一、研发及研发管理模式
（一）研发的动因：商业环境变化
人类早就认识到唯一不变的东西是变化，早在公元前550年，赫拉克利特就说过：“只有变化是永恒的”（Laertius，1969）。在最近的半个世纪里，企业经营的商业环境的变化尤其明显。
在上世纪50年代以前，企业的经营环境是稳定的，今天的市场则变得不再那么稳定。首先，顾客的需求焦点从单一价格转移到了包括价格、质量、供货、创新等综合指标，企业商业环境的边界、结构和动力学不断发生变化，企业遇到越来越多的挑战，这种挑战将持续下去，甚至愈演愈烈（Hammer＆Champy，1993）。其次，企业也面临不断增大的技术变化的挑战，几乎所有行业都遇到时间紧缩的压力（Dussage等，1991）。激烈的市场竞争对企业提出了包括缩短产品生命周期、缩短开发时间和缩短回报周期的要求。为了适应市场竞争的需求，越来越多的企业发现不能只靠自身力量从事技术开发工作，而是需要与其他机构合作，或需要向其他企业模仿或外借技术。最后，市场还出现了技术集成的趋势，也就是经由技术集成来开发新产品，推进产品的商品化。通过对现有技术的结合与改造，往往可以产生新的技术和效果（纳雷安安，2002）。
简而言之，在商业环境变化的作用下，现代产品的生命周期已经比以前大大缩短，例如，A。D。Little的一项研究发现，产品的生命周期在过去50年里平均缩短了400%，各个行业产品的生命周期变化所示。
（二）中外研发发展现状
在全球范围内，通过新研发来培养和增强自身的核心能力成了企业的必由之路，只有不断地推出新产品，才能维持企业的竞争优势，保证企业的可持续发展。将研发战略视为公司发展战略的核心部分，这种趋势在企业经营实践中越来越明显，产品创新是企业面临的前所未有的挑战，失败者将由于不能顺应时代潮流而被更具创新能力的竞争者淘汰，例如，到2000年，曾经于1975年被列为大企业的美国公司中，有40%已不复存在了（Foster，2000），而那些在产品发方面做得好的，成长为标杆企业。Griffin（1997）的一份针对新研发的调查报告显示，创新标杆企业与一般企业相比具有这些特点：（1）优秀企业49.2%的销售业绩来自于新产品（一般企业25.2%销售收入来自于新产品）；（2）优秀企业49.2%的利润来自于新产品（一般企业22.0%利润来自于新产品）；（3）优秀企业每3.5个创意就有1个获得成功（一般企业8.4个创意有1个获得成功）。
尽管研发对于企业的经营发展意义重大，但是研发也不是没有风险的，事实上，大部分的新产品未能进入市场，其失败比率在25%——45%之间。例如，美国产品发展和管理协会（PDMA）指出，当前新产品进入市场的成功率仅为59%（Griffin，1997）。库珀（2003）的一份调查则显示，122个进行新产品项目的生产企业，只有67%的企业取得了成功。
研发对中国经济的发展也具有重要作用。随着经济的高速增长，近年来中国在R＆D领域也有了很大的提高，根据经济合作与发展组织发表报告，2001年度中国的R＆D无论在参与人数还是在支出上已经跃居全球第三位。2001年度中国R＆D发展情况的各项数据分别所示（孟丽静，2001）。
（三）研发的定义和内容
不同的研究者从不同的角度对研发活动进行研究，给出了许多不同的称呼和定义，归纳起来，主要有4种称呼：研发、产品创新、产品设计，研发。这些术语尽管存在细微差异，但是其核心内容是相似的：都是通过对研发过程进行管理，将企业的创造力、市场知识和专业技术知识在该过程中整合起来，从而产生可以满足市场要求的新商品。它既包括全新技术和能力的开发，也包括在原有技术和能力基础上的进一步改进（Wadhwani，1999）。因此，在一般的层次上可以互换使用这些不同的术语（苏珊，2003）。在本文以下的论述中，将不对上述术语加以区别，而统一使用研发这个概念。
研发一般被看作是一个流程，这是学术界比较一致的看法。例如，Baxter（1995）认为研发可以被看成一个将想法转变成可供制造的一套指令的流程；Ulrich和Eppinger（2000）也把研发定义为企业通过一系列步骤把一系列输入转化为目标明确的输出的流程。流程中的各个步骤或活动顺序相连，在形式、功能、绩效指标、结构等方面产生中间产品。
