上一章“研发项目集成管理的规划”体现了决策者对于开发项目应该以多快的速度完成、资源应该如何配置、需要实现什么样的产品性能等各方面的假设和安排。项目的规划完成后，在实施过程中经常还要根据开发项目实施的情况对原规划进行重新审视，以求获得最优的项目效果。例如，实施过程中，开发工期、开发成本、生产成本、产品性能和开发风险等变量相互之间存在着关联，项目经理需要经常根据需要进行权衡取舍。现代研发项目的战略规划的失败不会出现在分析的阶段，往往出现在对规划的实施过程中，缺乏正确合理的项目管理和控制会导致很高的失败概率。因此对项目实施过程进行管理及控制也是研发项目管理很重要的一部分内容。
一、研发流程管理概述
（一）研发过程的特点
研发过程一般指从定义产品概念到投入生产之前的全过程。这一过程中所发生的与研发有关的所有技术和管理活动，与一般的企业运营过程相比，具有以下特点：
（1）目的性。研发总是带有明确的目的：开发出满足市场需求、竞争力更强的产品。
（2）阶段性。产品设计过程通常包括产品概念生成、方案规划、详细设计、工艺规划、试制、试验等阶段性任务。
（3）协同性。复杂产品的开发不仅需要跨学科、跨部门全生命周期的协作，有时还需要与企业外的力量结成战略联盟。
（4）迭代性。在研发过程中，开发活动很少能够做到一步到位，各项设计参数常常需要反复修改和迭代才能逐渐接近目标。
（5）权衡性。对开发过程的主要指标如产品性能、开发成本和时间之间往往存在此消彼长的关系，需要进行权衡。
（6）信息性。研发过程中要涉及大量的开发信息，如何对其进行有效的沟通和管理关系到开发的效率和质量。
（二）研发流程管理的必要性
研发项目的成功率不高，许多研发项目无法获得商业化的产品，33%至60%的上市的新产品不能获得经济回报（徐晓刚，2002）。开发项目的成败除了与研发初期的工作如产品选型、定义和定位等工作有关之外，还要受到开发项目流程管理的很大影响。本章所指的流程管理，是一个狭义的概念，指研发全生命周期过程中产品规划阶段之后的管理阶段。开发流程管理受到广泛的关注的原因主要有（徐晓刚，2002；Rusinko，1999）：
（1）开发周期是现代商业环境下研发项目的重要指标，开发周期的管理是一项与开发过程密切相关的工作，是控制和优化的主要目标。
（2）开发成本必须以过程为基础进行管理，细分的成本指标只能在流程管理中得以实现。
（3）产品性能指标也是以过程为基础进行控制，开发过程的不同阶段有不同的性能指标要求，最后形成整体的产品性能。
（4）流程管理可以增强开发项目组织对自身行为的认知、反省和控制。
（5）追踪贯穿于最初的顾客需求到最终产品实现的决策过程，从中获得有益的经验和知识，是组织学习、增强研发能力的基本手段。
（6）以可视化过程模型为基础的协同设计支持环境是监控、协调和信息管理的基础。
（三）新商业环境对研发项目流程管理的要求
根据传统的项目管理理念，研发项目属于典型的流程管理：开发项目根据其生命周期被划分为可行性研究、计划和设计、制造、移交和启动等阶段（PMI，2000），分别进行管理，对组织所拥有的资源进行有效的计划、配置、和控制，利用网络计划等项目管理技术来达到时间、成本等目标的控制。可以说，传统研发项目管理强调的是关键路径的管理，其实现手段一般是提高资源利用率或优化任务的执行次序（Smith，2000；Shtub＆Bard，1994；Dhillon，1987）。
然而在新的商业环境下，市场需求变动越来越快，顾客对产品提出了越来越高的要求：性能要越来越好，价格要越来越低。基于传统项目管理的研发管理已经很难适应市场变化的要求，研发项目集成管理在两个方面有别于传统的项目管理：一是打破了传统上自始至终循序执行的做法，采取各阶段并行实施的思路，以缩短研发的周期和减少设计改动成本，二是与相关企业或机构建立研发战略联盟，充分挖掘联盟成员在技术、知识及资源上的潜力，既避免了不必要的研发投资，又能迅速切入市场，赢得竞争优势。
