在现代的研发项目管理过程中，需要掌握和运用跨学科、全方位的知识，能否把这些性质迥异的知识进行有效地协调和组织，关系到研发项目的成败。多年的项目管理实践发展出了一套项目管理知识体系，该知识体系以项目为基础对相关领域的管理知识加以集成，使之成为项目管理的知识架构。因此，为了有效地促进研发项目集成管理的知识管理，首先必须对项目管理的知识体系进行深入研究。
一、项目管理知识体系综述
项目管理知识体系是随着项目管理的实践而发展起来的，其作用不仅是有效地指导项目管理的实践工作，还可为项目管理从业人员提供专业能力认证标准。由于知识体系的研究者考察、分析问题的角度和侧重点不同，所以产生了不同的解决方案。项目管理知识体系是随着现代项目管理实践的发展而发展起来的，最早把项目管理所涉及的知识形成体系的是美国国防部和NASA（Morris，2001），但项目管理专业协会及其知识体系真正成形并获得快速发展是在80年代，到了90年代产生了不少项目管理专业协会及其知识体系（Crawford，2000），其中影响校大的有：
①美国的项目管理协会PMI，它是目前拥有会员最多、影响力最大的项目管理机构，其知识体系是PMBOK？Guide（Project Management Body of Knowledge，简称PMBOK？）（Morris，2001）；
②英国的项目管理协会APM，它是除了PMI以外影响最大的国家项目管理专业协会，其知识体系为APMBOK（Body of Knowledge），该体系不仅被荷兰和斯堪的纳维亚国家所采纳，也成为德国、法国、瑞士、奥地利等国的项目管理知识体系的基础（Turner，2000）；
③国际项目管理协会IPMA，它是以欧洲为主的众多项目管理协会的一个松散联盟，其知识体系为ICB（IPMA Competence Baseline）（Hans et al，2000）[]，该体系受APMBOK的影响较大，具有很大的国际影响力；
④澳大利亚项目管理协会AIPM，其知识体系是NCSPM（National Competency Standards for Project Management），NCSPM同时吸收了PMI和APM两者的思想和内容（AIPM，1996）；
⑤国际标准化组织ISO，它是国际标准制定及管理的权威组织，也推出了对于项目管理具有全球影响力的ISO10006（97）系列标准。
二、项目管理知识体系比较研究
为了更好地了解各种项目管理知识体系的异同，本节从指导思想、结构和内容三个方面对以上各种专业协会的项目管理知识体系进行比较研究。
（一）各种知识体系指导思想的比较
PMBOK？Guide认为项目管理的实质是“按时、按成本、按范围完成项目的目标”（Meredith＆Mantel，1995），在这种任务导向思想的指导下，PMBOK？Guide围绕不同的知识领域组织业务流程，形成一个由范围、时间、成本、资源、质量、风险、沟通、采购等9大知识模块构成的模型（PMI，2000）。这种观点只关注项目管理的知识领域，却忽视了项目管理所必须具备的另一个关键要素——解决实际问题的能力。另外，PMI清楚地表明PMBOK？Guide的作用是成为指导所有项目经理工作的核心，这点有别于其它专业协会的观点，他们通常认为项目管理知识体系只是对项目管理所有内容的一个指南（Turner，2000）。