争议较大的是研发流程的内容，可以说至今学术界尚未形成统一的看法。例如，犹里齐和埃平格（2001）把研发流程分为5个阶段：规划，概念开发，系统整体设计，细节设计，测试和改进，产品试用；而Ulrich和Eppinger（2000）以及Cooper（1993）则提出4阶段论：概念阶段、系统层次设计阶段、具体设计阶段及测试阶段；阶段的数量还可以根据研究细化的程度扩展，如Eppinger（2001）指出大多数的普通电信研发过程由10个阶段组成：概念、商业要求、系统要求、网络计划、技术规格、工程设计、定单实施、运营工程、客户服务、启动，他还指出Intel公司的半导体开发包括60个阶段，由数百个研究者参与。
（四）研发管理模式的发展历程
企业界及学术界对研发活动管理的兴趣兴起于上世纪50年代，随后人们对该主题开展了广泛而深入的研究。在过去的几十年中，研发管理模式发生了很大的变化，研究者根据不同的思路将之分成不同的阶段，例如，Roussel等（1991）按照功能地位的演进历程将其划分为4个世代；纳雷安安（2002）则从技术投资的角度将其分为3个世代；刘常勇（2003）则提出了4世代说。在总结上述观点的基础上，作者试图从4世代划分法出发来理解研发管理模式的发展演化历程。
1.第一代研发管理
企业的战略规划中研发并没有占据显著的地位，研发几乎全部由企业内部的研发部门负责，游离于主流业务之外，研发活动主要由技术专家主导，开发过程缺乏规范的管理指导，很难与企业的经营目标保持紧密一致。因此，研发的技术管理缺少战略导向是从50年代开始的第一代研发工作的主要特征。美国AT＆T公司所属的贝尔实验室开发出晶体管就是一个典型的管理案例：虽然这一产品后来引发了世界电子技术的革命，但是由于当时公司的研发活动与企业经营战略相脱节，不能有效利用这个研发成果，所以AT＆T并没有从这一伟大发明中获取应得的利益。
2.第二代研发管理
主流业务部门提出需求，研发部门被动地予以配合，研发活动与主流业务的相关度提高。公司试图在使各项业务的管理更加有序的基础上尽量加强业务活动与技术管理部门之间的沟通，研发活动不再完全独立于主流业务之外。可以说，研发管理初步呈现了一定的战略性框架。处于技术发展成熟期的产业中，许多企业都采用这种第二代的研发管理观念，例如，化工工业早已进入成熟阶段，吉林化学工业公司的研发一般由业务部门发起，由技术部门来承担主要的开发任务，并针对生产改进各项工艺流程。
3.第三代研发管理
研发活动在很大程度上被纳入企业的整体战略架构之中，公司希望在组织内部的各个业务之间建立起一种战略平衡的组合，研发活动有了比较明确的战略目的，与企业的发展呈现出紧密的联系。这时管理的关键在于在高层管理者和技术管理人员之间应建立起一种高度合作的制度和文化。第三代研发管理是目前科技型公司中最流行的管理模式，例如，中国主要的通信网络供应商华为公司的管理高层大都具有科技背景，能够并积极参与产品创新相关的战略规划，研发密切配合各项业务。
4.第四代研发管理
这个世代最根本的特点就是研发和技术创新成为企业获取竞争优势的主要手段，上升到企业长期发展战略的核心，而其他业务的计划和实施必须围绕如何促进研发这一目的而展开。这是一种产生于知识经济时代的研发管理模式，能够很好地适应快速的环境变化对企业创新能力提出的要求，但由于在技术和管理方面存在的复杂性，目前只在少数的技术领先突出、商业管理能力成熟的公司中得到应用，例如，微软公司（Microsoft）和英特尔公司（Intel）就是典型的前瞻性科技创新型企业，他们通过持续而快速地开发出新产品来保持其核心能力，技术开发成为企业经营中处于核心地位。
二、研发管理研究概述
有关研发管理研究的大量文献通过汇总、分析，可以归纳为五个方面的内容：①开发流程的研究；②研发建模的研究；③研发团队的研究；④研发集成管理的研究；⑤研发管理支持环境的研究。
（一）开发流程的研究
开发流程一直是研发管理研究的重心，它是创造新产品过程中的一系列阶段或程序（Udomratchatavanich，2001）。相关的研究有：
Beskow（1999）针对美国硅谷的大公司做了调查研究，发现公司开发并实施研发流程管理最常见的原因包括：利于协调、计划及项目管理；确定需要改进之处；在运作层面上建立一个全面的视角；支持知识传播；服从顾客需求；向外界展示业务如何运作。