简而言之，现代研发项目的流程管理是一种在传统项目流程管理的基础上，结合了并行工程及战略联盟思想的新型管理模式。现代研发项目流程管理可以从企业内和企业间两个角度进行研究。下面将首先探讨企业内的开发项目流程管理——并行开发的管理机制，然后探讨企业间的开发项目管理——联盟研发的管理机制，最后提出一个将两者整合起来的开发流程管理模型。
二、企业内的开发项目流程管理：并行开发
Clark和Fujimoto（1991）研究了1983——1987年间进入市场的29个汽车工业研发项目，发现总体上日本的新车开发需要120万工时，从萌生概念到造出第一架新车要43个月的时间，对比之下，美国和欧洲的项目时需要300万工时和60个月。他们认为造成这种差距的主要原因在于日本汽车制造商的整合研发/并行工程技术。这个例子说明，并行开发对于研发项目的重要作用。事实上，并行开发已经成为现代研发的发展趋势。
（一）并行工程的定义、特点
并行工程是近年来提出的一种功能和过程集成开发概念。美国国防分析研究所（IDA）的Winner等人在其所做的R338研究报告中，对并行工程下了最著名的定义：“并行工程是集成、并行设计产品及相关过程（包括制造和支持）的系统方法，这种方法可以使研发人员从一开始就能考虑到产品从概念设计到消亡的整个生命周期里的所有因素，包括质量、成本、作业调度以及客户需求”（Pennell et al，1988）。从这一定义可以看出，并行工程以产品的生命周期为主线，要求跨部门、多学科的开发团队在一起并行协同工作，同时考虑产品设计、工艺、制造等开发项目的上下游各个方面，实施并行搭接（overlapping）设计，及时地交流信息，使得各种问题能够尽早暴露，并协同予以解决。
并行工程有4个主要特点：①并行性：产品和过程（工艺）设计在同一时间框架内平等进行；②约束性：将过程约束引入产品设计，简化制作、运送和装配，降低成本；③协调性：协调产品设计过程，获得成本、质量和交货需求的最佳匹配；④一致性：产品和过程设计的重大决策建立在全组成员意见一致的基础上。
具体来说，可以认为并行工程包括了以下要素（Nevins＆Whitney，1991）：（1）设计者需要仔细分析和深入理解制造和装配过程，从而能对产品性能进行预测、选择与给定生产环境相适应的最优制造策略；（2）制定能对特定生产和销售策略提供支持的正确设计策略，以实现特定的生产价值、满足对于销售周期和使用性的要求；（3）设计合理的制造系统使之与特定的产品设计兼容；（4）对各种设计和制造方案进行充分的经济性分析，最优化设计方案；（5）实现产品设计和系统设计的稳健化，使设计能够对制造过程中不可预见的问题具有较强的抗干扰能力，产品的功能受其尺寸和制造偏差的影响最小化。
（二）并行研发的管理模式
传统上应用最广泛的是串行开发模式，该模式将企业的资源划分为设计、生产、营销等子资源，各个职能部门之间相对封闭，缺乏互动，没有一个职能部门拥有研发所需要的完整知识，也没有一个部门拥有对整个研发生命周期进行综合管理的职权，于是研发只能按顺序的方式进行：各职能部门只承担与自身职能相关部分的开发任务，例如，市场部分析顾客的要求，然后将信息传递给工程师，由后者对产品进行定义并做出技术可行性研究，然后送至设计工程师处，再到流程工程师处进行制造分析，最后送至生产部门。各阶段将发现的问题向上游部门反馈，待问题解决后才将任务向下游部门传递。尽管这样做的目的是为了使任务层次清晰，减少冲突，但是对于结构复杂的产品，这种流程安排被认为没有效率，它限制了工程师们的视野，加重了在不同职能领域流动的信息流的负担，阻碍了产品设计和制造流程的整合，使得设计错误经常在后期出现，不得不重新返回原先的设计部门进行重新设计，导致较长的设计周期和高的成本。因此，传统的研发方法不能有效地利用企业拥有的知识和资源，延长了开发的周期，并由此失去了市场上的竞争优势。