APMBOK认为判断项目管理是否成功不仅要考察项目执行过程和成果，更重要的是使项目的客户满意；为了成功地实施项目管理，仅对PMBOK？Guide提出的9大因素进行管理是不够的，同样重要（甚至更重要）的是管理项目的能力，而能力一般来说与具体的角色有关。因此APMBOK没有像PMBOK？Guide那样试图找出普遍的解决方案，而是通过构建出由技术及设计管理、环境及外部因素、人的因素、商业因素等组成的认知框架来具体描述项目管理所涉及的知识因素以及某些行为特征（Morris，2001）。APMBOK还认为知识体系只是一套实践性的文件，既不是一套能力规范，也没必要太多地涉及对项目管理很重要的行为特征，只有将正确的知识（伴随着经验）与态度（或行为）结合起来才能产生成功的项目管理（Dixon，2000）；它强调知识体系的系统性，要求体系建立在实证研究的基础上；它还认为结构不是最重要的，重要的是要使项目管理人员能够充分了解和掌握这些内容。[
]ICB的视野比较开阔，它借鉴了APMBOK关于能力的理念，不仅对项目管理的知识领域做出描述，还建立了用于评价能力的一般结构。ICB强调项目经理及其他从业人员的知识、经验和态度，以项目管理的专业技术、商业环境因素、一般管理因素构成其核心内容。此外，由于IPMA拥有数十个不同国家的会员组织，为了实现协调不同协会之间的资质认证及其他相关工作的目标，ICB在选择知识体系的设计方案时尽量保持弹性，允许各会员专业组织在此基础上融入各自项目管理实践和文化背景，建立本国的能力基准NCB，以提高该基准在不同经济技术条件、历史文化背景下的适用性（Hans等，2000）。
NCSPM是介于PMBOK？Guide和APMBOK两种知识体系之间的一个混合物。NCSPM认为成功的项目管理不仅应该掌握项目管理的专业知识，还要具备现场工作能力，因此其知识体系应同时反映这两者的特征和要求（Stretton，1995），于是它采用了将PMBOK？Guide的九大知识模块和APMBOK的能力标准结合起来的混合结构体系。在认证理念上，它认为项目管理能力标准不应该仅局限于传统项目管理领域，而应该成为一种可以在不同的企业和行业中应用的通用标准，因此在认证方面AIPM做出了将其能力标准与澳大利亚的国家标准AQF相统一的选择（AIPM，1996）。
ISO 9000的宗旨是“好的质量系统不应该只是满足过程认证，而应该使员工牢记企业的商业实践，为了取得更好的绩效而改进程序及政策……保证企业的产品和服务获得最高标准，使客户满意；公司能够沿着正确的方向发展”[12]。ISO10006描述项目管理的知识领域以及进行质量规范的目的，是为了保证项目管理的实施质量，这与其他项目管理知识体系追求提高项目从业人员的知识（或能力）的目标有所区别，ISO10006参考了PMBOK？Guide对知识模块的划分，同时吸收了APMBOK和NCSPM重视项目实施质量的理念，形成了将质量概念应用到项目管理的结构。
综上所述，不同的项目管理知识体系之间相互借鉴，在指导思想方面既有区别也有相通之处。相同之处有几点：都坚持开放的系统观；都采取了结构化的设计思路；都注重项目管理专业知识的完整性。但也存在两个主要的分歧：①PMBOK？Guide和ISO10006强调专业知识优先，认为专业知识的掌握与规范运用，比起项目经理的个人素质，对项目管理的成败影响更大；而APMBOK、ICB和NCSPM则看到了单纯依赖专业知识的不足，所以在各自的知识体系中加重了个人素质的砝码；②PMBOK？Guide和ISO10006试图成为项目管理工作的普遍解决方案，而其它的知识体系则倾向于扮演工作指南的角色（Turner，2000），在设计知识体系时预留了足够的弹性，以利于结合具体情况进行解释和实施。
（二）各种知识体系结构和内容的比较