Nicholas（1990）将研发流程划分为4个阶段：阶段A构思（概念启动，可行性研究）、阶段B定义（产品或系统定义）、阶段C获取（设计及开发、制造、执行）、阶段D运行（运营/配置、退出）。各阶段顺序相连，但也存在反馈作用。Badri等（1997），Moore和Taylor（1977）以及Albala（1975）认为普通的新研发流程由5个阶段组成：定义问题，研究活动，提出解决方案，原型开发，执行解决方案。Kara等（1999）提出一个7阶段的新研发流程：概念设计、详细设计、制造分析、顾客反馈、原型开发、原型测试、最终设计（sign-off）。
库珀（2003）对门径管理的管理模式进行了研究，认为其主要思路是把创新流程划分成一系列预先设定的阶段（stage），每一个阶段由一组预先规定的、跨职能的、同时进行的活动组成。通向每一个阶段的是一个入口（gate）。这些入口控制着流程，并且起到质量控制和生/杀决策检查点的作用。该研究试图将门径管理与项目管理结合起来，找到一个改善产品创新流程的新型管理机制。
改善研发流程的管理工具中被研究得较多的还有质量功能部署QFD，Griffin（1992）以实证的方法对美国的多家公司应用QFD方法管理研发流程进行了研究。纳雷安安（2000）深入研究了QFD方法能够缩短研发时间和增加研发成功的4个原因：（1）尽可能地获取并转化客户对产品的需求；（2）给予交叉功能团队充分权利以便将新研发从串行模式转向并行模式；（3）提供了一个连续一致的流程以便集成各种单独的功能；（4）强调所有的开发活动都要以系统化收集和整理的数据为基础。
（二）研发建模的研究
研发过程建模是进行研发过程管理中的重要组成部分，其作用可以归纳为三个方面（熊光楞，2001）：一是以可视化的形式表达研发的步骤及关键因素，促进团队成员对过程的理解和团队协作；二是定量描述研发过程，为开发过程的规划、分析和改进提供支持；三是用信息技术实现基于过程的协同设计环境，支持分布的和自动的任务分配、信息管理、通信、监控、协调等功能。事实上，由于研发过程的异常复杂性，迄今为止，研发过程建模的研究仍处于探索阶段。已做出的相关研究工作包括以下内容：
Coombs（1998）等人提出了一个R＆D项目管理过程模型，根据R＆D项目的目标和环境将R＆D项目管理分解成3个不同的模式：A模式是以提高企业经营绩效为目的的新产品或新工艺的推出，B模式是以保护市场地位为目的的核心产品或核心技术的提高，C模式是创造和开发新产品技术平台。
Gayretli（1999）讨论了以智能约束为基础的系统，该系统允许设计者考虑到设计过程早期所有的与产品生命周期有关的活动，侧重研究制造流程中的评价和优化。Ludewig和Drappa（1999）建立了一个软件开发流程模型，模拟了软件开发过程中从需求描述到产品运输的所有活动，尤其强调质量保证活动的效果。Badr（2000）针对并行开发新产品，探讨了再造流程和组织的方法和工具，应用过程建模及分析技术，研究整个新开品开发生命周期中跨职能项目团队的运作。
Shtub（1992）提出了一个模拟模型来评价研发项目各个阶段的开发和执行工作的双工期控制技术。他通过模拟对CPM及EVM（挣值方法）的价值进行了比较。模型模拟了产生影响的4种因素：预测项目工作内容的误差；返工的要求；预测员工生产效率的误差；学习的影响。模型假设可以不受限制地补充员工，而且生产效率不会由于额外的员工而递减。研究结果表明，当对工作内容的初始估计不太精确，以及当需要大量返工时，基于EVM的系统比基于CPM的系统运作得更好。
美国并行工程研究中心提出了五类活动法模型（CERC，1992），它是一种基于有向图的过程建模及其优化方法：把研发过程中的开发及管理活动分成五种类型，他们又可以分别组合成五类不同的任务，任务之间可以是串行、平行或并行关系，通过过程的分层和反馈表达方式来实现过程的提取、简化和管理，还可以通过关键路径分析等手段对过程模型进行优化。
Hsu（1999）开发了一个系统动力学模型用于并行软件工程（CSE-SD）。该研究的兴趣在于开发一个系统动力学模型，以便模拟并行软件工程的利益及缺陷。这是一个既经济又有效的管理政策探索工具，用于先期评价软件开发项目的利益及潜在的风险。根据以前项目收集到的数据来校准模拟模型后，这个模型可以用于预测各种不同管理政策、行动、或决策对软件开发项目的可能结果。
