一、前言
技术创新已经被公认企业获得并保持可持续竞争力的必由之路，是发达国家企业发展战略的重心。如今相关的研究基本上是以发达国家企业或以亚洲四小龙企业的技术创新为分析对象，所演绎出来的理论体系明显带有处于技术前沿企业的特征和烙印。然而，中国在20世纪末的崛起使原有的理论体系面临着新的挑战：尽管高新技术和产业对中国经济的腾飞做出了一定的贡献，然而，数量庞大得多的传统技术和产业的创新性发展才是中国经济前行的根本动力，原有的技术创新理论体系的解释力对此显得力不从心，为了完善原有的技术创新理论体系，增进对中国独特经济大环境下传统产业中企业如何进行有效的技术创新这一问题的理解，我们选取了广西玉柴公司作为案例进行深入探讨。之所以选择玉柴作为研究案例是基于以下理由：（1）柴油发动机产业属于成熟产业，而玉柴是全球最大的专业柴油发动机生产基地，1978-2008年间保持了全行业最高的平均增速；（2）玉柴极其重视技术创新，是国家级高新技术企业，拥有国家级企业技术中心；（3）玉柴地处西部落后地区，先天条件严重不足，然而通过自身努力却成长为行业领先企业，为西部企业树立了一个很好的典范。
本研究采用定性的案例研究法。作者通过对学术期刊、书报杂志以及相关网站等间接渠道进行文献搜索，收集了大量汽车及内燃机产业的相关信息和数据，以及玉柴发展各个阶段的详细资料。还通过3条渠道获取直接信息：一是作者利用到玉柴开展培训与讲授MBA课程的机会，与玉柴集团内部不少中高层管理者进行了近距离互动，还通过专门议题研讨加深了对该企业的认识；二是与玉柴及其供应商和客户的有关管理及技术人员进行了三十余次面对面访谈或电话沟通，研究者经常将研究发现与玉柴相关部门的人员进行交流，不断修正和完善研究结论；三是派出研究生到玉柴进行实习，收集到了大量的现场资料和信息。总之，本研究团队对玉柴的观察和调研前后持续达三年之久。
二、相关研究回顾
（1）技术生命周期理论。Foster（1986）提出了以技术S曲线为核心的技术生命周期理论，该理论认为技术开发一开始进展缓慢，资本投资主要流入研究领域，此时技术的绩效相对平坦。随着更多的投入，技术进展开展加速，技术绩效也加速上扬。最后，技术发展达到上限，要取得技术发展变得越来越困难。产品和工艺技术创新的生命周期思想的另一个代表性理论是Abernathy和Utterback（1975）提出的A-U创新过程模型，该模型认为企业的创新模式和创新程度与企业和产业的成长阶段密切相关，随着产业不断向更高级阶段推进，产品创新和工艺创新的密度呈现交替变化的趋势。
（2）技术与价值创造机制。一些理论认识到技术仅仅是创新的重要因素之一，成功还需要具备其他辅助条件。例如，Teece（1986）利用互补资产的概念论述要从创新中得益，不仅取决于创新本身，还取决于企业所拥有的互补资产，模仿者如果在关键的互补资产方面占优，就有较大的可能性战胜创新者。Melissa（2003）认为要实现技术超越，不仅要有明显的技术优势，还要求对整个价值组成系统进行管理，使得新产品能够提供显著超越现有标准所能提供的价值。还有些理论主张技术具有系统性，技术创新的不同层面会对客户价值产生影响。例如，Andrea（1997）提出了由核心技术、联络技术和外围技术构成的产品系统概念，而Henderson和Clark（1990）认为技术变革可以发生在部件、接口和联接技术以及总体系统三个层面，分别对应于模块创新、架构创新和激进创新。
（3）技术追赶路径和战略。Hobday（1995）从OEM-ODM-OBM的发展顺序来解释后发企业的技术成长路径。[]]Linsu（1997）以韩国现代汽车公司为案例，提供了一个后发企业跨国经营研发战略四阶段演进模式：准备；通过技术转让获取；内部学习，加速吸收消化；改进并应用。Keun和Chaisung（2001）通过对韩国产业的案例研究，发现三种不同的技术超越类型：开路型、绕路型和顺路型。[]]Mathews和Cho（2000）则用“资源杠杆”概念来解释后来者实现技术赶超的机理，它包括利用资源、提升能力、开发新产品、开拓更广阔市场的动力机制。这个标杆作用过程将导致“技术学习”效应。Naushad和David（2008）总结出5种创新战略：出口和新产品；设计和自主创新产品；设计；选择长期利益而不是短期利益；在新产业中开辟新轨迹。
