一般组织中的知识管理通过知识集成表现出来，正如Grant[a]（1996）所认为的那样：“企业的主要角色以及组织能力的本质，就是知识的集成”。组织内的知识集成指的是以准确理解商业环境的方式把原始知识变成可行动知识的过程（Yang，2001）。研发项目中的知识也要进行集成管理。一些文献对研发过程中的知识管理进行了研究（Svensén等，2000；McKee，1992；Hoopes和Postrel，1999），认为其成效主要取决于几个原则及实践：（1）知识传递；（2）知识沟通；（3）知识共享及学习；（4）知识管理与企业战略目标的协同；（5）信息的记录、回顾及归档；（6）组织制度的保证。由于上述各个因素之间相互影响，所以研发项目中的知识管理实际上也属于集成管理过程，需要各方面的协同。
本文认为，研发项目集成管理的知识管理需要组织、文化和技术三个因素的支持：企业和项目组织模式的设置如果有利于知识的生成、沟通、创新、共享和学习，将会促进项目知识集成管理的效果；企业和项目的文化越是知识导向，越有助于协调各方知识因素，获得集成效应；知识集成管理必须借助一定的技术手段（如企业内联网、管理信息系统MIS等）的支持，才能真正实现知识集成的目的。相关的组织和文化因素在上一章中已经给予论述，而相关的技术将在第五章予以分析，本节只讨论知识管理的核心内容：知识沟通、知识传递和共享、以及知识学习和创新。
一、研发项目集成管理的沟通机制
研发团队提供了一个把具有互补技能的人员集合到一起开发新产品的机制，团队成员相互之间会产生强烈的影响，这些互动及响应对于研发的成功有很大的影响。如果研发团队成员相互之间能够进行充分沟通，开发团队就会更为成功（Barczak＆Wilemon，1991；Allen，1986；Clark＆Fujimoto，1991），有人甚至认为项目经理的主要职责就是沟通（Kerzner，2002）。
（一）研发项目集成管理中沟通的作用
沟通在管理知识传递和知识集成中扮演着重要作用。研发项目集成管理实施的过程中，开发团队内部以及开发团队与企业其他部门之间需要进行沟通，直接、及时和有效的沟通对组织知识共享、学习和创新具有关键作用，其作用主要有：（1）有助于成员对公司以及项目战略目标的理解。很多情况下，项目成员只关注自己职能范围内的任务，缺乏对项目战略目标的把握，即使工作的努力可能会陷入盲目、被动的状态，偏离预定方向，不能达到项目的目的；（2）通过从上往下进行信息传递，以及获取从下往上的反馈，能够及时发现项目中存在的问题，并对来自一线的反馈进行充分的分析，以便制定有效的应对措施；（3）通过沟通可以为员工树立一些成功的范例，对员工的开发工作起着激励的作用；（4）有助于在团队内建立平等、鼓励创新的文化氛围以利于知识的传递、分享、学习和集成；（5）通过设计人员与市场人员之间的跨职能沟通，可以加快项目对市场的反应速度，确保产品能够满足市场需求；（6）通过设计人员与生产人员之间的跨职能沟通，确保企业能够以最优的生产技术条件制造产品，减少因两者不兼容而造成的重新设计的浪费。
（二）研发项目集成管理中沟通的方式
根据沟通的正式程度，研发项目实施过程中的沟通可以划分正式沟通和非正式沟通，另一方面，根据沟通的范围，又可以分为内部沟通和外部沟通。
1.正式沟通和非正式沟通
正式沟通是传递显性知识的主要渠道。所谓正式沟通，是指通过备忘录、通知、团队会议等形式在成员间传递信息和知识并获得反馈意见。正式沟通一般遵循固定的形式和程序，沟通涉及的内容意义比较重大，沟通参与者也比较重视，有助于澄清企业和项目的战略方向，也提供了一种正式的下情上达的机制，但对于以创新为主要特征的研发项目来说，其不足也是明显的：①受其程序和形式的限制，正式沟通不能频繁进行，所以这种沟通方式对于那些复杂程度高、技术创新性强的开发项目有很大局限性，因为这类项目的实施要求相关者之间进行实时的交流和沟通，例如在并行开发的情况下，设计者在进行产品定型设计时，需要考虑到顾客的偏好和企业的生产技术状况，所以不得不经常与营销人员和生产人员接触。②正式沟通通常都是由职务较高者（上级）主动发起，沟通的官方性质明显，沟通时职务较低者（下级）会感觉到有形或无形的压力，处于被动状态，更倾向于接受指令而不是主动参与沟通并提出积极的建议和思路。③正式沟通的严肃性迫使参与者不能畅所欲言，致使人们只关心自己的问题，而不关心其他方面的问题，对别人讨论什么也不感兴趣。