PMBOK[？]Guide的知识领域划分为9大模块[]（PMI，2000），由39个因素组成。PMBOK[？]Guide体系的特点：①侧重于项目管理的专用知识、方法、技术的介绍；每一知识领域作为独立的单元进行规划和执行；同一知识领域内的各个要素之间的逻辑关系比较清晰；②用输入——输出模型描述各要素之间的关系，每个模块都包含有输入、工具（技术）、输出三个基本要素，其中某个模块的输出可能是另一模块的输入，通过链式关系把知识体系的各部分整合起来；③将要素分散到相关的模块中，融入具体的情境，而不是集中起来进行描述，例如工作分解结构（WBS）可以作为范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理等领域的输入；④对项目的要求及目标、商业环境、以及技术解决方案发展的描述不够清晰，还忽视了制定项目战略的内容（Morris，2001）。
PMBOK[？]Guide的知识领域划分为9大模块[]（PMI，2000），由39个因素组成。PMBOK[？]Guide体系的特点：①侧重于项目管理的专用知识、方法、技术的介绍；每一知识领域作为独立的单元进行规划和执行；同一知识领域内的各个要素之间的逻辑关系比较清晰；②用输入——输出模型描述各要素之间的关系，每个模块都包含有输入、工具（技术）、输出三个基本要素，其中某个模块的输出可能是另一模块的输入，通过链式关系把知识体系的各部分整合起来；③将要素分散到相关的模块中，融入具体的情境，而不是集中起来进行描述，例如工作分解结构（WBS）可以作为范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理等领域的输入；④对项目的要求及目标、商业环境、以及技术解决方案发展的描述不够清晰，还忽视了制定项目战略的内容（Morris，2001）。[
]APMBOK的内容归为7类别（Dixon，2000）：概述及简介、战略因素（含其基本目标）、控制、技术因素、商业因素、组织因素和人员，每一类别包含数个因素。APMBOK的有以下特点：①视野更广，所涉及的既包括项目管理的专门知识和特定内容，也包括虽非项目管理专属领域、但对于成功实施项目非常重要的技术、商业和普通管理问题；②不对每一个因素进行详细的论述，只是给出了概念性的解释和框架，而且对每一个因素都提供了一些权威的参考文献和资料，便于读者的深入理解，达到既突出主题又使内容详实的双重目的；③将战略因素置于其他因素之上，能更好地对项目管理进行战略规划和协调。
ICB包括项目管理中常用的基本术语、任务、实践、技巧、功能、管理过程、方法、技术及工具、以及专家知识（Hans et al，2000）。整个知识体系分为两大块：知识及经验部分和主观能力部分。知识及经验部分由28个核心要素和14个补充要素组成；主观能力部分由8个人员素质因素以及10个总体印象组成。此外，为了实现IPMA高弹性、易于本地化的指导思想，ICB为各国的NCB预留了较大的选择范围：ICB中的核心要素、人员素质和总体印象各部分内容是必选项，但允许各国的NCB对于补充要素部分做出选择——从中选取不少于6项内容，其余部分可以结合各国具体情况进行更改。ICB的内容丰富，知识覆盖面较大，结构层次也比较清晰，它是根据能力单元而不是项目管理的职能或流程来构建知识体系的。
NCSPM的内容和结构所示。它借用了PMBOK[？]Guide的九大知识模块，形成自身的九个能力单元，每一能力单元通过四个关键能力进行描述：①因素。每个单元由一些反映项目管理从业人员能力等级的因素组成；②绩效标准。对每个因素进行描述，指明要证明能力的绩效应该达到的成就，它们是评价能力的基础；③范围指标。描述能力因素应用的条件和事例；④事例指南。描述什么样的事例可以被行业或企业所接受，以之作为评估能力的参考。这4个关键能力指标整合起来，可以用于评价项目管理者几个方面的素质：收集、分析及组织信息的能力；沟通观点和信息的能力；计划及组织活动的能力；与团队的其他成员合作的能力；应用数学思维和技巧的能力；解决问题的能力；使用技术的能力。NCSPM的认证体系分为三个等级，每一级对项目管理的专业知识和技能有不同要求（AIPM，1996）。可以看出，该知识体系架构的最大特点是将能力单元与关键能力相结合，既考虑了PMBOK的模块化知识分类，也借鉴了APM重视能力和素质的理念。