综上所述，技术生命周期理论指出了技术的周期性变化，以及产品和工艺创新的次序。而技术与价值创造机制则揭示了纯技术创新在创新总体绩效中的有限作用，指出后发企业要通过加强互补性的价值创造，才能弥补技术上的劣势。技术追赶路径和战略方面存在着众多的理论派别，均试图从不同的角度解释产业与技术赶超的路径与战略。所有这些理论都是在某些特定的时代与环境情境下提炼出来的，对于成熟产业中的中国后发企业，既有其作为经典理论的借鉴价值，也存在如何因时因地适当调整的问题。
三、案例背景及主要发展历程
玉柴的前身是一家创建于1951年的劳改企业，最初的产品是铁犁和锄头等农具。经过多年的发展，最终确定以柴油机为主打产品，1978年，年产柴油机5千台，企业初具规模，但是随后其发展也出现了停滞状态。80年代后，市场竞争不断加剧，玉柴顺应形势的发展，果断地做出了管理现代化、技术升级和装备更新的决策，为了实现这战略，玉柴进行了创新性融资，通过1992-1994年间开展的一系列包括股份制改造和海外上市的资本运作，不仅筹集了发展急需的大量权益性资金，还将企业改造成规范的现代公司，从而顺利对产品和工艺等技术能力进行了跨越式升级，实现了质的飞跃。1995年其柴油机产量达到7.5万台，达到了企业史上的第一个高峰。然而，受到接腫而至的亚洲金融风暴的影响，从1996年到1998年，玉柴连续3年步入低谷，玉柴的应对措施是进行内部管理挖潜和苦修产品技术能力，度过了难关，并为后续发展打下了扎实基础。21世纪以后，玉柴顺应市场经济的发展规律，在不断提升产品的技术绩效的同时，大力加强产品的市场覆盖面，打造了优质的服务品牌，确立了优势市场地位。2005年以后，玉柴做了战略性调整，树立了“绿色发展，和谐共赢”的核心理念，开始了从工业制造向绿色制造转型的努力。公司在减排方面取得了举世瞩目的成绩，其柴油机排放控制技术遥遥领先同行，先于国家排放法规实施之前3-5年，提前向市场推出具有自主知识产权的国1——国5电控柴油机，并作为唯一的国内提供商成功竞标配套北京2008年奥运会服务用公交客车。
1983年YC6105Q车用柴油机开始小批量生产；
1985年，形成6000台YC6105Q型柴油机生产能力；
1958年，试制10马力煤气机；
1959年，成功试制第一代柴油机2105，成为主导产品；
1974～1980年，试制X4105、X2105、X6105、X6105Q等型号柴油机；
1981年，6105Q试制成功并替代原主导产品2105A；
1987年，试制成功YC6105QA柴油机，率先将直喷柴油机投放市场；
1991年，以YC6105QC替代YC6105QA成为主导产品。
1951年，建厂；
1985年，提出“生产一代，预制一代，开发一代”的竞争战略；
1990年，更名为玉林柴油机总厂；
1985-1991年，销售、税利分别以年均65.15%和95.08%的幅度高速增长；
1991年，玉柴进入了中国最大工业企业前500家行列；
跃进和调整（1992-2001）
1992年，全套引进福特公司在巴西的6112柴油机生产线；
1994年，实施精细生产、可靠性三级跳系统工程，开展“汽改柴”工程；
1995年以来，玉柴累计投入近10亿元，先后从国外引进了先进的加工装备，建成国内一流的企业技术中心，并购置了国内及国际先进水平的成套试制、试验、检测设备；贯彻ISO9001国际标准，通过了其质量体系认证；
1992年，适应性开发YC6112；
1994年，开展“汽改柴”工程；
1995年，承担国家科委“九五”攻关项目“电控直列泵——管——阀——嘴（PPVI）发动机研发”，率先开发柴油机电控技术领先；
1996-98年，对YC6108、YC6112进行技术升级，与YC6105一起成为主力产品；
1999年，玉柴开始开发电控高压共轨发动机、启动了双燃料发动机开发项目；
几大项目的推进奠定了玉柴电控发动机技术领先的基础，结果共有三大类别、八个机型排放达到欧I标准；
1992年，完成股份制改造，定向募集法人股8000万股，募集股金2.4亿元人民币；
1993年，率先成为采用私募方式发行外资股的中国股份制公司，融资5230万美元；
