在当代国际化生产中，任何一个企业都不可能独自发展，这除了技术的互补，以及模仿、革新外，在资金调配、原材料和零部件采购供给、产品销售上的联系及企业与当地社会文化诸方面的联系，也是极为广泛的，而且这已成为企业是否能得到长足发展的关键性因素。
一、发展中国家的国际营销
对于发展中国家来说，由于历史原因，其在相当长的历史时期中实行封闭政策，社会经济结构仅仅是按本国原有的社会经济模式运转，市场经济程度低，同国际市场的联系大都仅限于贸易，经济合作关系尚未形成。随着对外开放程度的提高，发展中国家参与国际竞争已成为普遍现象。
在西方发达国家、世界其他发展中国家及新兴市场经济国家中开展国际贸易活动，如果从国际营销的角度看，发展中国家目前亟待解决的基础性问题如下：
（1）教育。教育面临的挑战是教会消费者如何使用工业产品，需要改变消费者的传统生活方式。如美国吉利公司就面临教会更多的发展中国家的人如何剃须，在印度尼西亚、墨西哥及中国有大量的广告片，而宝洁公司则教人怎样刷牙和怎样了解牙膏。可以说，如果说西方发达国家的产品进入发展中国家，其产品与消费者的国际沟通就显得十分重要，在很长一段时期中需要对市场进行培育，教会消费者正确地使用工业制品。一旦有一定的消费群体，其产品的异国销售则拥有了新市场。如汽车的销售，外国品牌进入发展中国家，首先是需要有更多的人学会开车，并将汽车作为日常工作和生活的必需品，一旦人离不开汽车，汽车的消费市场就可想而知了。至于发展中国家的产品进入发达国家，也存在打开市场的问题。目前中国制造的产品在全世界销售，尤其是进入美国市场的初期，以农产品、纺织品、服装和日用品为主体的中国商品，现在已成为美国人的生活中不可缺少的一部分，而价廉物美的中国商品的消费习惯的养成，与美国广大消费者对中国商品的认同有很大关系。
（2）定价。工业产品在发展中国家的定价是使消费者能买得起，需要有与产品相配套的营销策略。对于发展中国家的产品销往发达国家和地区，也存在如何保有自己的定价权问题。事实上，发展中国家的工业产品大多缺乏自由技术产权，向发达国家输送产品，表面上看是对外贸易，实际上很大程度是来料加工，从产品设计到最后的运输，在整个产业链中，发展中国家大多是处于生产制造的环节上，产品设计、原材料采购、物流与销售的其他环节则由外商控制，大部分的产品利润最终成为外商的收益，而发展中国家的生产加工费用只占很少一部分。这样的结果使得发展中国家承担劳动力、土地的低价格和环境污染治理的费用。总体上说，由于国际营销中发展中国家已失去了产品的定价权，因此创建自己的品牌，就要从培育市场做起。如果企业的目标是建立自己的品牌的话，那么，企业就已不是处在追求产品的数量而获得加工费的阶段了。
（3）社区使用的策略。在海外销售的产品中，由于国情、民情、社情有相当大的差异，各国社会经济结构不同，消费能力和消费水平也不一样。在发展中国家，私人买不起的产品，可以采用“社区使用”的营销策略。其核心是增加产品或服务的使用，消费者不必拥有，只要有使用权。如印度私人固定电话有2000万部，但每台每年平均支出仅229美元，付费电话平均每台每年却为6870美元，结果是各大公司把经营重点放到扩充付费电话网上。这实际上就是利用社区使用策略的成功案例。
（4）市场基本状况。在进入海外市场之前，除应对该国家的政治、法律、社会、文化及投资政策进行详细考察外，还需要对其国家的市场基本状况进行分析。
而在亚洲，不同的国家和地区的人口、国内生产总值、人均产值及进出口情况的有关部门数据，也应成为分析该国家和地区消费水平和消费能力的基础数据，当然也可以同世界其他国家和地区进行比较，以选择进入的路径。
企业在国际营销中对于所要进入的国家和地区市场前景的了解，要看经济构成与市场基本结构及其变动情况。例如外国企业对中国市场的分析，由于中国幅员辽阔、人口众多，居民储蓄量巨大，有很强的市场消费能力。仅就人口而言，中国人在饮食方面的消费，将成为永久性的市场。如果从前期市场培育开始，在中国从事食品业，应是最有发展前景的。如日本中部地区食品公司就瞄准了中国销售市场，并逐步扩大在中国市场的销售规模。由于日本国内食品需求市场低迷，日本各食品公司只有积极开拓海外市场规模，才能促进公司的发展。日本第二大面包制造商“敷岛面包”研发的“超熟”系列面包就是在这样的背景下进入中国上海的。据媒体报道，敷岛面包出资20%在上海市建立的合资工厂将于2011年3月投产运营，主要生产由敷岛面包公司提供技术支持研发出的“超熟”系列面包和小甜点。此外，日本味滋康集团扩大“味滋康”牌产品在中国市场的销售规模，该公司已在北京推出了味滋康牌火锅调味料；公司计划除加大调味料相关食品的开发力度外，还以2009年夏季在上海设立的事务所为依托，将营业范围从上海市向周边地区扩展。
