良好的规划是项目成功的关键，它是项目的启动、实施以及结束的基础。关于项目规划的内涵有不同的意见，有的从广义的角度来看待这一问题，如阿迪德吉（2003）认为项目规划制定了关于具体项目目标、项目结构、任务、里程碑、人员、成本、设备、性能以及问题的解决方案等方面的指导原则；犹里奇和埃平格（2001）则提出，产品规划是一个关于所要从事的研发项目组合的定期过程，包括识别机会、项目评价和优先级排序、分配资源和安排时间、完成项目前计划、对结果和流程做出反应五个步骤；但更多的是从狭义的角度来理解项目规划，将其目标对象限于成本、时间和质量等少数要素，本文沿用这种思维方式来展开分析。
一、研发项目集成管理规划的指导思想
研发项目集成管理的规划以三个原则为指导思想。
（一）战略导向观
研发与发展战略对于企业都很重要，关于两者关系问题，已经有了不少研究。Kantrow（1980）技术和新产品与公司的战略思想又有紧密联系，它们可以帮助公司界定战略思想的可能性；Metz（1996）对50家公司进行了比较分析，结论是企业技术计划只有与经营计划紧密结合才能取得成功；Roberts（1995）调查了美国、西欧、日本三个国家的公司，发现日本公司更成功的主要原因是日本公司比美国公司更倾向于技术战略与经营战略的结合；Cooper（1984）在一份针对122家公司新产品的战略及其结果的调查报告中，提出通过3个方面来衡量新研发的成效：项目的整体表现、新产品的成功率以及该项目对公司造成的影响。将这些表现同公司所采取的新产品战略联系起来，库珀发现没有一项新战略可以在3个方面表现得都一样好。该研究还发现那种将技术进取心、创新姿态和坚定的市场定位整合起来的战略才是最成功的战略。表现最差的那些公司多采用消极保守、模糊的战略，不是缺乏较强的技术力量，就是没有明确的市场定位；Pessemier（1982）则从营销和财务方面对产品战略进行分析，以市场机会为根据，比较各种产品战略的市场结构、效率和财务效果；Maidique和Patch（1982）、Day（1975）、Kiel（1984）等人的研究认为，市场与技术的变化是研发战略影响最大的环境因素，因此，要提高研发项目的效率，就必须将营销战略和技术战略进行协调，他们提出的建议是要使营销战略和技术战略清晰明了，并将它们融入新研发的整体战略之中。
以上研究表明，在现代市场竞争环境下，研发项目不再是一个个孤立、临时性的运作手段，研发项目的成败与企业的战略之间存在着密切的关系，研发项目只有与企业的战略保持一致才能取得好的成效，所以对现代研发项目进行规划必须要以企业的发展战略作为基准。
研发项目集成管理规划的战略导向观首先表现在项目的规划不能只考虑项目范围内的问题，还要着眼于把开发项目做为保持或培育企业竞争优势的一个战略手段，与企业的发展战略安排联系起来；其次，研发项目不能只从短期获利的角度出发进行规划，更应该关心企业未来业务的走向，未雨绸缪，统筹兼顾，在长、短期利益间寻求最优的平衡点；最后，由于市场对产品的要求越来越高，研发项目出现了复杂化的发展趋势，使得项目开发的成本越来越高，对资源的需求越来越大，不可避免地会影响到企业的日常经营，这时开发项目如果出现失败，会严重影响到企业的业务经营，所以更应从企业战略的角度对其进行规划安排，力争使企业的资源获得最优的配置。
（二）科学和艺术平衡观
研发项目进行规划决策必须在科学性和艺术性之间找到平衡点。所谓科学性，代表开发项目管理中的技术因素，它们的特点是逻辑严密、理性、规范而有序。而艺术性则指的是非技术的与人有关因素，其特点是表现出较浓郁的社会性、感性和弹性。