1994年，股票在美国纽约证交所上市，募集资金7500万美元；市场占有率高达49%；
1995年，技术中心成为国家级企业技术中心；
1996-2001，玉柴进入回落调整期；
高速成长
（2002今）
2004年，新铸造车间、重型机加工车间、重机装试车间竣工；四条核心装配线全部引进德国设计制造的生产线及同步配套的QDM质量管理系统和PMS生产管理系统，工艺技术、生产管理、质量保证与世界先进水平同步，是目前我国最先进的重型柴油机装试生产线；
2005年，投资5个亿，购进全球最顶级的制造装备，成为中国现代化程度最高的机械企业之一；大力开展技术标准化工作，获年度“全国质量管理奖”桂冠，成为全国内燃机行业首家荣获AAAA标准体系确认的企业；
2006年，国III机实现批量能力；启动了发动机再制造项目，形成了年整机拆解和发动机再制造10000台的能力；建成了满足国IV及以上排放法规要求的小型高速柴油机的研发和试验平台，以及新产品样机快速试制、工艺可行性研究验证的中试基地；
2007年，启动铸造中心工程，规划年产高水平的气缸体、气缸盖铸件毛坯29万吨，是亚洲规模最大的柴油机铸件生产基地，其中重要工序采用国际一流进口设备，辅助工序采用国内一流设备，组成高效、优质、低成本、稳定、可靠、环保的一流水平的铸造生产线。
2002年，把握中国客车国1转国2的契机，迅速推出符合要求的YC6G系列发动机，奠定了在客车行业的领先地位；开始自主设计制造重型柴油机，完成一代重机YC6113的首台样机的装配及试验阶段；
2003年，公司下达了国3机的开发任务，目标是实现从机械调节到电子控制的跨越；
2004年，自主研制出国内首台微轿全铝结构柴油机YC4W；
2006年，比国家标准早4年推出首台国4发动机YC6L-40，确立了在行业的领先优势；
2007年，与上海交大合作完成国内首个ISG技术城市客车动力总成，达到了国际前沿水平；比执行国家排放标准提前5年率先推出拥有自主知识产权的国5柴油发动机；
形成了由YC6MK、YC6M、YC6L、YC6A为代表的集成了四气门技术的新一代重型电控发动机；
2008年，应用开发取得新突破，开发新机型452种，完成18个系列超过85个机型的电控标定研发任务。
2009年，拥有iEGR、电子控制、EIS电子智能系统、柴油高压喷射、柴油清洁、VVEB缸内制动、柴油机结构优化、OBD等领先适用技术。
从2001年至2008年间，客车发动机销售以年均85%的增长率高速发展；
2003年，上海交大卓斌团队加盟玉柴；
2004年，玉柴在车用柴油机、大中型客车、非车用柴油机、农机的市场占有率分别为12%、65%、21%、43%；
2005年，实施人才吸引和激励政策；投入5亿元加强技术研发，始终保持国内技术领先位置；实施“绿色发展，和谐共赢”战略；年产量达23万台，比2000年增长3倍，而全部产品的颗粒排放总量不增反降；
2007年，国4电控柴油机作为唯一的国产品牌在北京奥运竞标中胜出；年产量50万台；
2007年，成立工程研究院；拥有国家级企业技术中心和博士后科研工作站；与德国、美国、意大利、日本等国际知名的内燃机研究机构建立伙伴关系；
2008年，实现无纸化办公；
四、案例分析
（一）技术发展路径
在玉柴半个多世纪的发展历程中，主导产品不断升级换代，从涡流发动机、直喷发动机、增压发动机、增压中冷发动机，发展到现在的电控发动机和混合动力发动机。每一次的产品升级换代都给玉柴带来了巨大的经济效益，都不同程度地提升了玉柴的核心竞争力。玉柴的技术发展历程可以划分为3个时期：模仿，学习（又可以细分为适应性学习和开拓性学习）和自主创新。由于开拓性学习阶段与自主创新阶段在时间上存在相当程度的重合，因此，以下将根据时间顺序对各阶段的技术活动进行重组后再分别予以具体分析：
（1）模仿阶段。初期的涡流发动机的开发遵循的是完全模仿的模式，主要通过两条路径实施：其一是通过反向工程，通过全尺寸测绘的工程方式，模仿所选定样机的主要技术参数；其二是从某些渠道获取目标机型的设计图纸及相关技术资料，直接安排工艺生产。两种方式的目标均是获得整机的技术数据，并实现稳定的规模生产。在此阶段，企业及相关技术人员只是对柴油机设计和工艺的基本技术的显性知识完成了初步知识编码工作，对于发动机开发背后更为关键的隐性知识所知甚少。在此阶段，企业工艺技术能力提高很快。从早期的第一代主导产品2105柴油机，到后来的X4105、X6105等型号涡流式柴油机基本上都属于技术模仿的产品。