如果从全球范围看，世界各国的跨国公司到海外投资已成为20世纪70年代以来的普遍现象。跨国投资并成为国际公司的成功与否，应与公司对所在国的认知有相当大的关系。关于此，国际营销实施中的国际市场调研就成为跨国公司进入海外市场的第一步。
二、日本卡通的海外发展
1917年，日本生产出第一部黑白动画片。当时，动画家在创作时，仅仅是对法国、美国等动画胶片进行分析，用笔画、剪纸等手法进行临摹，然后再拍下来。这一时期，以个人创作为主，影响不大。1945年战败前，只创作了《桃太郎海洋神兵》、《椰子果实》等动画片。战败后，无能力创作动画片。1958年，东映动画公司首次制作了取材于中国民间故事的《白蛇传》、《西游记》等彩色动画片，并出现了宫崎骏等专业天才的漫画家。到了1963年，随着电视的普及，手冢治虫的《铁臂阿童木》风靡日本，它的出现，给动画产品造成了强烈的冲击。
《铁臂阿童木》是部划时代的作品，它从形式上改变了传统的漫画和动画片，在其基础上形成了一种新的漫画品种——卡通（连环漫画），并形成了一套卡通片的商业运作模式。这个商业运作模式自20世纪80年代开始成形，如1981年创作的《天鹅湖》、1982年创作的《福星小子》、1983创作的《超时空要塞》等，这些卡通片在商业上取得了很大的成就；随着高科技的发展，到了20世纪90年代，日本卡通片在商业运作日渐成熟的基础上，不但注重开发新的卡通片，而且对其衍生产品也进行了深层次的开发，如1991年创作的《机动战士高达》、1995年创作的《攻壳机动队》、1996年创作的《名侦探柯南》、1999年创作的《宠物小精灵》等。日本的卡通片从20世纪80年代的崛起，到20世纪90年代的快速发展，至今已日臻成熟。日本卡通不仅在日本，而且在亚洲、欧洲、美国等一些国家都有一些“迷”，每年，世界卡通片总量的65%是日本卡通片。到2004年，日本卡通产业的收入已超过日本钢铁产业。
日本的卡通片分创作（创意）和制作两大块，目前，日本有50家创意公司，380家制作公司完成，其中350家在东京。卡通创作公司有创作（创意）后，便将制作交给制作公司完成，制作公司的制作成本，主要是人工费。由于日本本国的劳动力价值较高，于是，一些卡通的创意公司便将卡通的制作转移到其他人工费较低的国家去做，一开始主要是韩国的一些制作公司，现在中国内地、中国台湾、中国香港的一些公司也在承接日本的一些卡通制作工作。这样，给日本卡通片造成两个方面的问题：一是一些卡通制作公司因为成本高，便退出卡通行业，致使卡通制作的后备人才缺乏，并影响到卡通的创意；二是国外的一些承包公司能够从承包卡通制作中学习日本卡通的创作经验，使本国的卡通制作水平提高很快，并能够制作自己的卡通片，并与日本卡通进行激烈的竞争，使日本感到亚洲经济崛起的压力。
日本卡通业将未来的发展目标放在海外。一是利用海外的廉价劳动力，将制作承包给所在国公司，但这样会造成盗版行为，为此，日本不得不花费大量精力来反盗版；二是寻求海外合作。任何国家都把文化安全作为国家安全加以保护，因此，每个国家对外国文化产品的进口都有一定的限制。于是，日本卡通业便将目标放在合作上，以合作求发展，占领海外市场。在我国，由于合作需要审批，于是，日本便以项目合作为主，逐步渗透。如与国内一些卡通制作公司进行某个项目的全面合作，如投资、创意、市场的开拓等，这样的共同开发既规避了国内法律，也可在知识产权的保护上分得一杯羹。为此，日本官方不遗余力地做海外项目合作工作。如日本文化厅长官国际科便是专门为日本公司在海外活动提供服务和帮助的政府部门，其主要任务是加强针对授权发生国的政治工作，与联合国合作，交流信息，与授权国达成双边协议，同时支持本国企业在外国行使授权，包括反盗版、开发著作权教材、支援行政权力等。除日本政府的直接支持外，政府还加强与民间组织的合作。如与上海炫动卡通卫视合作的日本贸易振兴机构就是日本在中国设立的专门搜集中国各种文化信息包括文化政策等的民间机构，这些民间机构把从各处搜集来的信息进行分析、判断，然后提供给日本国内的有关部门。在这些官方、民间所搭建的“文化促进、交流”平台上，已有许多日本公司以各种名义与中方合作。如日本倍乐生株式会社以其《乐智小天地》儿童项目与中国福利会出版社合作，这个合作项目成功地规避了我国的出版法规，日方通过该项目合作得到的不仅仅是版权方面的收益，还有出版利润。