在现代商业环境下，研发已经成为企业战略性的活动，任何企业都不能容忍在研发方面的效率损失，为了克服传统顺序研发的问题，有必要对之采用优化的结构和流程规划，将所有相关职能部门的人员组建为一个跨职能团队，在整个开发过程中高度参与（Wadhwani，1999；Jones，1997），将项目当作一个整体而不是各个独立的阶段，将并行工程的思想和方法运用到研发活动中，这样就形成了并行研发的管理模式。
并行开发的基本理念是在研发的概念设计阶段就综合考虑产品生命周期中工艺、制造、营销等环节的影响，建立起集成化、智能化的并行设计环境，实现产品设计与后续活动的协调。具体来说，基于并行思维的研发采用并行、交叉和反复等方式进行产品设计、工艺设计和生产准备，从开发的启动阶段就要考虑研发全生命周期中的各种因素，通过组建由多职能部门人员组成的研发团队，改进研发流程，利用各种技术开发手段，使研发的早期阶段能够考虑到研发下游的各种因素，以减少由于设计方案反复修改而造成的无谓损失。串行开发管理模式与并行开发管理模式的对比。
日本公司采用的并行橄榄球方法就是一个典型的案例（苏珊，2003）。为了能够增强同欧美公司的竞争能力，日本公司采用灵活的组织设计来组织他们的公司，减少部门间存在的官僚主义障碍并快速应对顾客变化的需求，他们按并行工作方式组织工作团队，即“橄榄球”开发方法，在这种方法中，不同上游和下游部门的团队成员从研发过程的最开始就同时参与到研发过程中。在整个过程中，市场人员让开发者、工程师和制造商及时了解顾客需求，共享顾客的需求信息。这样，组织中的下游“接受者”就具有充足的预备时间为将来从他们的上游团队成员的过渡作好准备，并扮演好这一角色。下游团队成员在没有提出自己的研发概念前，不会立即否决上游团队成员提出的概念。这种积极参与和组织范围内的信息共享的优势取决于团队内产生的新思想能够在市场上转换为成功的新产品的比率。
（三）并行研发的计算机技术
计算机技术对于改进研发过程中的信息和数据的获取、交换和利用效率，进而管理和控制开发流程发挥着越来越重要的作用。信息技术领域现在已有许多工具可以提供信息传递和共享环境，它们不仅针对工程技术的应用，还强调管理的效率，成为产品并行开发不可或缺的要素。并行开发的计算机技术主要由以下内容构成：
1.并行开发协同工作技术
因为研发团队是由不同专业的研发人员组成，在开发过程中要处理大量相互依赖、相互制约甚至相互矛盾的开发信息，因此需要在开发人员之间以及各开发团队之间进行有效的协调，协同工作技术是并行开发的首要问题。并行开发协同工作技术主要包括：（1）计算机支持的协同工作技术（CSCW）。它从计算机和信息角度来支持协同工作，利用计算机的交互性，网络的分布性和多媒体的综合性等特征，支持和改善执行共同任务或目标的群体用户的工作，并使其理解应用这种系统所产生的影响（Fluckiger，1996）。该技术由高效的通信系统、共享工作空间系统、共享信息系统、群体活动支持系统；（2）冲突协调管理技术（Hauptman＆Hirji，1999）。该技术有助于协调开发过程中包括过程逻辑、资源和设计信息等各种冲突；（3）分布式人工智能技术。在分布式、开放的系统环境下，该技术可以用模块化的风格来组织系统，进行复杂、大规模的问题求解工作，可以开发新的系统来处理不完全、不确定的知识，同时也可用于工作流管理，以便协调研发过程。
2.集成并行设计环境
集成并行设计环境由几部分组成：（1）计算机辅助设计集成技术，包括计算机辅助设计（CAD），计算机辅助工程（CAE），计算机辅助工艺规划（CAPP），计算机辅助制造（CAM），面向制造的设计（DFM），面向装配的设计（DFA）软件工具；（2）设计信息集成技术。产品数据管理（PDM）系统是该技术的代表，它能够提供工作流管理、设计变化管理、设计文档管理、产品结构配置管理等集成功能，不仅能够对研发过程中产生的数据和文档进行有效管理，还能对研发过程进行规划与控制（Chen＆Jan，2000）；（3）产品数字化建模技术。该技术通过建立产品数字化模型来实现对研发过程中产生的各种异构的设计信息的集成。该技术还包括产品数据模型交换标准，由描述方法、集成资源、应用协议、实现形式和一致性测试等五个部分组成，它们提供了产品数字化建模的方法和资源，并且提供了各种计算机辅助设计工具之间进行数据交换的标准数据访问接口。