非正式沟通对于隐性知识的传递产生强烈的正向影响（Soderquist，2002）。研发项目集成管理实施过程中的非正式沟通包括这样一些内容：团队成员之间经常而及时地就项目开发工作私下提出意见和建议、就开发中遇到的技术问题向资深工程师咨询、在产品样本制造出来后让其他成员提出意见、甚至还包括在休闲场所如咖啡厅的非正式聚会、贴在小纸条上的简短留言、电子邮件等方式（林恩和赖利，2003）。对非正式沟通影响最大的因素包括组织的文化及组织结构。创新导向及协作气氛浓郁的组织文化鼓励成员积极参与，有利于非正式沟通，而保守及官僚的组织文化则处处强调工作程序，对非正式沟通产生扼制作用；开放的组织结构容易营造出一种非正式的氛围，促进非正式沟通的发生，例如一些公司对组织结构进行重组，把项目不同部分、甚至在不同项目中工作的各种设计工程师聚集在一起，大大降低了相互之间交流的成本和难度，有利于复杂问题的求解。Bucciarelli（1998）和Kim（1993）对此做了解释：在那样的环境下，如果成员被告知其他人的问题时，他们将会一边处理自己的开发任务，一边不自觉地用心来思索这些问题，结果经常能够在不经意间产生对该问题的解决思路。
2.内部沟通和外部沟通
内部沟通指的是企业内部（包括项目内部）的沟通，由于归属于相同的行政领导，所以内部沟通相对于外部沟通比较容易控制，其方式和风格主要取决于本组织的文化和领导方式，已经有大量的文献对此做了介绍。这里要着重分析的是外部沟通，它是与研发战略联盟（参见第五章）紧密地联系在一起的。成功项目的外部沟通具有以下特征（Svensén等，2000）：①高强度的信息交换——在开发项目的密集开发阶段，供应商和顾客之间经常有多达一天几次的信息交换；②非项目相关信息交换——由于相同供应商的工程师经常同时参与不同的开发项目，因此不同项目之间的经验可以被交换；③非序列相关信息交换——由于沟通渠道永远处于开放状态，信息可以在开发的所有阶段中交换；④开放性及坦诚性——为了一起找到问题的解决方案而讨论问题，就质量、成本或工期等项目要求的某些方面进行磋商。事实上，研发项目集成管理的特点往往要求组织把内部沟通和外部沟通集成起来，例如苹果公司设立了一个称为“作战室”（the war room）的会议室，向项目团队成员以及客户、供应商开发，使每个人都能在此找到大量信息，以激发天才的概念（林恩和赖利，2003）。
（三）研发项目集成管理沟通的障碍和解决办法
研发过程沟通容易遭到阻碍，原因分为三类：其一，缺乏共同的语言或相似的技术背景使相互之间难以相互理解；其二，成员或组织之间在行为方式或文化方面存在差异，如存在个人的认知、个性、态度、情感和偏见等方面的差异；其三，开发项目在战略和规划方面的不慎会导致摩擦，如不恰当的研发业务计划、相互怀疑、计划落空、错误的启动以及战略上不合适的结果等都会引起磨擦（劳塞尔等，2004）。要克服这些沟通障碍，除了上一小节谈到的组织和文化方面的措施外，还可以考虑采取下列措施：
1.根据Dougherty（1987）的一项研究，成功的研发项目中经常发生较高层次的职能间沟通，而失败的项目则反之。所以要优化开发项目的沟通，首先要从高处着手，保证较高管理层面沟通的畅通性，树立良好沟通的楷模，以达到上行下效的目的。毕竟对于复杂的开发项目，试图优化所有沟通途径是不现实的。