Smith等（1999）从过程分析与规划角度对过程建模的数学形式进行了讨论，认为过程的迭代是过程建模必须重视的方面，在同一论文中，他们提出了具有预见性价值的过程模型应具备的条件，即①模型应描述某一重要的管理问题；②模型的数据应可获得与可靠；③模型的简化应合理；④模型应可计算，随后，他们还提出了模型有效性评价的四条准则。
Steward（1981）利用布尔矩阵和图论的方法对系统/项目的任务间的信息进行了描述，提出了简明有效的基于信息的过程建模方法DSM（Design Structure Matrix）模型，该模型以矩阵形式描述了复杂项目过程管理中变量间信息依赖关系，它是一种系统分析和项目管理工具。经过多年的发展，已经形成了四种典型的DSM：①基于团队的DSM；②基于任务的在DSM；③基于参数的DSM；④基于产品结构的DSM。DSM的特点使其能够很好地表达任务间的信息耦合与迭代关系，允许过程重构，指示过程改进途径以及指导多功能团队建设，所以它在现代研发项目过程管理中得到了越来越广泛的应用，出现了不少论证其在研发项目管理中的实用性的文章（Toshiki等，1999；Salminen和Yasine，2000；Kusiak和Wang，1993；Browning，1998）。
（三）研发团队的研究
现代研发管理研究的另一个热点是其团队管理，现代研发项目多以团队做为开发活动的基本主体，这种团队模式有不同的名称，如多功能开发团队（multi-functional development team），跨功能开发团队（corss-functional team）或集成产品团队（integrated product team，IPT）。
Robert（1981）研究了组织在对R＆D项目做出评估选择及执行过程中的资源分配方式，提出了一个基于变量的预算风险/回报模型。
Zirger和Hartley（1996）调查了加速研发的技术的有效性，发现这些技术几乎没起到应有的作用。他们还发现过度重叠的跨职能设计团队，拥有更快的研发流程。
McDonough和Barczak（1992）则聚焦于领导风格和技术资源，以及这些因素如何影响NPD流程加速。[WTBX]
Thamhain[WTBZ]（2003）研究了对基于创新的R＆D团队的绩效产生影响的决定因素和原则，对于什么样的管理领导方式能够建设性管理R＆D项目团队的问题提供了新的视角。
Frankenberger和Badke（1998）强调了跨职能设计团队的努力。他们为设计团队开发了一个群设计过程（group design processes）的模型。团队努力可以减少开发时间，但同时也增加了沟通的复杂度。
Morelli 等（1995）的一项调查发现，对于所有协作型的沟通，81%可以在事前预测，而且对经常性沟通的预测比对非经常性沟通的预测更准确。他们因此建议有必要建立一个组织设计项目。设计活动之间的相互依赖性要求团队成员进行沟通。决策是在跨职能设计团队为进行信息交流而举行会议后做出的。
纳雷安安（2000）研究了研发项目的内部组织合作机制，结论是有4种组织内部合作能够有助于成功实施研发项目：设置研发/营销接口、早期制造部门参与、可制造设计（DFM）、以共享责任。内部组织机制通过在运作阶段引入并行工程步骤。在各功能部门之间改善交流、以及改进决策过程更目标化更以数据为基础等方法，来增强组织内部的协调能力，从而提高新研发的速度和成功率。他还对在新研发中对公司外部代理客户和供应商的包含和集成进行了研究。
Olson等（1995）的实证研究发现，研发过程组织形式与研发的创新程度有很高的关联度，多功能团队并不是对于所有的研发项目都是最好的组织形式：全新研发使用多功能团队效果最好，小改进研发则使用传统的功能部门结构即非多功能团队形式最好。
Smith和Reinertsen（1991）的建议是，开发团队如果能够满足以下标准越多，就能够更快地开发产品：①每一个团队成员人数少于等于10；②每个成员都愿意为团队服务；③从生成产品概念直到开始生产，每个成员始终都在团队中服务；④每个成员在团队中满负荷工作；⑤成员只向团队领导汇报；⑥团队中应吸收熟悉关键职能的人，至少应包括营销、工程及制造等职能的成员；⑦成员应该分布在便于对话的距离范围内。