（2）适应性学习阶段。接着，玉柴以干中学的模式引进、消化和吸收国外成熟技术，并对已有产品和工艺进行技术升级改进。一方面，玉柴学习和探索从设计、材料、生产工艺控制等多方面对原有机型进行改进和优化，在燃烧开发、深度机械开发、降低机油耗、生产一致性控制等领域取得了长足进步，以此为基础，玉柴对发动机整机设计进行了重大技术创新，先后对部分机型进行了直喷化和涡轮增压化改造升级，第一次站到了全国技术前沿水平。此外，玉柴还全套引进了福特巴西公司的6112型柴油机的产品技术和生产线，通过巨大设备投资和全方位的密集学习，不仅迅速提高了工艺技术能力，还初步消化和吸收了国际主流发动机设计的隐性知识。通过此阶段的学习，玉柴确立了在中国的市场地位，并取得很好的技术和经济绩效。
（3）开拓性学习与自主创新并行阶段。在此阶段，玉柴一方面学习最先进的发动机整机设计技术，另一方面则尝试展开自主创新，两者存在一定程度的交叠。技术学习和创新主要涉及电控系统的集成和标定能力开发、混合动力开发等世界前沿技术，这些技术本身处于剧烈的演进过程之中，因此玉柴的这类学习具有明显的开拓性。玉柴在开发其电控发动机的过程中不断创新性地学习如何将最前沿的技术应用到其产品开发当中，将怠速闭环控制、起步扭矩补偿控制、噪声控制、整车通讯控制、动力总成联合控制等多种电控功能进行集成处理，实现了在功率、环保、安全等诸多方面的优化。
无论是在开拓性学习还是在自主创新的途径上，玉柴均采取内部与外部相结合的方式。一方面，玉柴组建了工程研究院，培养了一支优秀的研发团队，通过自主方式积累系统集成、燃烧开发和匹配等发动机开发的关键隐性知识。例如，为了实现机械调节到电子控制的技术跨越，玉柴的电控开发团队通过1年多的大量实验，完成了整车几万个数据的优化，积累了大量宝贵的数据和经验，成为行业内唯一一家可以独立进行整车电控集成和标定的厂家，并据此建立起了完整的电控技术规范体系，为后续电控机型的开放创造了极佳条件。另一方面，与美国福特和Econtrols等公司，德国的AVL、FEV、BOSCH等公司，以及国内的清华、上海交大等多家研究机构建立了战略联盟关系，采取技术转让、委托设计、联合开发等灵活方式，形成以自主技术为核心、以欧美技术为支撑的先进研发平台，开辟技术学习的外部渠道。
在开拓性学习支持下，玉柴的自主创新取得了大量成果，在产品技术上掌握了达到欧III、欧IV和欧V排放标准的排放控制技术、具有自主知识产权的电控技术、应对能源战略和排放控制的替代燃料技术；在流程管理方面建立和完善了包括深度机械开发程序和开发验证规范等内容在内的世界一流开发程序和规范。
（二）产品战略
在起步阶段，玉柴的产品各类不同，只有少数几款主力机型。然而，到了成长阶段，玉柴开始全力延伸产品线，到了成熟阶段，形成了功率范围覆盖55～440千瓦的产品体系，能最大程度地满足各个细分市场的需求。玉柴产品分为车用、工程机械用、农业机械用、船用、发电用五大类，包括采用美国技术平台的YC6G、YC4G、YC4E，采用德国技术平台的YC6L、YC6A、YC6B、YC6J、YC4B、YC4D、YC4F、YC4W，以及融汇世界顶端技术的YC6M等十二大系列、1700多个品种，形成了轻、中、重型及微、轿车柴油机并举，柴油、单双燃料发动机并存的多品种、宽系列的产品格局，各系列车用产品均达到欧III以上排放标准。产品线的完整对于最近两年在国内主要柴油发动机制造商销量下滑的情况下，玉柴仍然能够逆市强劲增长做出了贡献。
玉柴扩展产品线时遵循平台战略，重视技术的连续性。产品平台是一组产品共享的设计与零部件集合（Meyer和Utterback，1993），产品平台战略往往通过模块化体现出来，企业采用模块化产品架构模式就能够通过网络将自身研发能力与零部件供应商联接起来，缩短产品的开发周期。玉柴的产品开发强调平台战略，例如，以YC6M、YC6L、YC6A等几款非电控发动机为基础，玉柴开发了国3重型电控发动机，又在国3的基础上进行升级，推出了国4、国5重型发动机，其电控系统体现出了具有良好的继承性；玉柴的产品承继性的另一个典型例子是源自福特公司的6112型发动机：玉柴引进福特的6112机型后，吸取了FEV、AVL等公司的技术，进行了大量技术升级，最后使其新型6112机型从欧I标准提高到了欧III排放标准。