2.Karlson（1994）的探讨表明，如果实施者相互间不理解，密集沟通将起不到什么作用，因此促进沟通的前提是增进成员相互之间的理解力，可以选择的对策之一是在企业和项目范围内建立一套统一的知识体系（如前所述），使知识体系的思想和概念深入人心，并成为成员之间通用的沟通平台和符号系统，这样将有助于尽可能地消除由于对问题理解的歧义而产生的不和谐，也有助于成员之间在知识技能上进行交叉渗透和互补。该知识体系将在项目参与者之间建立一个共同的认知基础，这种基础允许他们共享看法，并且在沟通及解决开发问题的时候拥有共同语言。
3.沟通中最大的挑战是如何有效地把隐性知识转化为显性知识，这部分内容放在下一节讨论。
二、研发项目集成管理的知识整合
对知识进行整合需要从管理及信息技术双管齐下。显性知识可以通过信息系统实现广泛共享，但隐性知识的共享离不开人的作用，传播隐性知识是一个社会过程，信息系统本身不能够去除显著的知识障碍。由于本论文研究的重心在于与人有关的管理方面，所以在此略去信息技术方面内容，尽管这些技术对于知识整合很重要。
（一）研发项目集成管理的知识整合框架
根据对文献的回顾及企业案例的研究，作者提出一个研发项目集成管理知识整合管理框架，图中支撑整个知识整合的是项目管理知识（其内容可参考前述项目管理知识体系），项目经理以该项目管理知识为基础，对开发项目的专业知识实施整合管理。专业技术知识又可以划分辅助领域和设计领域两部分。辅助领域指的是市场、生产及其他与研发密切相关，但又不属于设计领域的知识，将这些知识整合到开发项目中是研发项目集成管理知识管理的一个主要特征。设计领域的知识根据现代设计的特点进一步细分为仿真及数值分析得到的知识、物理模型试验得到的知识、样机试验得到的知识。以上所有的知识都有显性和隐性之分，显性知识管理的改进可以通过优化其管理程序来实现，而隐性知识则相对更为复杂，隐性知识的管理成为知识整合管理的关键（Soderquist，2002）。本框架中还包括知识共享、知识学习和知识创新：来自辅助领域和设计领域的专业知识，经过沟通在成员中实现共享，然后通过学习提高成员对这些知识的认识以及利用知识的能力，学习的结果一部分汇入原有的专业知识，另一部分经过知识创新，形成创新性的知识，最终也丰富了企业或项目的专业知识。这是一个螺旋上升的过程，每经过一次循环，企业或项目知识的质和量都得到提高，对知识进行整合管理的能力也得到相应提高。
（二）研发项目集成管理知识整合实施
1.知识传递和共享机制
（1）知识传递
知识传递是知识整合管理的起点，包括知识在人与人之间的传递、研发不同阶段之间的传递、项目内与项目外之间的传递。其原则就是在适当的时间内将合适的知识传递给合适的人。在解决研发问题当中会产生许多知识，如何传递并共享这些隐性知识在某种程度上就是关键的。研发活动的并行性，以及对来自不同职能领域及公司的信息进行整合的需要提高了知识传递的重要性。研发项目知识传递可以根据项目实际采用6种组合方式中的任一种或多种。实际操作过程中要注意以下几点：
正式
非正式
书面
口头
电子方式
①并不是所有知识都是有价值的。开发过程中也许会出现诸多的信息和知识，如果把它们都进行传递，接收者需要花费大量的时间和精力来鉴别什么信息和知识才是有用的，所以有必要对各类知识进行预鉴别，选取其中关键和本质的知识加以传递。
②通过工作轮换来促进知识传递（Soderquist，2002）。主要的原因有两个，一是由于文化或行为方面的原因，人们不愿意分享知识；二是隐性知识在复杂研发活动中的重要性使得掌握自身的知识、将其编码、然后传递给其他人非常困难和耗时。对于项目经理来说，他自然愿意依赖拥有合适经验及隐性知识的人员，而不是寄希望于知识共享后的不确定结果，因为在这种共享中大多数的隐性知识将被忽略。所以不少公司制定了人员轮岗制度，规定那些拥有丰富经验的人员要地不同的项目之间工作，希望以间接的方式达到知识传递的目的。
（2）知识共享