拉森和格贝里（2003）的研究发现，项目结构和项目成功之间存在着很大的相关性：使用传统的职能式结构的组织中的新项目开发在成本控制、项目进度、技术水平和总体结果这些方面取得成功的概率是最小的，职能矩阵结构的情况稍微好一些，而使用平衡式矩阵结构、项目矩阵结构和项目小组结构的项目在衡量成功的四个因素中做得几乎同样好。
（四）研发集成管理的研究
许庆瑞所著的《研究与发展管理》从过程、组织、计划、研发策略等方面系统论述了研发管理的基本原理和方法，建立了一个全面的研发管理理论体系（许庆瑞，1986）；董正英（2002）提出了将期权思想和周期管理理论相结合的动态管理思想，试图提供一种解决创新研究的潜在价值评估和高效动态进程管理的方法；万君康和胡树华在其1993年的论著《产品工程学》中首次建立了以产品为对象，由战略工程、开发工程、制造工程、营销工程组成的新产品管理体系，强调新产品的全程管理；翟丽（1999）对现有的研发过程模型，如结构化过程模型、权变模型和信息模型进行比较分析，然后建立集成研发过程的概念模型，探讨了如何在集成研发过程中实现技术与市场的集成；梅瑞狄斯（2002），克利兰（2002），克利福德（2003）等则以项目管理的思想、方法和技术为框架，对如何有效管理研发项目进行侧重点不同的研究；Jonas（2002）对两个项目管理导向的研发案例进行了研究，将项目划分为不同的子系统和阶段，提出了一个模型来识别项目组织；Hoffman（1997）介绍了NASA对项目进行管理的整合系统方法，分析了该机构能够保持项目管理发展的主要原因。
（五）研发管理支持环境的研究
研发过程管理支持环境是一系列软、硬件集成，其目的是从项目角度实现对研发的自动化支持和管理，确保使合适的人能够利用合适的资源完成任务，这种基于信息技术的支持环境为开发项目提供了有力的手段和工具。
人们对计算机网络技术、计算机支持的协同工作环境研究做了很多研究（Saad＆Maher，1996；Nader，1998；Davenport＆Short，1990）。Alho等（1996）提出一种在分布式环境下基于CORBA过程实施方案；曹健（1999）提出了基于multi-agent与CORBA的过程管理系统；而王计斌（1999）研究了研发过程建模与管理系统。Gfi Fax＆Voice（2003）研究了工作流技术的运作及监控的机制、工作流执行者之间交互原理、以及该技术如何帮助企业更好地实现经营目标；来可伟和殷国富（2003）对计算机网络环境下的并行设计支持技术做了全面的回顾，不仅分析了分布式并行设计技术、还介绍了CAD/CAPP/CAM集成技术，以及产品数据/知识的表达与管理；Matthew和George（1983）以实证分析的方法对财富500强企业在R＆D管理中的项目决策、计划、控制技术以及网络模型的应用状况进行了研究，分析了R＆D项目经理所需具备的技术能力以及多项目计划及控制需要何种决策支持系统。
三、现代项目管理
（一）现代项目管理概述
1.项目和项目管理
特纳（2002）给出了一个关于项目的定义：“项目是一种努力，它以一种新的方式将人力、财力和物资进行组织，完成有独特范围定义的工作，使工作结果符合特定的规格要求，同时满足时间和成本的条件。项目具有定量和定性的目标，实现项目的目标将能够实现对企业有利的变化”。项目管理就是为了满足项目的要求而在项目活动中对知识、技能、工具及技术的应用进行管理（PMI，2000），它是一种为实现既定目标而对技术、人力及金融资源所进行的系统集成”（Badiru et al，1995）。
传统上，项目一般指建筑、水利、能源等工程领域的大型项目，其投资规模巨大，要有大型专职的项目团队，往往需要多个组织的合作与支持。随着经营管理环境的演进，项目的适用范围也在不断地发展，越来越多的现代技术和理念不断地融合到项目管理之中，促使项目管理从传统阶段发展到了现代阶段。时至今日，现代项目管理已经成为企业执行战略变革、改进业务流程的一种有力武器，将在未来取得巨大的发展（Thomas，1995；Sarah，2000），几乎在每个商业领域都可见到项目的影子，例如，营销拓展、设施的维护、新技术的应用、管理开发和培训、研发等业务也越来越多地采用项目的形式进行管理。为了能够有效地管理研发项目，就有必要充分理解现代项目管理的原理和过程。