（四）并行研发的管理缺陷
并行开发对于许多组织还是一种较新的管理方法，尽管有其独特的优点，但这种开发管理方法也有其缺陷：
其一，由于它在某种程度上与开发活动固有的顺序性相矛盾，所以它的成功很大程度上取决于它的实施过程。对并行化的活动组织不当，或者过多的并行思维活动反而会降低开发效率，例如，Kavakli和Gero（2000）的一项调查显示，并行开发过程中，如果开发团队成员的认知活动组织有序，结构清晰，开发效果就较为良好，而对于那些经验不足的设计者，情况正好相反；
其二，在一个并行开发的过程链中，团队成员相互依赖、密不可分，开发链条的整体优势将受到该链条中最薄弱环节的制约，其中只要有一个环节（例如营销部门）相对存在缺陷，那么无论其他研发部门多么努力、具有多大的创造力，该项目组织都可能无法成功实现目标；
其三，项目团队成员之间在精神或身体状况上千差万别，参与项目的动机也不完全一致，这种开发过程提供了滋生人际关系冲突的土壤，如何对他们施行管理以确保团队整体努力方向合乎项目目标，是对项目经理的管理智慧的一个挑战。并行开发环境对项目经理平衡个人和部门利益及目标的能力要求更高。
三、企业间的开发项目流程管理：联盟研发
上一节是从企业的内部运作来论述并行开发管理，但是在市场竞争日趋激烈的今天，企业受到越来越大的加速研发的压力，顾客也对产品的功能和质量提出了越来越复杂的要求，这些情况使得企业在进行技术开发时经常感到力不从心，因为无论企业在某一领域的核心竞争力是多么的强大，它都很难在每个研究方向都维持足够水平的专业技术知识和资源。所以越来越多的企业通过与其他企业联合起来，建立研发战略联盟来谋求持续竞争优势（Hellstrom et al，2001；Hamel et al，1989；Buckley＆Chapman，1998）。例如，太阳公司（SUN）将从大学研究中转移出来的成果作为前瞻性技术的主要来源，并采取积极的战略联盟手段与开放性的技术授权，来赢得工作站市场的领导地位；而松下公司（Matsushita）在世界各地设置了15个研发据点，将关东（Hirakata）中央实验室的角色由纯研发机构转变为研拟全球性研发策略、督导全球研发网络活动、以及整合各地研发成果的中枢机构（刘常勇，2003）；康柏公司（Compaq）与它的芯片供应商英特尔公司（Intel）建立了战略联盟关系，并行进行研发，在英特尔向市场推出它的80386微处理器芯片之后，康柏公司只花了一个半月的时间即推出与之兼容的DeskPro386微型计算机，采取并行战略联盟研发策略后，其平均研发周期从12——18个月减少至6——9个月，从而获得超高速增长（苏珊，2003）。
企业战略联盟能够适应联盟成员地域的分散化、时空的敏捷化、联盟的动态化和技术的整合化，因此联盟在组织形式和管理模式呈现出很大的柔性。关于企业是否要实施研发联盟的战略决策问题，上一章已经进行论述，本节只讨论研发联盟的其他问题。
（一）研发联盟概述
1.战略联盟和研发联盟
战略联盟是最近几十年出现的一种管理形态，曾出现不同的解释。EIU等（2000）对战略结盟给出定义：两个公司为实现某一特定目标而形成的合作关系。它可采取多种形式，如建立在达到特定业绩目标基础上的收人分享协议。它还包括在两家公司之间互换股份。战略联盟与永久性的合资企业的根本区别在于其弹性，解除结盟不存在大的障碍。此外，战略联盟由很强的、平时本是竞争对手的公司组成的企业或伙伴关系，是从事同一活动的竞争性联盟。只有具备这样几个特性才能称为战略联盟：①两个或多个企业联合致力于某一个或一系列目标，并在进行联盟后还保持各自的独立性（这有别于收购和兼并）；②合作各方分享联盟收益并控制特定业务的绩效；③合作企业在一个或多个关键领域持续做出贡献（Yashino＆Rangan，1995）。