ISO 10006（97）共分为6个部分，核心内容是项目特征和项目管理流程的质量。项目特征部分对项目管理进行概述，包括实施的组织及流程；而项目管理流程的质量部分则首先介绍质量的要求、项目管理战略过程和管理过程的相互依赖关系，然后分别对范围、进度、资源、人员、沟通、风险和采购等过程描述。由此可见，ISO 10006（97）广泛借鉴了PMBOK[？]Guide的内容，但是ISO10006（97）也有自己的特色：①将战略过程与项目管理结合起来；②强调管理过程中的相互依赖；③增加了资源管理一项，反映了ISO对资源利用效率的重视；④增加了“项目管理经验总结”一项，有利于实践经验的总结和吸收；⑤提供了一些标准的参考资料，有助于对项目管理理论和实践的进一步学习和理解。
综上所述，各个知识体系在内容上有如下特点：①NCSPM和ISO10006（97）基本上沿用PMBOK[？]Guide将项目管理专业知识划分为9大模块的思路，将每个模块当作功能相对独立的黑箱来处理，所不同的是PMBOK[？]Guide注重模块之间的接口和连接，NCSPM则要求结合一些具体的事例来考察对知识的理解和应用能力，而ISO10006（97）关心的是如何规范项目管理，以确保实施过程中的质量保证；②ICB和APMBOK两者都突出了与素质有关的要素，在各自的知识体系中加入了较多的一般管理的内容，但又各有特色——ICB将知识（经验）要素分开论述，而APMBOK则将整个知识体系建立在商业环境的基础上。在结构方面，PMBOK[？]Guide、NCSPM和ISO10006（97）采取流程化的结构安排，把项目管理看作是一种机械的流程管理，因此其知识体系的安排基本上以对总体知识的把握和规范执行程序为轴线展开，而ICB和APMBOK则从强调管理者的能力出发，在知识体系中吸收了能够体现这些素质的内容，不同素质（或能力）模块之间以并行关系联结起来，而没有先后次序之分。
（三）小结
根据以上研究，可以看出上述几个项目管理知识体系各有特点：PMBOK[？]Guide体系注重项目管理规范性知识以及各个知识模块间的结构和逻辑关系，但忽视了对素质的要求；APMBOK注重员工素质和商业环境，其理念对ICB和NCSPM都有很大的影响；ICB对欧洲几个主要项目管理知识体系进行了综合，在关注素质的基础上强调要与各国文化背景相结合；NCSPM既强调对知识的掌握，又保持了对素质的要求；ISO10006关注的重点在于如何规范质量管理。存在差异的根本原因在于不同体系对项目管理的本质和要求有不同的理解，它与各个知识体系起源和发展的背景有一定关系：PMBOK[？]Guide是在实施技术含量高、进度要求严格的美国军工项目的基础上发展起来的，自然对项目操作技术的规范性予格外关注；APMBOK和ICB起源于工作弹性大、对管理人员的沟通、协调等非技术能力要求较高的建筑项目管理，因此这两个知识体系更注重对管理素质的要求；NCSPM试图吸取PMBOK[？]Guide和APMBOK的优点，所以走的是中间路线；ISO10006（97）则对PMBOK[？]Guide进行改造，以适应ISO9000质量保证体系的特点。
三、基于知识管理的研发项目集成管理知识体系框架
在知识经济时代，知识成为一切企业或项目最有价值的要素，对知识进行管理的效率自然成为现代研发项目管理的核心内容。原有的项目管理知识体系都是从工业时代发展起来，存在对知识管理重视不够的缺陷，为了更好地指导新形势下的研发项目管理，下面将尝试构建一个基于知识管理的研发项目集成管理知识体系。
（一）知识管理与研发项目管理的互动模型