2.现代项目管理内涵
项目管理的权威机构美国项目管理协会（PMI）制定的项目管理知识体系PMBOK（2000）将现代项目管理划分为九大模块和五个过程。这九大知识领域分别是项目整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理。五个过程是可行性研究、项目启动、项目规划、项目执行、项目控制。现代项目管理的本质就是流程+管理。
为了更好地发掘项目管理的应用潜力，有必要深入探究现代项目管理的本质和特征，下文将从管理哲学、管理方法和管理实践三个管理学的角度对现代项目管理进行理论上的分析，力求描绘出一幅关于现代项目管理的全面系统的图像。
（二）现代项目管理哲学
管理哲学指的是对管理本质问题的根本性看法，它是在对所有与管理有关的知识、技能和观念进行综合的基础上形成的关于规则和实践领域的“思考方式”，研究管理哲学可以对潜藏在管理现象背后的理念有更清晰的认识。考察与现代项目管理相关的学术文章[11]，可以发现支持整个现代项目管理理论体系的管理思想有以下几个：
1.权变思想
权变思想由菲德勒所创立（Fiedler，1963，1967），他认为不存在一种适用于所有条件的普遍适用管理原则和方法，管理只能根据各种具体的情况行事。项目管理具有临时性、一次性、风险大等特点，运营的环境和过程充满了变数，所以一直都把权变观奉为主要的管理思想，并通过变革管理得到体现。每一个项目都具有一定的独特性和风险，有大量的例外情况需要管理（梅瑞狄斯，2002），这时项目的计划、组织、激励及控制将成为艰巨及困难的任务（Stoner，1995），需要根据具体情况采取相应的变革管理措施，这些权变管理渗透入范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理等现代项目管理的各个模块中去，形成一个有机协调的系统（Harrington，2000；PMI，2000）。该思想的一个典型的例子是Shenhar（2001）提出的两维权变管理模型：一维是在启动阶段，将项目根据其技术不确定性划分为4层进行管理，另一维是根据系统和子系统所处的层级，分为三层系统范围进行管理，管理的内容涉及战略选择、项目组合计划、风险管理、创新管理及企业家精神管理等各个方面。
2.开放系统思想
系统思想是将企业看作是一个由相互联系和作用的各个要素所组成、具有一定目标和功能的整体的管理思想，它也是贯穿于现代项目管理整个过程及各个方面的指导思想（Nicholas，2001）。为了获得整体大于局部之和的好处，项目团队从总体的角度对项目进行统筹规划，将项目中各个相互作用的任务及工作单元组成一个有机的项目管理系统，整合项目的横向因素及纵向因素，通过有效的计划及控制达到项目的目标，可见系统思想主要被用于解决组织和技术上的问题（梅瑞狄斯，2002）。现代项目管理系统之所以是一个开放的系统，因为该系统与周围环境之间存在着动态的资源、资金和信息交流，不断地对内外部变化做出响应和调节，与一般管理系统相比，现代项目管理系统的开放性尤其明显：为了确保项目目标的实现，项目管理团队与业主、供应商等利益相关者保持着极其密切的协调和沟通（Turner，1999）。
3.多元目标平衡思想
现代项目管理过程中往往会碰到两类矛盾：一是每个项目实际上都有三个重叠的目标：功能、时间和成本（Milton，1981），这些目标之间存在此消彼长的权衡关系，很难同时得到满足；二是许多组织在某时点经常同时进行几个项目，运作这些项目所需资源几乎总是超出可用资源量（克利福德，2003），而超载不可避免地会导致混乱，使得稀缺的组织资源被无效使用。这些矛盾不可避免地导致现代项目管理过程中组织内不同职能部门之间、项目之间、项目团队的成员之间在资源和人员配置等问题上相互竞争和冲突（梅瑞狄斯，2002）；此外，项目关系人对于项目成功的标准也不一致，项目团队所关注的技术经济指标有时不得不对社会、环境等非直接指标做出让步。所以现代项目管理的过程就是决策者对多元目标做出权衡、寻求最优的折衷解决方案的过程。常用的措施是列出相关的各个目标，按重要度和紧迫度进行排序，然后按照优先级执行（克利福德，2003）。
4.资源约束思想