战略联盟一般可以划分为三种类型：合作风险投资、外购、联合技术开发（纳雷安安，2002）。合作风险投资是指两个或两个以上企业联合起来向某一家公司投入资金，以期在日后通过上市等退出方式获得超出投入的回报的一种联盟方式；外购是指公司把通过与合作伙伴签订契约，从外部获取技术、生产能力或营销能力一种联盟方式；联合技术开发指的是两个或三个公司在一定时间里联合起来进行项目研究，项目的收益由合作伙伴所共有。联合技术开发这种战略联盟形式多样，包括联盟开发项目、技术团队协议、技术交换契约和合资企业。由此可知，研发联盟是属于联合技术开发中的一种，Hagedoorn和Schakenraad（1994）给出了研发联盟的定义：若干企业为了共同的知识生产目标通过共享彼此的研发资源而形成的联盟，它是狭义的技术联盟。
2.研发联盟的特性和重要性
一些文献对研发联盟的特点进行了研究（孔建寿等，2000；戴尔和休梅克，2002），归纳起来，研发联盟具有如下特点：
（1）主次性。必须有一个盟主企业，作为研发联盟经营组织的中心，其他成员企业一般也都是独立法人，相互之间处于平等的地位。联盟后由于仍旧保持基本的独立性，所以无须重置行政格局，因而省却了很多额外的行政费用。
（2）竞合性。合作与竞争共存是研发联盟的一个显著特点（Brandenberger＆Nalebuff，1997），各联盟成员在联合范围内合作，而在其他领域则可能是竞争对手。明确定义合作与竞争的界限并使它们易于识别是一个意义重大的挑战，许多构思精巧的研发联盟由于不能处理好合作与竞争的关系，而最终流于失败。
（3）临时性。研发联盟具有明确的生命周期，在该生命周期内，各企业有一个共同的目标，一旦目标完成或消失，研发联盟即告解散，各企业之间又回复到互为竞争对手的状态。
（4）动态性。在选择合作伙伴、确定协作关系，并在企业运行过程中经常会根据需要对协作关系作出相应的调整，同时在产品生命的不同周期会调用不同的开发团队，所以研发联盟中开发团队的相关人员和职能在整个研发项目生命周期中是动态变化的。
（5）分布性。研发联盟企业各成员在地理上一般较为分散，参与形成研发联盟的企业可能分布在全国甚至世界各地。他们之间的协作需要快速畅通的信息传递，其信息系统必须能够满足及时有效的分布性要求。
（6）灵活性。研发联盟通常由盟主企业根据自身的技术资源、市场机遇、其他资源需求发起组建，从组建到解体完全取决于市场机遇的到来与消失，并且所建立的开发团队的规模和大小是根据市场所需的产品而定，因此灵活性是研发联盟的特点。
研发联盟在新兴技术工业中发展很快，其之所以重要，是因为它提供了各种各样的加强公司的竞争能力和地位的机会（戴尔和休梅克，2002）：一，提供了学习和掌握新技术的机会；二，提供了接触其他公司中的互补技术资源和才能的途径；三，提供了接触新市场的途径；四，提供了接触那些能加强公司竞争地位的资源的途径；五，提供了影响甚至控制技术标准的机会。
（二）已有的研发联盟模型
针对研发联盟如何在研发流程管理中发挥作用的问题，已经存在一些研究。