在加大与中国合作的同时，日本还加紧了对其文化产品海外知识产权的保护。不仅卡通产品的生产者保护自己产品的知识产权，日本的一些官方机构、民间机构还有一些卡通产品的代理商和律师等，都参与本国文化产品在海外的知识产权方面的保护。
跨国公司全球投资发展态势
20世纪90年代以来，世界政治经济格局和科技发展出现了一系列根本性的新变化：冷战结束、经济全球化、技术信息化、经济权力从原来的集中于制造厂家向销售商和客户分散，等等。这些变革极大地改变了跨国公司的经营环境、竞争规则和创造价值的方式。在上述经营环境剧变的情况下，全球大型跨国公司率先进行了一系列的战略调整与管理改革，从而保持了良好的增长势头和较强的国际竞争力。
1.经营业务回归核心主业，成为大公司的主要动向
“二战”后，许多大型跨国公司为了分散风险，曾普遍采用业务多元化经营战略。但其弊端也逐步显现出来，如摊子过大或不熟悉非相关领域等，导致收益降低，甚至出现高负债。20世纪90年代以来，各国企业又纷纷由多元化扩张向有竞争力的主营业务回归，实施“归核化战略”，其要旨是：把公司的业务归拢到最具竞争优势的行业上；把经营重点放在核心行业价值链中自己优势最大的环节上；强调核心能力的培养、维护和发展。这是跨国公司在外部环境竞争日趋激烈的情况下“有所为，有所不为”的一种主动选择，是为了更好地发展核心主业、提高竞争力而实施的战略转移。可以预计，“归核化”将成为21世纪初各国大企业或跨国公司的主导型战略。
非股权参与的外包形式，尤其引人注目。跨国公司将非核心的生产、营销、物流、研发，甚至是非主要框架的设计活动都分包给成本更低的发展中国家的企业或专业化公司完成，不仅减少了固定投入成本，而且达到了在全球范围内利用最优资源的目的。目前，项目外包已广泛应用于产品制造、IT服务、人力资源管理、金融、保险、会计服务等多个领域。伴随着经济全球化的深入发展，国际项目外包市场近年来迅速扩张，由单个项目逐步发展成了一个规模巨大的市场。这个市场正以每年约20%的速度增长，预计到2010年将达到20万亿美元的规模。全球仅软件项目外包市场每年就有1300亿美元的规模，其中80%以上是离岸项目外包。印度是最大的软件项目外包承接国，每年能拿到300亿美元的外包项目。目前受劳动力成本等经济因素的驱动，国际上服务外包的趋势仍然不可阻挡。据有关机构研究，未来15年，美国将有工资值为1360亿美元的330万个服务产业的工作机会转移到成本更低的国家和地区。在这一轮浪潮中，印度、中国和俄罗斯这三个具有智力人才资源优势的国家处于最有利的位置。印度在软件外包服务及其他技术服务领域走在中国和俄罗斯的前面，成为全球服务业外包中心。惠普、甲骨文、埃森哲、美国在线、英国诺维奇保险公司等大型跨国公司都计划将部分服务业务转移到印度。最近值得注意的一个新趋势是，跨国公司在向中国转移制造业价值链条中的组装加工环节的基础上，开始把制造业价值链条中的服务环节，如战略咨询与管理、研究开发、产品设计、营销、公共关系、金融服务等转向中国，带动了外资流向中国。中国入世以来，跨国公司将服务业向我国转移的趋势明显。例如，英国汇丰银行在2002年把地区总部从香港转移到上海并把技术保障中心迁到深圳，把呼叫中心转移到广州和上海。摩托罗拉公司将人力资源服务外包给上海对外服务公司，为其进行销售团队的招聘、培训和管理工作。近几年我国企业承接的外包项目呈现出强劲发展势头。2000-2002年，惠普公司在我国的采购和外包订单超过了100亿美元，思科公司每年交给我国企业的外包生产也有30亿美元。2003年年中，诺基亚公司把手机日本本土客户服务外包给了我国的呼叫中心运营商195资讯公司。另外，我国对外承包工程业务继续保持良好发展态势，2003年我国对外承包工程完成营业额138.4亿美元，同比增长23.6%；新签合同额176.7亿美元，同比增长17.4%。
2.职能与资源配置“全球化”