理论上开发项目实施过程中的知识共享的程度越高，知识整合管理的成效就越大。但事实上，开发项目普遍存在着成员不愿意将自已拥有的知识进行共享的问题。对于创新性很高的开发项目，承担不同任务的成员之间的知识具有很高的异质性，人们的地位和价值在很大程度上与其所拥有、而别人所没有的知识呈正相关性，而且那些专有知识的获取往往要付出极大的努力和代价，如果轻易将之共享，就会使其他人获得“搭便车”的好处，不利于自身在项目或企业中的竞争地位，这些原因自然导致关键知识拥有者希望维持知识的稀缺性，不愿共享的局面。故此开发项目中解决知识共享主要矛盾的措施应该集中在如何克服知识提供者的知识保守行为，可以采取以下对策：
①采取适当的激励措施，激励员工自觉地将有关知识在项目和企业中共享。一方面应该提升研发人员对自身未来发展的预期水平，鼓励他们把自身的发展与企业和项目的发展保持一致，促进自身目标与企业目标的协同；另一方面则制定合理的激励政策，使知识共享程度与物质和精神利益挂钩，促使成员积极主动地提高知识共享的努力水平；
②建立高效的知识库和网络，这个知识库不仅包括与开发项目有关的市场、设计、制造等方面的内容，还应该具有友好的用户界面，便于增添、检索、更新各种信息和知识，企业或项目组织应该实施人力资源培训，提高成员对于知识共享方法的理解和技能。
③鼓励团队成员在新研发过程中进行面对面的互动，一来可以促进瞬间创新思想的产生，二来可以导致实时知识共享，三来可以为掌握关键知识的成员将知识贡献出来以便共享创造合适氛围的条件，从而引起有效的知识传播和共享。
2.知识学习和创新机制
（1）知识学习
知识的传递和共享并不是知识整合的核心，如何促使组织成员相互学习才是有效知识整合的关键（Grant[b]，1996）。学习的一个基本职能是将隐性知识转化为显性知识，并且应用于实务中，进而发展出新的隐性知识。由于信息科技的进步，非正规学习与训练更是日益普遍的形式。研发项目集成管理中，知识与学习的关系更为密切，需要不断地学习分类编码的信息以及具备利用这种信息的能力，学习成为个人与组织进步的工具。
①学习的基本原则。研发项目学习的基本原则是“干中学”（learning by doing）。“干中学”概念是Arrow（1962）在研究内生增长模型提出的，他认为人们是通过学习而获得知识的，技术进步是知识的产物、学习的结果，而学习又能获得经验的不断积累和总结，并最终体现于技术进步之上。一方面一个增加了其物质资本的企业同时也学会了如何更有效率地生产，生产或投资的经验有助于生产率的提高，另一方面一个生产者的学习会通过一种知识的外溢过程传到另一个生产者，从而提高其他人的生产率。与其他常规项目相比，研发项目具有更大的不确定性，往往是既没有多少先例可循，也没有多少经验也可供借鉴，这样的商业环境正适合“干中学”方法发挥作用，通过实施“干中学”，知识的学习才能与研发项目的管理实践紧密结合起来，有的放矢。
②个人学习、团队学习。根据学习的主体，学习又分为个人学习及团队学习。个人学习通过4个阶段来实现：设计/开发（形成抽象概念）、执行（测试概念）、观察（具体的经验），及评价（对观察进行思考）。个人学习往往是自发的。个人学习是自发形成的，它是团队学习的基础。团队学习是指“发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程”（Senge，1990），它对于研发项目集成管理的成功非常重要（Senge，1990；Lynn et al，2000）。为了建立一个能够学习的团队，必须为项目设立一个清晰的愿景，在开始实施前不要轻易将其改变，并从团队及管理层中争取支持。