（三）服务战略
从起步阶段开始直至成熟阶段的整个发展过程中，玉柴都高度重视服务竞争，树立“倾我所有，尽我所能，竭诚用户，诚信天下”为理念，构建了独特的培训和配件供给网络，为用户提供全方位的服务，实现了由“应急服务”向“常态服务”过渡，从“抱怨管理”向“满意管理”转变。玉柴不断对原有的服务流程和网络进行再造，提供了行业内最优质的服务质量：首先，建设了行业最完善的营销服务网络，提供了最高服务承诺。玉柴构筑了服务网络规模最大、服务半径最小、故障修复时间最短、保修里程最长的服务优势，树立了营销服务的行业标杆。其次，注重联盟伙伴技术能力提升。玉柴针对公司内部服务人员、主机厂、重点客户等利益相关者开展了多次国3机型电控技术培训。玉柴还特别强调服务站的管理及其技术力量提高，通过实施严格规范的建站程序，有效地控制服务网络的膨胀；通过定期专项培训使各个服务站能够随着形势的发展而同步获得维修技术力量提高，目前具备国3服务能力以上的服务站已有286家，居全国之首；另外玉柴还非常重视服务站的信息反馈，专门建立了信息沟通渠道以密切监控市场需求的发展。
（四）营销战略
玉柴的营销手段在成熟阶段后带有明显的技术导向特征。对于每一种新产品，玉柴都会为市场的推广提前进行精心的布局和系统准备：其一，公司的高层坚持对东风、柳汽、徐工、福田、宇通等主要配套主机厂进行高密度的市场走访，保持了高层间的充分沟通，不断加深与各主机厂的战略合作关系。其二，以团队式集成营销作为市场推广主要手段。玉柴的新产品推广往往是由技术中心、销售公司应用开发部、客户服务中心等部门人员组成的产品推介团队承担。其三，对于技术高度创新性产品，玉柴采取高端切入的有效市场推广战略。例如，为了打开国4机的市场，玉柴集中力量攻克了北京奥运会专用车招标这一门槛，从而打造起了绿色产品的高端形象，为各型号相关产品的市场销售打下了坚实基础。
（五）配套战略
玉柴在目标市场选择上独辟嗘径。起步初期由于缺乏实力及基础，玉柴并没有试图依附少数几家汽车主机厂作为配套的主要市场，而是面向数量大得多的小户市场，这种配套的多元化促使企业不得不持续在技术和质量方面下功夫，如今尽管随着产品知名度和公司实力的上升，玉柴仍然坚持多元化配套的战略，例如在重卡市场方面，玉柴为东风商用车、东风柳汽、重庆红岩、江淮格尔发等产品全面配套；在客车和乘用车市场方面，玉柴与郑州宇通、厦门金龙、苏州金龙、东风杭汽、沈阳金杯等国内主流客车企业也形成了紧密的合作关系。这种配套战略帮助公司保持强烈的危机意识和追求卓越的动力，还使玉柴在客户覆盖面方面很好地解决了点面结合的问题。
五、案例研究总结
战略研究的一个中心主题一直是如何将战略与环境情境相匹配。大多数研究的假设是如果组织要有效运行，那么环境、战略与结构两两之间要建立适配（Dess和Davis，1984；Powell，1992；Ward，1996）。由于具体的组织结构不是本文研究的重点，创新才是要探讨的中心内容，因此在对上述案例进行分析的基础上，本文归纳出一个由环境、战略、创新各要素相互协同的演化框架，用于阐述玉柴成功地实现跨越式发展的经验。
（一）环境因素
回顾玉柴的发展历史，可以发现其崛起的时机与环境剧变的发生保持相当程度的一致性。在公司起步初期的五、六十年代，我国正处于计划经济时代，市场封闭而稳定，企业只是作为满足国家计划部门下达生产目标的一个职能机构而存在。到了90年代初，玉柴进入成长阶段。此时，随着改革开放政策的实施，封闭状态被打破，市场开放程度不断扩大，中国经济的起飞导致对发动机在品种、功能等方面的需求出现了急剧变化，计划经济时代的生产供应体系已经无法满足市场的需要，产业经济层面出现了第一个断层。到了21世纪初，进入成熟阶段。此时，卖方市场转变为买方市场，国内市场渐趋饱和，对外壁垒也几乎拆除贻尽，环保主义的呼声逐渐凸显为时代的主旋律，第二个断层开始显现。
（二）战略因素
面对环境的剧变，玉柴保持了敏锐的嗅觉和极快响应速度。当技术和产业环境向临界点变迁时，公司的管理层总是能够预见到结构性断层的出现，并前瞻性地采取有效对策巧妙地借助非线性的环境断层中出现的应力，突破现状，促使公司的技术能力和经营绩效上升到了更高的层面。