李国富等（1999）提出了一个由若干中小企业及科研部门组成的研发动态联盟，该联盟由7个部门组成：市场信息收集的动态联盟、研发设计技术力量的动态联盟、制造资源的动态联盟、研发可行性调查动态联盟、销售的动态联盟等，该模型的动态性表现在联盟成员数量可以视需要改变；高维义和吴小艳（2003）提出的分布式制造环境下的研发动态联盟，由信息收集、初步设计、市场调查、研发详细设计、产品制造、产品销售等几个功能型动态联盟模块组成；李银胜等（2000）归纳出一个基于PDM和多重客户/服务器机制的分层集成研发联盟体系，该集成体系具有3层数据结构：各协作企业自身独立的产品数据库、基于Web服务器的只限于本企业共享的产品数据库、联盟全局共享的产品数据库；孔建寿（2001）则从集成研发小组（IPT）与分布式项目管理系统（DPMS）相结合的角度来构建研发的动态联盟，该模型的组织形式是由一个盟主企业和多个伙伴企业通过网络，以项目经理或项目负责人为核心组建集成研发小组，通过自身资源、组织和业务的重组，以IPT的形式参与动态联盟企业的运行过程，这些IPT借助于计算机网络、通信及各种应用工具，通过DPMS有机地串联成一个动态联盟企业的组织框架，使企业的经营过程一开始就按科学的项目规划进行管理。
归结上述的研究，已有研发联盟模型主要是建立在三个基础之上，一是按研发的职能组建联盟模块，以盟主企业的开发活动为中心，各个模块之间既相互作用，又保持相对的独立性；二是应用现代信息技术的成果，构建将联盟企业整合起来的技术纽带，加强相互之间的信息沟通；三是突出开发团队的作用和地位，将其作为研发联盟运作的轴心。
（三）研发联盟的管理
虽然研发联盟对于提高企业对环境的响应速度和竞争优势起着很大的作用，许多公司也开始把发展研发联盟作为企业战略的一部分，但这种研发模式存在诸如协调成本较高、不稳定易解体、难以建立起长期的共同战略目标等弊端，对公司的管理能力提出了更高的要求，使很多研发联盟达不到所期待的标准，例如，一项研究表明，大约一半以上的此类联盟达不到设想的目标（Kogut，1989；Bleeke＆Ernst，1993）。戴尔和休梅克（2002）将其原因归结为几点：缺乏组织适应性、缺乏战略适应、其中某些公司战略前景发生变化。为了克服研发联盟存在的问题，研发联盟的管理可以采取以下管理措施：
1.构建兼容的联盟组织文化机制
联盟必须具备两个条件才能得以成立，一是各个成员企业之间必须存在资源的战略互补性，二是各个成员企业之间的组织文化机制应该存在兼容性。尽管战略资源的互补性可能为联盟带来竞争优势，但这种优势只有在联盟具有兼容的组织文化机制才能实现，Buono和Bowditch（1989）的研究认为，研发联盟失败的主要原因往往不是由于联盟成员的资源不具有战略互补性，而是由于联盟不具有相互兼容的运作平台、决策程序和文化。一个兼容的研发联盟组织文化机制要求联盟成员具有相似的联盟理念，共同追求卓越，愿意与联盟的长远发展同步；有相似的联盟精神，创新、务实、拼搏，往往以一种虚拟的文化形态出现，对于高智能性知识密集型产品和产业尤其如此，这种兼容的虚拟文化一般具有灵活、柔性、合作、共享、快速反应、高效输出等素质。第二章第四节也就相关内容做了论述。
2.构建高效的联盟知识管理机制
研发联盟的知识管理与单一企业内部的知识管理拥有相似的基本原理，在第三章已经述及，不再重复。这里只讨论由于采取联盟方式而突出的特点，即聚集于知识的共享和吸收消化。
构建有效的知识共享路径是从联盟中获利的关键，联盟成员组织间的知识对竞争的成功很关键，因为公司经常与其他公司合作学习。在盟主企业和其他联盟企业之间存在较高效的知识共享体制的研发联盟比效率较低的知识共享的研发联盟更具创新能力。
除了对新的知识资源进行共享的能力，联盟的成功还在很大程度上取决于对共享知识的“吸收能力”。吸收能力是指“一个公司能够识别外界新信息的价值，将之吸收消化，并应用于商业的能力”（Cohen＆Levinthal，1990）。尽管这一概念聚焦于单个公司完全的吸收能力，但它在考察研发联盟如何系统地实施跨组织学习方面也存在借鉴价值，因此，研发联盟中的知识吸收能力是指公司能够识别并吸收来自特定联盟伙伴的有价值知识的能力，它可以用来衡量联盟成员间已经形成的交叉知识基础的有效程度，以及联盟成员间进行知识的水平。随着联盟成员公司间的互动的深化，研发联盟成员相互之间的了解不断增进，成员伙伴对其他成员公司的核心技术是什么、关键优势何在等问题的认识将得到加深，联盟伙伴的吸收能力因此将得到加强，并随着时间非常规地得以发展。
