提，实践中常用的措施是围绕着项目的每一个里程碑来实施控制工作，即在每一个里程碑处根据原计划对时间和成本两个指标分别实施控制，而不是从把这两者当作高度关联的指标，原因在于研发的关键是无形的技术，而不是有形的物质资源，所以无论是时间还是成本都很难用固定的公式来计算。
2.产品技术性能的控制
研发项目中产品技术性能控制具有很高的不确定性。开发项目最初关于技术性能的计划在项目完成前几乎都会发生改变，产品技术性能的控制工作要考虑对产品定义范围变更的控制。这是研发的一种自然结果，几个原因促其发生：一是设计技术的局限性。项目开发的深化会使一些始料不及的技术问题浮出水面，当各种方法都试过仍然无济于事时，对产品的定义进行重新修正将是不可避免的选择；二是在开发过程中整个技术环境发生了变化，出现了更先进更高级的工艺或技术，提高了人们对产品技术性能的期望值；三是开发团队成员也许会逐渐产生一些关于产品性能的更好想法，或者企业的营销人员把市场动态进行反馈。所有这些都将促使项目对产品的定义进行调整。可以说，项目中的这些变化发生得越晚，那么完成的难度就越大，成本也越高。如果不加以控制的话，一些小规模变化的连续积累可能会对项目的进度和成本带来严重的负面影响。
（四）研发项目集成管理控制的手段
项目的控制往往是与项目规划紧密联系在一起的，与项目规划一样，尽管项目控制经常被理解为是一种纯技术层面上的手段，实际上它更多地通过管理层面上的内容体现出来，例如，巴迪鲁和巴拉特（2003）提出一个3C模型来整合项目的计划和控制工作，该模型显示，项目管理在实施时可以通过3项功能的结合来提高：交流、合作、协调，该模型简化了项目计划、组织、进度计划和控制的系统方法，可以用于项目计划、进度安排和目标控制。本文认为，在对研发项目实施控制时，可供使用的手段最终可以归结为三个，一是重置人力资源，二是重置物质资源，三是调整技术路线。
1.人力资源重置
研发归根结底靠的是人，人力资源在研发项目中的作用总是处于第一位的。与传统项目控制中重视人力资源量的一面不同，创新导向的研发项目强调人力资源质的一面：开发中并不是人越多越好，多数情况下项目需要的只是精熟技术和业务的少数关键人员，人多了反而会由于“搭便车”现象的负激励而影响项目开发的效率。实施控制工作时，项目经理首先要认真分析开发项目不同工作包对人力资源的需要，以及开发团队成员的业务技能和特点，然后从开发项目的总体角度对各任务的优先系统进行权衡，最后将合适的人员配置到合适的岗位。这种控制方式简单有效，但由于目的性太强，也容易使部分成员产生挫折感，不利于后续工作的实施，项目经理必须妥善处理这个矛盾。
2.物质资源重置
这里的资源不光指财务资源，还包括材料、仪器、设备、实验室等技术资源，对于传统项目，一般认为资源投入越充足，项目进展越顺利。这一规律对于研发项目也大体相符，但由于研发更依靠开发者创造性的思维和技术能力，物质资源只是项目成功的前提，而不是充分条件，所以在控制过程中，重新配置物质资源对项目所起的作用普遍不如重新配置人员的作用大。物质资源重置起作用最大的领域是开发项目中任务原创性不高，或重复性较大的工作，只有瞄准这一部分任务才能最大限度地发掘项目自有资源的潜力。
实施控制时首先要分析开发项目各个任务包的进展情况，识别出其中滞后较为严重的部分，然后对这些任务进行进一步的技术分析，分别确定是否需要增加物质资源以及增加的幅度，接着从总体上对这些任务进行优先权排序，最后按照优先顺序重新配置资源，力求恢复项目开发的预定进度。
3.调整技术路线
调整技术路线无须对人员及物质资源进行重新安排，只需对原来的开发计划做出技术上的调整，比如修正设计路线、采用新的工艺、试用新材料等。研发经常采用“试错法”，即通过大量反复的试验，剔除不合理、不可行的方案，从中选取最优的方案，所以调整技术路线是项目管理层在开发项目进展出现难以克服的问题时考虑和应用最多的控制手段。
三、研发项目集成管理控制的辩证思考
（一）控制强度和创新之间的关系
里程碑或控制点是在项目计划中设置的反映项目完成情况的阶段性目标，如果里程碑事件的实现正在受到威胁，那么项目就会失去控制（Whitten，1995）。项目中的里程碑或控制点越多，项目目标就被分解得越细，就越容易实施控制，它使项目控制者能够在问题还没有达到十分严重之前就能够识别并采取应对措施。但是，控制点的增加不仅意味着控制成本的提高，还提高了项目内的官僚机制水平，增大了项目超期的风险。此外，研发本身的非线性和非连续性决定了开发项目无法设置便于对项目施行精确控制的中间指标，所以如果仍然像传统项目管理控制那样遵循“不确定性越高，就要设置越多的控制点”的原则，对具有高度创新性的研发项目必然会对创造力形成束缚。除了控制点，控制报告期也对控制强度产生影响，一般地说，报告期越短，控制的机制就越显著，越容易及早发现问题并采取纠正措施，但正如控制点数量的问题一样，开发项目的不确定性使得太短的控制报告期不利于研发项目的创新。简而言之，需要在控制强度和创新之间找到平衡点，即设置适当的控制点以及适当的控制报告期。