在断层1，玉柴预见到了市场需求急剧扩大和市场加速细分这一时代主要特征，通过创新性的资本运营，在全行业率先采取海外上市融资的方式，迅速募集到了公司大规模扩大产能、提升工艺水平所急需的资金，为企业从生产导向战略向产品多元化战略跨越创造了良好条件，一举奠定了玉柴在越过断层后在市场竞争新格局中的优势。玉柴的多元化战略还体现其目标市场的选择上。起步初期玉柴并没有试图依附少数几家汽车主机厂作为配套的主要市场，而是面向数量大得多的小户市场，由于缺乏的大型企业的庇护，这种配套战略帮助公司保持强烈的危机意识和追求卓越的动力，还使玉柴在客户覆盖面方面很好地解决了点面结合的问题。
在断层2，玉柴预见到了生产绿色产品的时代趋势，通过建设庞大而高效的内部技术团队和构建外部研发战略联盟的方式，扩大低碳产品的研发项目投资，大胆、果断、持续地实施“绿色发展，和谐共赢”的经营战略，率先在行业中研发、布局高等级排放标准的发动机，比国家排放法规实施提前3-5年推出自主研发的中国第一台国2、国3、国4和国5发动机。这些前瞻性的技术准备使得当产业环境发展成熟时玉柴能够在市场上表现出先行者的强大竞争优势。
（三）技术创新因素
玉柴的断层突破式发展战略的实施首先要依靠技术创新活动来落实。玉柴的总体技术创新战略为将渐近式产品创新与工艺创新相结合。主导设计确定后，产业就进入了成熟阶段，此时产业创新的主要特点是产品创新速度放缓而工艺创新不断加速，竞争的重点从设计竞争演变为工艺竞争[[2]]。后发企业在起步阶段不应该、也无能力过度涉及对核心能力要求极高的架构式产品开发，将创新的方向集中于渐近式产品创新以及工艺创新是一个现实的选择。
玉柴的技术能力遵循之字形路径获得成长，即经由从部件、到联接、再到系统的由外围至核心的次序[]]，实现从模仿、至学习、至自主创新的螺旋式技术能力提升。遵循这样的发展路径，在模仿阶段，玉柴一般通过逆向工程将模仿的目标机型进行拆分，测绘出零件尺寸，然后进行加工并将零件装配成部件，接着效仿原型机各功能部件之间的联接机理进行参数匹配与调整，最后尝试组装出一个能够正常工作、技术指标接近原型机的系统。此时，企业在部件、联接和系统等各技术领域展开全面模仿，仅在部件领域存在少量低层次的创新。到了学习阶段，玉柴已经能够熟练掌握一般零部件的设计和制造技术，而产业技术分工的细化和市场开放程度的提高，也使企业能够更容易地获取一些高度专业化的高技术部件，此时玉柴的注意力转移到了学习如何将某些部件加以有效集成以达到局部功能提高的联接技术上来，以期迅速缩短与世界先进水平的差距，直喷柴油机和涡轮增圧柴油机等开发项目的实施就是一种适应性的学习过程，此时学习的对象属于成熟技术。接着，玉柴开始学习系统集成并尝试进行局部创新。在电控柴油机的开发中，玉柴在技术合作伙伴的帮助下将燃烧优化、动力总成、故障诊断、排气后处理等发动机各个子系统技术进行了集成，掌握了复杂系统的集成技术。最后，通过开发油电混合、气电混合等多种混合动力发动机，玉柴将自身与国际行业领导者在最先进技术开发上的时间和技术差距缩小到了很小的程度，自我提升到了自主创新的门槛，此时，技术的焦点集中于系统性的激进创新。
起步阶段：基于时间的技术创新。在多数成熟产业中，中国的后发企业面临着如何同时缩短与世界先进企业以及国内先发企业的差距、最终实现赶超的双重挑战。中国政府采取的渐近式市场开放政策为我国后发企业的成长提供了保护伞，减缓了外部冲击；而中国拥有巨大的市场潜力，为后发企业的成长提供了足够的空间，在一定程度上减少了后发企业与先发企业之间零和博弈竞争的残酷性。玉柴经验带来的启示是遵循基于时间的技术创新战略是在起步阶段行之有效的思路：在较短时期内通过高强度投资从外部迅速获得先进的工艺技术和成熟的适宜产品技术，并迅速形成规模产能抢占市场份额。
成长阶段：玉柴采取异于一般创新动力学[[2]]的逆向创新动力学模式，先是在起步阶段将重点集中于工艺创新，在对以模仿为基础的产品进行适应性改造的同时，通过高强度投资添置一流的生产设备和设施，引进包括符合ISO9000认证标准在内的质量保证体系的运营管理和控制系统，打造具有国际先进水平的生产能力和工艺制造系统，以跨越式手段迅速提高工艺技术水平，然后才逐渐加大产品自主创新的努力，这种逆向操作方式，对于发展中国家的赶超企业效果非常显著，对于像发动机这样的成熟产业更是如此。