3.构建有效的研发联盟管理程序
研发联盟往往采用正式与非正式体制相结合的方式进行管理。正式的体制包括签订并实施合法合同、建立董事会监控联盟的运作、以资产或其他间接债券的进行金融投资。非正式体制包括联盟成员之间私人信用的建立、公司在市场中的声望。两者都对研发联盟的效率产生不可忽视的影响，都要予以精心管理，所以如何对这种非常规的联盟关系进行有效管理是研发联盟管理的一项重要任务。
通常来说，对于创新性强的研发项目管理，以非正式形式实施管理比通过正式形式进行管理更加有效。原因在于非正式的体制是“自我执行协议”，更加灵活，并有利于联盟成员根据预期市场变化来调整相互商业关系。如果联盟采用正式方式，则当市场变化后相互之间还必须重新谈判并签订正式合同，这将不可避免地降低联盟对市场的响应能力。
四、研发项目集成管理流程管理模型
由上述讨论可知，并行研发是研发项目集成管理实施过程中企业内部的代表性流程管理模式，相应地，联盟研发是代表性的外部流程管理模式，尽管已经有不少文献分别对这两者进行了研究，但这些研究基本上都只是针对性很强的独立研究，没有考虑到内部与外部因素相互作用的影响（Inkpen，2001；Das＆Teng，2000；Comino＆Stefano，2000）。在新的商业环境下，不断加剧的竞争压力、发展迅速的技术变革、市场需求的日益个性化，无不在迫使企业采取一切可能的措施以增强自身的创新能力，他们越来越发现仅仅依靠挖掘内部资源，或仅靠利用外部资源已经很难达到预定的目的，这时一个可行的选择就是将这两种资源加以整合，产生1+1＞2的协同效应。研发项目集成管理的流程管理将内部的并行开发和外部的联盟开发协同起来。
该模型由两个部分组成：内部项目流程管理及外部项目流程管理。
盟主企业的内部项目流程管理还是由市场分析、产品定义、概念设计、工程分析、详细设计、原型测试、生产制造、营销等部分的并行管理组成，研发中的每一阶段都与其上游阶段以及下游阶段产生联系，在上一阶段还没结束时就展开了下一阶段的工作，这样不仅能节省开发的时间，而且也能节省由于大量反复设计所造成的成本。
外部项目流程管理的要素在本模型中被简化为负责部件开发的联盟伙伴A、负责部件/产品生产的联盟伙伴B、负责市场开发的联盟伙伴C（联盟的数量或类型可以根据研发项目的实际情况进行取舍）。本模型与其他研发联盟模型不同之处在于将并行开发与联盟研发紧密结合起来，以动态的方式在整个开发过程中实施研发项目集成管理。例如，联盟伙伴A在研发过程中要同时与盟主企业的内部项目（简称主项目）过程中的工程分析阶段、详细设计阶段以及原型测试阶段之间进行互动，把这一过程的所有设计信息进行充分地交流和反馈，实时地修正和改进开发工作；联盟伙伴B要与主项目管理的生产制造阶段发生联系，或者为盟主企业承担部件生产任务，或者完全承担盟主企业的外包工作，节省盟主企业在生产方面的投资和缩短投资期；联盟伙伴C要与主项目管理的营销阶段互动，利用自身在营销渠道和网络方面的优势，弥补盟主企业在营销能力方面的不足，为新产品快速进入市场提供支持，此外，还可以将市场的对产品的意见尽快向项目管理层反馈。
将盟主企业与联盟伙伴紧密联系在一起的纽带由三个因素构成：管理信息系统（MIS）、组织系统和财务系统。信息系统是一整套由与信息传递和数据处理有关的计算机硬件、网络和软件等要素组成的体系，并行开发和联盟研发这两种管理模式在运行过程中会频繁地产生大量的信息和数据，所以对项目的信息处理能力提出很高的要求，只有具备功能足够强大的MIS才能保证整合研发项目的顺利进行；组织系统也是保证该开发管理模式可行的前提，传统的组织机制不能适应整合项目管理灵活、虚拟的特征，需要适当做出调整，本文第二章已专门做了论述；财务系统通过在盟主企业内部，以及盟主企业和战略伙伴之间建立有效的资金流安排和收益安排，来为开发项目提供财务制度上的保障。