项目管理是一个致力于项目最终成果和用户要求的流线型管理过程。传统项目管理的重心是成本、进度和质量，强调采用CPM和PERT等计划技术来保证预定目标的实现，基本上是以封闭、静态的视角来控制流程（PMI，2000）。项目管理一般经历启动→计划→执行→控制→结束等几个生命周期阶段，在传统模式下，它只是一种机械的流程运作。但是在变革成为常态的商业环境下，企业只能在混沌中发展，在动态中追求最优化（Peters，1987），因此研发项目管理必须借签知识管理的思想和实践进行相应的调整。新型项目管理除了继续关心原有的三个关键因素之外，还要充分考虑客户的需求，与企业的发展战略相匹配，借助有效的信息技术手段，建立学习型组织结构，营造合适的企业文化。
研发项目管理与知识管理的互动模型，其主要特点是知识管理过程（知识获取→知识共享→知识创新→知识应用）渗透到研发项目生命周期中的每一个阶段。
1.信息处理和知识管理
与传统项目管理模式把客户满意仅当作事后考虑对象的作法不同（Frame，1994），此模型强调顾客导向型管理，将与客户沟通得到的信息与项目管理过程中获得的信息相结合，形成企业的信息资源，这些信息经过处理形成显性知识和隐性知识，通过学习和创新使之系统化形成可共享的企业内部知识，然后应用于项目管理实践，不仅保证开发项目在计划的时间、预算内按质完成，还不断提升企业适应变革的核心能力。
2.组织结构和企业文化
组织是知识管理的主体，项目管理采用什么样的组织结构对于知识管理的效率起着关键的作用。传统的观点认为项目管理可以随意采用直线职能结构、项目结构或矩阵结构。然而知识管理理念强调组织结构的重要性，认为学习型组织是一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织（Senge，1990）。建立学习型的组织结构有助于培养知识导向的企业文化。这种企业文化强调以人为本，在企业全体员工中树立鼓励创新、容忍失败的价值观和理念，培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力和持续学习能力，从而提高个人绩效以及开发项目整体运行的效果。
3.技术工具
知识管理框架下的技术不仅包括蒙特卡洛仿真、甘特图等一般分析工具之外，还包括支持知识传递与管理的信息技术，如网络系统硬件和相关的数据库、专家系统等应用软件。现代开发项目大型化、复杂化的发展趋势增加了项目管理对技术工具的依赖程度，熟练掌握这些技术成为项目团队成员的必备技能。但是需要指出的是，知识管理关注更多的是对人的管理，而不是技术的管理，毕竟项目很少有因为CPM/PERT系统的崩溃造成项目失败的（Frame，1994）。
4.企业战略
传统项目管理的对象是单一、临时性的项目，项目经理的视野仅限于本项目的可交付成果，加上企业内不同项目之间关联度较小，结果不仅加剧了企业资源约束的紧张状态，还使得企业的战略意图很难贯彻实施，不能形成协同作用的优势（Elton＆Roe，1998）。本模型突出企业战略在研发项目管理中的中心地位：知识管理要为企业的战略服务；研发项目的规划要服从企业战略；项目经理和团队成员要树立战略大局观。
（二）基于知识管理的研发项目管理知识体系框架
根据以上分析可知，只有将知识管理与项目管理进行有机结合才能适应新的商业环境的需要，相应地，也应该将知识管理的思想和内容融入项目管理的知识体系，才能设计出一套能够更好地指导项目管理实践的知识体系。
1.设计理念
（1）以知识管理为基础，系统地规划安排知识体系中的各个要素，最大限度地实现知识的共享和创新，提高组织和员工的能力。具体来说有如下几点：a。构建学习型组织结构和鼓励创新的企业文化；b。突出知识界面管理，提高知识在不同界面间接合的柔顺性和效率；c。反映项目管理中技术手段的最新发展；d。安排合理的战略监控机制。