在很多实际情况中，个人学习与团队组织学习经常不能形成统一的方向，从而最大限度地发挥学习的潜力。为了协调两者的互动，必须促进及掌控学习的方向，并将所得到的共识化为行动，开发项目过程中知识学习的绩效主要取决于团队学习的绩效。团队的学习是一个横向整合的学习过程，即学习要由开发项目所涉及的职能领域的团队成员参与，如营销人员能够提供市场的状况和动态，并反映顾客的需求，制造人员可以提供关于企业技术力量和设备状况的信息，有助于避免高昂的更设计及修改，财务人员能在财务的角度对项目的规划提出建议。通过相互之间的沟通和交流，能够扩大团队成员的视角，更深入地了解研发项目的各方面情况，还可以进行优势互补，提高知识传递的效率及项目成功率。团队学习还包括同一企业中不同项目之间的学习，例如，波音公司（Boeing）通过将707、727、737、747等各型飞机开发团队的经验进行学习，并应用到757和767开发项目上，取得了很大成功（Nonaka＆Takeuchi，1986）③组织间的学习。在现代商业环境下，越来越多的企业或机构彼此结成战略联盟共同开发新产品（战略研发联盟的内容参自第五章），在这种情况下，知识学习还包括联盟企业间的学习。从学习参与者关系的角度，研发联盟学习可以分为竞争性学习和合作性学习：如果在研发联盟中盟主居于优势地位，而研发所需的某些知识（技术、信息等）却在联盟的合作方的掌握之中，尽管在研发合作过程中双方都应该将知识共享以利于共同学习，但出于防范未来可能竞争的考虑，盟主可以利用自身的优势要求合作方在公开自有知识方面做更大让步，然后通过学习来提高自身的研发能力；如果双方处于均势并且利益一致程度高，则双方可能以更平等和合作的方式来学习。
组织间学习的效果与几个因素有关：知识本身的转移能力、合作成员对新知识的接受能力、组织成员对新知识的理解与吸收能力、组织成员的经验总结能力。同时，战略联盟在组织间学习上存在认知障碍、情感障碍、机制障碍、沟通障碍。
（2）知识创新
前人已经对知识创新做了一些研究。Senge（1990）从学习型组织的角度分析了影响知识创新的因素，包括对团队努力的信念、与各种不同想法的人分享愿景的重要性、在个人自由和组织纪律间平衡的困难。Nonaka和Takeuchi（1995）提出了一个创造新知识的动态模型，该模型始于深层的隐性理解，然后以创新产品的形式解释这种模糊的创造力，最后是吸收新知识，使之与组织融为一体，知识创新过程中新的知识不断被创造，然后又不断地更新原有知识，它是一个螺旋上升的过程，推动知识螺旋的5个要求：①组织愿景具有足够的鼓舞力量，成为公司内聚力的核心价值；②充分授权。员工能够感受到信赖并独立地工作。源于个人的观念也能同样被团队接受，最终得到组织的认同；③保持对外部环境变化的反应的弹性，在组织中故意造成一种创造性的无序，而创造性的无序是一种感觉或激励，刺激成员为突破原有模式而付出超常努力；④不断重复信息和知识介绍，使信息传播得更广，加速知识的创造过程；⑤需求多样化。这里的目标是为知识的可得性、多样性和信息共享的最优化创造条件。
知识创新最终要通过社会化、商业化表现出来。所谓社会化，是指创新的知识摆脱原来的隐性知识的形态，以显性知识的形式为企业和项目成员所共享和使用；而商业化指的是创新的知识往往都对产品的成功开发具有重要意义，是产品商业化事业不可或缺的积极因素，因此这些创新的知识也就在某种程度上与具有了商业化的特征。
开发项目中的知识创新管理须要注意几点：①知识创新主要通过解决开发过程中遇到的问题而产生，而解决问题的路径一般都是循序渐进。所以知识创新管理要采取脚踏实地的态度，从小处着手，持续地关注较简单的解决过程，逐渐降低管理知识创新的复杂度，并不断地增加创新知识的存量资本；②知识创新需要有一定的知识基础，为了更好地发挥知识创新的潜力，必须对组织中曾有的实践经验、过去的知识整合经验加以合理的整理和归纳，以期降低知识共享的难度，为知识创新的产生提供一个平台；③由于解决问题的技巧提供了创造新知识的能力，因此应该积极鼓励将产生的创新知识应用于研发项目的实践，通过实践来检验其效力，发现其问题，或挖掘其潜力。可以说知识应用得越多，就越可能产生更高级的创新知识。