（二）正式和非正式控制的关系
为了有效地跟踪项目计划的执行情况，经常要借助于项目流的可视化展示。这种正式控制机制经常利用PERT和甘特图等工具，这些工具把研发描绘成有序的而严格的预报过程，与研发项目不确定性高的本质不相符，所以好的管理者把经过测试的成功假设和创造性工作的不确定性添加到项目计划中，并允许灵活、及时的计划修正。尽管正式控制机制是使用最广泛的控制机制，但它要求有一个严格的管理结构，倚重正式的程序和书面报告，降低了组织的反应速度，降低了项目经理的直接控制范围，它是组织官僚主义的根源；非正式的控制机制拓宽了项目经理的控制范围，取消了费时而复杂的进度报告，使同级和下级在控制中承担相应的控制职责，能够对项目过程中新出现的情况做出快速的评价，所以不少中小型开发项目倾向于非正式控制机制，目的是降低处理问题的复杂性，避免项目中的官僚作风。然而，这样做也存在两个问题，一是非正式机制容易导致控制上的误解，二是非正式机制中存在的非正式氛围，强化了项目团队成员是“自己人”的心理，弱化了控制机制的效果。由此，最佳的研发项目控制模式应该是将正式机制和非正式机制有机结合起来的一种混合机制，至于正式机制和非正式机制在控制体系中占多大份量，则视开发项目的创新性、市场变动情况以及项目经理的管理风格而定。
（三）团队绩效基准与个人成就基准的关系
为了确保项目控制的有效实施，在对项目进展进行评估后，还要对责任者实行激励，这就不可避免地要回答一个关键问题：是根据个人的业绩进行激励，还是根据团队的业绩进行激励？如果是根据个人的业绩进行激励，由于通常开发项目中每个人的任务在工作性质、复杂性、所需技能等方面不完全相同，很难设计出令各方一致满意的激励框架，这时的薪酬激励将不一定能够达到预期的目标。如果是根据团队的业绩进行激励，由于存在共同的利益方向，会激励团队中的跨职能合作，改善基于目标的活动的协调，并减少工作团队内部冲突的可能性，此外这种基于团队的报酬还有助于激发企业家精神以及承担风险的行为。因此，应该采取强调团队业绩的报酬系统，而不是基于个人业绩的报酬系统，才能更有利于研发团队的绩效的成长。
（四）信息化控制与人的控制之间的关系
信息时代的今天，项目的控制越来越依赖于以计算机和网络为基础的信息化管理，大量的信息和数据经由管理信息系统进行处理和分析，极大地提高了项目控制的效率和有效性，很多人甚至把项目管理信息化的程度当作项目控制的标准，相对忽视了人在项目控制中的作用。但事实上，这些软件系统经常造成工期延长、费用超支、不能满足用户需求、不可靠、很难维护、缺乏其他的质量标准等问题。可以说，计算机化的绩效监督和控制系统是一把双刃剑，它既可能有助于发挥职能效用，也可能会造成功能紊乱的后果。这些监控系统一般把系统论的机械控制模式作为工作原理，只能根据指令和预存的知识库进行机械的管理，缺乏人的创造性思维，面对研发项目实施过程中出现的形形色色的问题，尤其是那些没有先例可循的问题，不能有效实施控制，故此在开发项目控制体系中必须把人的因素所占的比重保持在一定的水平，采取人机结合的方式，既发挥了信息管理系统强大的数据处理能力，又利用控制者丰富的开发知识和经验及其随机应变的能力。
（五）企业高层控制与项目层控制的关系
开发项目的管理一般被认为属于项目经理的责任范围，企业高层授权项目经理负责从项目计划、实施到控制的全过程，项目团队拥有一定的自由度和弹性来实施项目。尽管某种程度上的自由及弹性似乎对于提高开发速度以及项目的成功至关重要，但如果这种自由及弹性危害到了控制的有效性就会引起一定的风险，因为这些团队在开发新产品的同时，往往无视企业的战略，追求那些超出企业的能力或资源的不同设计方式，导致工期滞后、预算超支等问题，当这些现象引起企业高层的注意时，问题往往已经较为严重了。理想的状况是，企业高层与项目层之间形成良性互动的关系：在项目的早期，高层应该与团队成员共同商讨设置何种控制指标，制定何种控制程序，但在项目实施的中后期，不应过多地介入项目的管理，只对关键的数个监控点实行监控，一旦发现偏离现象超出控制边界，及时采取措施予以纠正，企业高层对项目的介入不应妨碍项目团队进行自我调整。