（2）充分借鉴PMBOK？Guide和ICB这两个项目管理知识的优点：既要保留PMBOK？Guide结构分明、情境描述清晰的优点，又要借鉴ICB对人的素质的重视。
（3）突出项目管理的特色，使之明显有别于一般管理。该项目管理知识体系应该反映项目管理临时性、不确定性等独有的特点，以及项目管理各流程的内容。
（4）结构上要保持弹性和开放性，给未来的新知识预留一些接口。项目管理知识体系总是随着实践的发展而发展，当新的项目管理思想、技术及实践出现时，项目管理知识体系必须进行相应的补充和修订才能保持其生命力。
（5）充分考虑社会文化背景和商业环境因素的影响。成功的项目经理除了掌握基础的项目管理方法之外，还必须对项目实施地的社会文化背景和商业环境有所了解。
2.基于知识管理的研发项目集成管理知识体系框架
考虑到项目管理实践的要求，根据上文对PMBOK？Guide、APMBOK、ICB、NCSPM、ISO10006等项目管理知识体系的研究，从上述设计理念出发，本文提出基于知识管理的研发项目集成管理知识体系框架。该知识体系具有如下的特点：
（1）采取模块化的设计思路。模块化设计便于日后补充修正知识体系的内容。知识体系框架的核心内容由项目规划、运作管理、技术管理、组织管理、商业环境、人员素质六大模块组成，突出了项目管理专业知识的内容；考虑到了与项目管理关联程度大的一般管理的内容；将人员素质和商业环境两个模块单独列出，说明这两项在项目管理各阶段和内容中的重要作用和地位。此外，本框架还给出了项目管理运作的业务流程，与六大核心模块并列，从时间顺序的角度对项目管理进行了描述，结构清晰，简明扼要。
（2）以知识管理的思想贯穿整个项目管理知识体系。知识管理的内容分布于各个不同的模块，如组织管理中的学习型组织，技术管理中的网络信息技术，商业环境中的客户关系管理，人员素质中的创新精神，运作管理中的变革管理，项目规划中的战略协调等，与项目管理的内容有机地结合在一起。
（3）体系体现了现代信息技术的最新发展。MIS、ERP、价值工程、系统工程和模拟等信息技术及其他各种项目管理软件在项目管理中获得越来越广泛的应用，成为提高企业效率和竞争力的有力手段，项目经理及团队成员必须具备与之相关的技术素质；另外，还应具备项目管理规划和控制、研发管理的能力。
（4）明确提出人员素质要求。沟通、领导、谈判、团队精神、职业道德、创新精神、毅力、融资能力，这些都是项目经理必须具备的基本素质。
（5）充分考虑商业环境和文化背景变化对项目管理的影响。项目经理必须具备国际化经营的素质，了解国际商务知识、法律知识、标准和规范、财务制度等知识，还要树立环境和安全意识，掌握营销、客户关系管理等直接关系环境变化的管理。
（6）在项目规划模块中引入战略协调。保持开发项目管理与企业发展战略的一致性，能够提高项目管理的效率和有效性，并优化企业资源在各项目间的配置。
（7）增加研发联盟管理的内容。现代研发项目经常采取研发联盟的开发模式，目的是获得对自身的技术能力和资源的杠杆效应。
（8）引入并行工程内容。并行开发是现代研发的发展趋势，对缩短开发项目的开发周期和减少开发成本起着决定的作用。
3.小结
在新的商业环境下，研发项目管理必然要与知识管理相结合才能充分发挥效能，相应地研发项目集成管理知识体系的设计也应该反映这样一种实践需要。本文所提出的基于知识管理的研发项目集成管理知识体系框架充分考虑了知识管理的理念和实践经验，补充了许多反映知识管理需要的要素，以利于促进项目管理过程中的知识共享和创新，创造学习型的组织氛围，提高企业及项目团队应对项目管理过程中出现的各种问题的能力。这个框架在一定程度上弥补了PMBOK？Guide和ICB两大项目管理知识体系的不足，为更好地推进研发项目中的知识管理实践进行了有益的尝试。