资源稀缺是几乎所有项目面临的共同问题，因此资源约束思想在项目管理工作中被广泛认可和应用，该思想源于Goldratt（1986；1990）提出的资源约束理论，主要观点是每个系统都存在制约项目实施的关键因素，组织必须能够加以识别，并集中力量克服这一约束。具体到项目管理的实践上，基本思路就是在关键路径上设置浮动时间和缩短活动工期。资源约束理论最早是针对单个项目的时间规划而提出的，随后该理论在广度和深度上不断得到丰富和发展（Goldratt，1997；Gary，2001；Steyn，2002），扩大了资源约束思想在现代项目管理中的适用领域和影响力。简而言之，资源约束思想已经成为现代项目管理的主导思想之一，其影响覆盖这几个方面的工作：①对单个项目进行进度计划，以缩短项目工期和减化项目控制；②在不同项目之间配置、管理资源；③成本控制管理；④风险控制管理（Steyn，2002）。
（三）现代项目管理方法
这里所讨论的管理方法，指的是在管理过程中用到的方法，它是以上各种管理思想在工作中的具体化。现代项目管理中所运用的主要方法可以概括为3类：目标管理法、生命周期——过程管理法、跨职能管理法。
1.目标管理法
目标管理是由德鲁克最早提出的一种管理方法，其思路是首先确定组织的整体目标，然后将目标和责任层层向下分解，根据任务完成的情况作为绩效考核的标准（Drucker，1954，1964）。目标管理在高层管理的战略思考和下层对战略的执行之间建立起了有机的联系，有利于企业的战略控制和协调发展。项目通常都是一次性的工作，可以被分解为一系列子目标，各个子目标之间具有严格的时序性，前序任务没有完成就不能开展后序工作，这种工作特征使目标管理特别适合于现代项目管理工作（梅瑞狄斯，2002；Wideman，2001）。现代项目管理过程中目标管理的实施依靠一系列的技术工具组合来完成，如工作分解结构、线性责任图、任务里程碑方法、全面质量管理、各种网络计划技术，通过这些技术工具，能够将一个项目分解成易于管理的几个部分或子任务，明确团队成员的责任和义务，制定出工期进度表，并控制计划的执行，可以说现代项目管理全过程中大部分工作都与目标管理有关（Jack，1999）。
2.生命周期——过程管理法
生命周期管理思想最初是针对产品管理提出来的（Kotler＆Armstrong，2000），项目的生命周期特征非常显著，它是项目工作与非项目工作最主要的区别（Morris，2000）。项目生命周期管理分为规划和实施两阶段：①将项目的工作以其生命周期为主线划分为几个工作包，分别进行详细规划，建立项目生命周期模型，以便更好地识别和理解项目的范围、程序和管理职能，例如Adam将项目的生命周期划分为四个阶段——概念化（识别需求，分析资源）、计划（确定组织方法、目标、阶段计划、配置任务和资源）、实施（控制计划的执行）和结束（产品交付、评估）（克利兰，2002）；②然后针对不同的工作包分别进行过程管理，即管理将上一阶段的输入转变成输出的整个过程中的工作。过程管理有几个特点：①项目中的各阶段需要多个职能部门协同工作；②项目中转阶段交付时，项目团队与职能部门双方要一同工作，做好交接；③在不同的项目中，为满足项目客户的具体需要，职能部门之间一同工作的方式也会不同；④项目从一个阶段转到下一个阶段、工作从一个职能部门转到另一个部门时，必须考虑是否符合最终用户的需要（特纳，2002）。
3.跨职能管理法
跨职能的项目团队是项目管理的基本组织单元。企业根据项目生命周期的预算和对人员的需求，从各个不同的职能部门抽调人员组成项目团队，然后由项目团队来具体实施项目管理的工作和任务，这是一种典型的跨职能管理方法。管理过程中的命令与汇报关系取决于项目团队与职能部门之间的关系，即项目的组织结构。一般地，存在三种基本的项目组织结构：职能型、纯项目型和矩阵型（PMI，2000）。在职能型结构中，团队成员只向职能经理汇报，其工作范围不超出原有的职能边界，项目内工作的合作需要由项目经理与相关的职能经理协调才能完成；在纯项目型结构中，项目经理有很大的权力和独立性，其他职能部门只是负责给项目提供支持性服务；在矩阵型结构中，存在着横向和纵向两种汇报关系，根据项目经理在矩阵中的权力和责任，该结构又可细分为强、平衡和弱三种形式。较大的项目有时为了更好地跨职能管理而设置项目管理办公室（PMO），其职能包括统一项目管理基准，分享管理方法和经验，集中规划和控制（特纳，2002）。