开发项目从科学维度进行规划时的主要任务包括项目的评估、确定项目范围、任务分解结构、进度安排和资源配置。从技术的角度对候选项目进行评估是确保项目可行性的一个重要前提；编制明确的项目范围陈述，目的在于确定项目具体的工作领域，定义开发产品的各项目技术性能指标；制定任务分解结构能够从整体的角度审视开发项目的各项工作，它将以类似数据库的方式把项目中的所有组织层次、各阶段产品以及所有工作包中的任务紧密连接起来，便于对其实施系统的计划和控制；进度安排对开发项目的进展给予时间上的限制，规定各个工作包的时间逻辑关系，是确保开发项目达到目标的重要手段，也是项目控制的基础；根据进度安排和企业可支配资源的状况，将资源配置到不同的项目以及项目的各个阶段，也是研发项目非常重要的工作。所有这些任务都是技术性较强的工作，传统上依靠计划技术（包括各种计划管理软件如P3、Microsoft Project等软件）和信息技术（各种网络通讯软硬件、管理信息系统等）的支持。
与此同时，由于开发项目与人的因素高度相关，所以项目规划时又不得不考虑其艺术性。与严格的科学规划不同，规划的艺术性存在着更大的不确定性，要求规划过程当中要充分考虑以人为中心的组织和文化机制。任务分解结构包括向各个任务包配置人员，这时就不得不考虑项目与企业其他部门的关系，以及候选人员的能力、素质和特点，同时还要考虑能否将特点各异的成员整合为一个目标和价值趋同的团队。另一方面，大型的现代开发项目往往需要借助研发战略联盟来实施，这种情况下的规划必然要涉及到大量的跨组织界面管理因素，这些因素不是简单的技术分析能够解决的，还必须将人际关系动力学和组织行为学纳入规划的范围，从社会网络的角度出发来思考问题。
总而言之，要取得项目成功，项目的规划必须在科学性和艺术性之间取得平衡。遗撼的是，开发项目经理们在做规划决策时往往只从科学维度上问题，他们过分相信计划软件的作用，以为网络图和甘特图能够代替人性化的分析，这样的规划容易导致项目的不协调甚至冲突，为后来的项目控制埋下祸根。所以理想的开发项目规划就是能够在项目管理的科学性和艺术性两个维度上找到最佳的平衡点。
（三）战略层次观
研发项目规划还可以进一步划分为几个层面：企业层规划、项目层规划、任务层规划（巴迪鲁和巴拉特，2003）。
（1）企业层规划。针对企业层的细节规划需要考虑的是项目应该如何适应组织的整体及长期目标。在这个层次上，面临的问题主要是项目对组织利益的贡献、项目对组织资源的损耗、项目内部和外部与其他项目的接口、风险暴露、管理层对项目的支持、同时开展的项目、公司文化、市场份额、股票持有者的期望以及财务的稳定性。
（2）项目层规划。项目层面的规划决策需要考虑项目范围内的整体规划情况。在这个层次上，需要考虑项目的范围及其运作的接口。面临的问题主要是如何确定项目范围、可供调遣的合格人员、可利用的资源、项目政策、通信接口、预算需求、目标交互、项目底线以及冲突的决议策略。
（3）任务层规划。任务层面上的规划比较详细，其任务是从微观层次定义并确定实现具体项目子目标的策略。目标管理（MBO）的概念在这个层次上比较有用。MBO允许每位项目成员在微观层面规划自己的工作。在微观层次上需要考虑的因素主要是调度时间、培训方面的需求、所需的工具、任务过程、报表方面的需求以及产品品质方面的需求。
二、研发项目集成管理集成规划框架
上述三条指导思想从不同的侧面规定了研发项目集成管理规划的运作和发展方向，它们相互之间又是相互依存，缺一不可的，共同构成了现代研发项目进行战略规划的基础。为了改善企业的资源利用效率，提高研发项目的成功率，促进研发项目与企业发展战略之间的同向性，有必要将这三个战略规划指导思想集成到一个统一的框架之内。
在该规划系统中，项目规划的目标是三个开发指标：产品的技术性能、开发周期和开发成本。开发项目以三个理念为指导思想：战略导向观、科学和艺术的平衡观、战略层次观。企业内部资源以及市场环境对企业的发展战略产生影响，而发展战略进而为研发项目的规划指明了方向；信息技术和计划技术构成开发项目规划的技术基础，而组织行为学和人际关系动力学则构成开发项目规划的管理艺术基础，在项目开发过程中，两者之间处于动态平衡状态，但不同特点的项目以及不同的项目管理风格会导致不同的平衡点；规划的战略层级观使研发项目的规划可以进一步分解，形成企业层规划、项目层规划和任务层规划的从上至下三级规划体系，不同层级的项目规划有不同的侧重点和风格，最终使得整个规划体系简繁适度，层次清晰。