成熟阶段：技术深化与技术转型相结合。由于成熟产业的主导技术已经到了突变的临界点，随时都有可能发生改变，因此后发企业在沿着既有技术轨迹成长的同时要密切保持对产业技术发展态势的关注，提前采取措施进行未来技术储备，避免陷入技术锁定的陷阱。目前汽车产业正经历Christensen所描述的颠覆式创新，混合动力汽车/电动汽车取代内燃机动力汽车只是迟早的事情，以此判断为战略出发点，玉柴的研发中心进行了大量的前瞻性技术开发和储备，为未来的技术剧变做未雨惆缪。
（四）价值创新因素
Teece（1986）指出技术并不是企业成功的唯一因素，是否具有互补资产对于后发者的竞争表现至关重要。Melissa（2003）则对此理论进行了富有创意的补充，认为决定企业竞争优势强弱的是企业能够给顾客提供的价值总和，它分别由技术功能、既有基础的规模、互补品的供给三种因素所创造。当顾客对新技术与既有技术的价值进行对比时，他们会对三者所构成的实际价值，感知价值和对未来的期望价值进行综合权衡。基于此，玉柴除了高度重视技术创新，还通过建构创新性集成价值进行竞争。这些价值由高标服务、广谱产品族和技术体验三种要素所创造，以系统的方式有机地集成在一起。在不同的阶段，玉柴根据自身条件采取不同的价值推进战略，逐渐确立了自身难以复制的价值竞争力，极大地促进了技术创新的发展：
在起步阶段，玉柴通过着力建设行业最完善的服务网络以及设立最高服务承诺等努力，以大力扩张既有基础和互补品为突破口，提升公司给顾客的实际和感知价值，逐渐确立了公司高标服务的品牌形象。
在成长阶段，玉柴在相关多元化战略的指导下，以市场需求为导向，不断延伸产品线，逐渐打造了产业中最完整的产品线；产品开发遵循平台战略，强调技术的连续性，扩大了既有基础，丰富了互补品，并开始在技术功能方面积聚力量。它们共同构成了企业独特的广谱产品价值，对于促进公司给予顾客的实际和感知价值起到了积极的作用，还有力地弥补了公司在该阶段技术能力的不足，与公司正在大力推行的技术创新活动相辅相成。
在成熟阶段，玉柴通过密切高层互动，建立和巩固了联盟技术合作关系；通过集中技术力量在北京奥运会专用车招标中胜出的途径，成功地从高端切入新市场；通过基于技术的团队集成营销，以及注重联盟伙伴技术能力提升等两方面的努力，深化了顾客对本企业的技术体验。在此阶段，伴随着公司战略重点转移到了加速提升技术功能这一事实，玉柴除了继续强化公司在顾客心目中的实际价值和感知价值，还刻意推动顾客对于公司的预期价值。
六、成熟产业中后发企业的创新战略思考
上述分析的基础尽管只是玉柴一家公司，但是由于玉柴作为成熟产业中的典型后发企业，所以总结出的环境—战略—创新协同演进的框架对于具有相似背景的企业具有一定的借鉴意义。之为架构，从更宽泛的情境下探讨成熟产业中后发企业在赶超过程中更具一般意义的创新战略：
（一）有效的后发企业创新战略具有突变性质
商业环境制约着企业战略，企业战略决定着创新战略，因此创新战略在相当程度上受制于环境的变化。成熟产业中后发企业在赶超过程中面临着与先发企业在成长初期差异很大的外部环境和自身条件，因此不能简单复制先发企业的成长路径，需要采取独特的技术创新战略。主导技术出现后，产业趋于成熟，此时成熟产业中先发企业建立起来的先发优势非常显著，这种优势在相对稳定的环境下将很难动摇，直到环境突变现象的发生。所以后发企业识别环境突变的到来、并在环境突变临界点之前及时制定和实施有效的总体战略以及相应的创新战略的能力，将在很大程度上决定了后发企业赶超成功的概率。对于成熟产业而言，环境突变一般指的是产业生命周期后期的破坏性技术的出现，然而对于像中国这样的发展中国家，市场结构的急剧变化也会引发突变效应，也是后发企业可资利用的战略机遇。
（二）后发企业创新战略具有阶段性