（四）现代项目管理技术
现代项目管理的技术可以分为两大类：定量分析技术和信息技术。定量分析技术担负着项目的进度规划和控制的职能，而信息技术则为上述的工作提供信息技术支持平台。
1.网络进度（计划）技术
项目网络是用来计划、安排和控制项目进度的工具，它展现了必须完成的活动、逻辑系列、要完成的活动之间的相互依赖关系，是项目经理用来做出关于项目时间、成本和性能的决策时使用的项目信息系统的框架（克利福德，2003）。
（1）甘特图。1917年由甘特发明的甘特图至今仍是表示进度信息的一个简单而有效的工具，其主要内容通常包括活动清单、活动日期、进度期限和每天的进展（Kerzner，2002）。它是一个展示简单活动或事件随时间或费用变化的方法，在赶工、排序和任务间的资源再分配等方面，以及对事情经历进行记录的平凡而又有价值的工作上，甘特图都是非常有用的（梅瑞狄斯，2002）。它的缺点是不能清晰地表达出活动之间的前导逻辑关系，以及技术的相关依赖性。
（2）PERT/CPM。这是影响最大的两类网络技术，分别由美国海军和杜邦公司于1958年开发成功（Kerzner，2002）它们是建立较大网络所需的一种计划编制技术，可以清晰地表述各个活动间的关系。CPM是决定完成项目所需的最长时间路线的一种网络计划方法，而PERT则是通过3次估算来计算最长时间路线的一种方法，两者相类似，经常被交互使用（克利兰及艾尔兰，2002）。
（3）扩展网络技术。典型代表是GERT（图形评审技术），它是一种以网络形式表现的马尔科夫过程，其解析方法就是把随机型问题通过矩母函数转变为确定型问题，由于具有可以处理随机因素的特点，GERT技术可以用于处理超出PERT/CPM能力的更为复杂的模型情况。除此之外，扩展网络技术还包括模糊理论（McCahon，1993）、关键链理论（Goldratt，1997）、约束性资源进度安排方法（Tukel，1996）等衍生技术手段。
2.控制技术
项目的控制涉及范围控制、工期控制、成本控制、风险控制和质量控制等几个问题。控制过程中常用的技术包括：（1）挣值分析法（earned value）。根据给定期间内实际发生的费用同预算费用的比值了解项目的进度及费用的真实情况，从而对工作调整做出决策。这是对费用、进度和时间偏差进行控制应用最多的技术手段；（2）模拟仿真技术。典型的方法是蒙特卡洛分析，对潜在风险事件建立一系列概率分布，然后进行随机抽样，再将这些数据转换成能反映现实世界中潜在风险的量化的有用信息，这样就可以模拟可能出现的情况，从而对很多不同假设情况下的资源储备和进度实施的结果进行观测；（3）最近出现了很多用于项目控制工作的新工具，例如标杆管理、质量职能部署（QFD）、阶段——通路处理（stage-gate processing）、自我管理团队（self-directed teams）、设计——建设方法（design-build approach）等（梅瑞狄斯，2001）。
3.专业软件和信息技术
项目规模越大、越复杂，对项目管理软件和信息技术的依赖程度越来越高，将这些软件和技术整合起来就形成了项目管理信息系统PMIS。早期的项目管理信息系统只是将项目管理软件同数据库、通信软件等软件包整合到一起，如今正向着通过局域网和因特网，努力实现全球化的信息资源共享的方向发展（梅瑞狄斯，2001）。现代PMIS的功能是：建立并更新包含计划、控制及汇总工作所必须的信息的项目文件；将来自其他信息文件的数据纳入项目的数据库；将工作，成本，劳动力及进度计划信息整合起来，向项目经理、职能经理及高层经理提效计划、控制及汇总报告（Nicholas，2001）。由于对提高项目管理效率具有积极的作用，PMIS得到了巨大的发展，至今已经出现了超过500种项目管理专业软件（梅瑞狄斯，2001）。尽管如此，PMIS最终还要通过人来实施管理——信息系统只有与客户需要、项目组织状况以及预期的应用相匹配才能有效发挥作用（克利兰，2002），否则会导致系统瘫痪、信息过载、项目孤立化等严重后果。
总之，无论从管理思想、管理方法还是从管理技术三个角度，都可以看出现代项目管理的特点使之比传统管理模式更适合于当今竞争更为激烈的市场对企业在创新、快速响应、复杂管理等方面能力的要求，必将在未来的企业经营实践中发挥越来越重要的作用。