后发企业的创新主要划分为技术创新与价值创新，价值创新动量和集成创新动量两者的矢量和构成了技术创新动量，两者的不同组合模式导致各异的创新战略。在不同的阶段，后发企业应该相机采取适宜的创新战略。在起步阶段，面对技术创新能力低下的现实，后发企业应该选择技术创新为辅、价值创新为主的价值导向创新战略；在成长阶段，随着技术创新能力的提高，后发企业应该开始尝试将技术创新与价值创新两者进行有机结合的混合创新战略；在成熟阶段，后发企业的技术创新能力已经发展成熟，产业的发展也已经到了突变临界点，后发企业必须在保留原有的价值创新力度的基础上，突出技术创新在竞争中的主导地位，即采取技术导向的创新战略。
（三）后发企业宜选择半开放式逆向技术创新和集成价值创新
一般而言成熟产业已经没有太多的根本性技术变革空间，局部性的模块技术变革是该产业技术创新的基调，知识的变化速度缓慢，因此不适于应用像半导体或信息技术这类技术变迁速度极快的产业所流行的开放式技术战略[[16]]。另一方面，多数成熟产品属于复杂系统，知识复杂性的程度很高，需要长时间的积累和学习。因此，成熟产业中后发企业通常以内部探索积累与借助外力相结合的方式推动技术创新，本文将此模式称为半开放式逆向技术创新。在技术提升的过程中，为了弥补技术能力的不足对市场竞争力的影响，后发企业往往还要通过实施多维价值创新从而向顾客提供超过竞争对手的集成价值的方式赢得竞争。
七、引申讨论
汽车是发动机的主要应用市场，因此对汽车的产业和技术走势进行分析有助于了解发动机的前景。汽车的主导设计自从在20世纪初确立以来，已经延续了一个多世纪，目前没有多少迹象表明它会在短期内发生重大改变。然而，由于资源的枯竭和环保的需要，作为汽车最重要部件的发动机，却正面临着从汽油机/柴油机——混合动力机——燃料电池/电力发动机的巨大技术变迁（Iain和Vijay，2007）。无论是涡流式、直喷式、涡轮增压式、还是电控喷射柴油机，都属于内燃机的范畴，其基本工作原理大体相同。燃料电池动力技术的概念50年前就被人们提出，但该技术距离能够进行商业化仍然很遥远（Iain和Vijay，2007）；电力发动机的工作原理与传统内燃机完全不同，在可预测的末来汽车电力发动机也许不会与当前的主流电动机在技术原理上存在根本性的区别，因此该技术研发的主要方向不是电力发动机，而是原先的辅助技术，即体积合理、工作时间长、充电速度快、可靠性高的车用电池；混合动力发动机则是介于两者之间的一种过渡型产品，例如，丰田的普锐斯和本田的思域汽车的动力系统都是由内燃机和电动机两套动力机构组成，这两家公司的混合动力技术经过十年的发展已经相当成熟，目前全球类似技术也基本上是以这两家公司的技术为蓝本。混合动力是当前最热门的新型动力技术，普遍被认为是通向未来技术的必由之路。
尽管在前半个世纪的历程中，玉柴所制定和实施的技术创新战略无疑是卓有成效的，但是也应该看到，其成功是在汽车产业的技术范式未发生根本变革的环境下取得的，由于受到主导技术突变所引致的非线性环境的威胁，玉柴好不容易确立起来的竞争优势正面临着生死存亡的挑战。与其他内燃机制造商一样，玉柴正面临着两种战略选择：其一，沿着既有轨迹走下去，继续在现有技术框架内提升自身的技术能力，例如继续完善其混合动力技术。但这样显然只能起到延迟生命的作用，难逃最终退市的命运；其二，主动提前转型，逐渐转向电力驱动系统的开发，或干脆以多元化战略进入其他市场或开辟新的业务领域，这样做显然会削弱先前多年积累起来的关于内燃机产业的知识、经验、市场方面的竞争优势。可以想象，两者都将是痛苦的选择。
由于全球现有的化石能源储量尚能维持约半个世纪，面临短期财务绩效压力的管理者在其任期内很难有足够的动力进行痛苦而又充满不确定性的根本性战略调整。然而正如Christensen（1997）所指出的那样，行业的领先者如果对于破坏性创新重视及准备不足，将会使自己置身于危险的境地。燃料电池/电动技术作为21世纪的破坏性技术，其发展速度很难进行准确预测，一旦其使用条件成熟，它将迅速崛起为新的主导技术而使传统的内燃机制造企业面临没顶之灾。对于玉柴尤为不利的是，发动机产业的发展历来是由汽车产业所引领，当前国内外关于替代能源汽车的研发活动主要是由各大汽车厂商实施，丰田、通用和中国的比亚迪、奇瑞等公司都在开发实用的燃料电池/电动车项目上加大投资，像玉柴这样的独立发动机制造商在这波技术创新浪潮中处境尴尬，可以想象，玉柴如果不能找到有效途径在新一轮动力技术革命进程中保持与主要汽车制造商的密切合作，其前景将不容乐观。