近年来，跨国公司对外直接投资的区域并不限于个别国家和地区，而是追求全球布点，扩大势力范围。特别是大型跨国公司凭借其巨额资产、庞大的生产规模、先进的科学技术、科学的管理手段，将其触角伸展至全球的各个角落，经营规模不断扩大。它们的子公司以及分公司等分支机构遍布世界各地，在经营管理上带有明显的“全球战略”特色，即放眼全球资源和市场，把各种职能行为如融资、研究开发、零部件生产、总装、会计、培训等安排到能最好地实现公司全盘策略的地方，并实行统一控制，这样创造了企业内部的国际化分工。在跨国公司的职能配置和区位选择中，生产和市场销售仍然是跨国公司的重要考虑因素。在跨国公司的国际职能配置和业务区位分布中，发达国家和发展中国家存在一定差别。研发等高附加值业务选择在发达国家的可能性远大于发展中国家，但生产加工和物流供应却最有可能选择在发展中国家。
3.投资模式配套化
在新一轮全球产业大转移过程中，跨国公司遵循的是“全球化链条定律”：“追随客户”和“全球协议伙伴”，即建立自己的生物圈（如果每一个环节都有他们熟悉和适应的伙伴，将“如鱼得水”），带动整个产业链投资，进行群体竞争，而不是单打独斗，竞争的程度和影响范围都大大增强了，产业转移的速度和范围也达到了一个新的水平。随着经济全球化的扩张和中国加入WTO，跨国公司向中国投资也越来越具有系统性和关联性，即上、中、下游企业一起转移，在商业价值链上互为客户，跨国公司形成了“竖看一条线，横看一张网”的类似于其本土的商业环境。
4.并购与新建（绿地）投资方式均衡化
国际直接投资一般可采取新建投资或并购两种方式进行。初级阶段为新建投资，一般发生在发展中国家（不排除因东道国的政策性限制），如我国自改革开放以来的外商直接投资基本为新建投资。兼并、收购是通过控制东道国企业的股权从而控制当地企业，这种方式不仅可以节约时间、迅速打进国外市场，可以利用优势互补、聚合效应和名牌效应来降低成本，而且通过兼并收购还消除了争夺市场和资源的对手，运作得好就可以收到事半功倍的效果。但跨国并购受到一些条件的限制，如东道国必须具备并购的条件和投资环境、具有可以并购的目标企业、具备能够确保投资商从事有效生产和经营的条件和政策等，这些条件的限制使跨国并购交易活动往往更集中在发达国家，或具有较先进的工业部门和较发达的资本市场的发展中国家。跨国并购可以说是国际直接投资和东道国经济发展到一定水平的必然结果，或国际直接投资的第二阶段。20世纪90年代以来，跨国并购一直是跨国公司FDI的主要方式。至2000年并购高峰过后，跨国并购在FDI的比例趋于下降。事实上，全球外国直接投资的下降大部分来自于跨国并购的显著下降。从2000年的1.14万亿美元到2001年的5940 亿美元，再到2002年的3700亿美元，每起交易的平均价值也不断下滑，从2000年的1.45亿美元到2001年的0.98亿美元和2002年的0.82亿美元，超过10亿美元巨额交易数量从2000年的175起下降到2001年的113起和2002年的81起。2003年的跨国并购交易额仅为2970亿美元，依然保持低迷状态。2004年跨国并购又开始回升，上半年的跨国并购交易额比2003年同期增长了3%。专家预计，在未来短期和中期内，并购对FDI的促进作用有限。与此同时，新建投资重新赢得各国的青睐，有逐渐增加之势。
5.投资经营服务化
跨国公司直接投资在全球范围内加速向服务行业倾斜。20世纪70年代初，服务业只占全球外商直接投资总量的1/4.1990年，服务业吸收的外商直接投资超过了第一、第二产业之和，在跨国投资总额中所占比重达到了50.1%。而2002年已上升到约占60%，约为4万亿美元。在同一时期，初级部门占全世界外国直接投资存量的比例由9%下降到6%，而制造业降幅更大，由42%降至34%。就具体行业来说，主要集中在贸易和金融领域，两者2002年仍占服务业外国直接投资存量的47%和流量的35%。然而，诸如供电、供水、电信和企业活动正在占据越来越重要的地位。例如，1990-2002年，发电和电力配送方面的外国直接投资存量值增长了14倍，电信、仓储和运输增长了16倍；企业服务增长了9倍。此外，制造业公司把服务环节作为增加附加值和利润的重要领域。美国GE公司是这种战略的先行者之一，其总销售额中服务业所占的比重，1980年时仅有15%，到1998年，67%的收入来自金融、信息和产品等方面的服务。美国Dell公司的卓越服务在电脑业掀起一场革命，迫使IBM、惠普、富士通等老牌电脑制造巨头们纷纷调整战略：由硬件制造商向软件和服务商的战略转变。在汽车、家电、医药等制造业也出现了向服务业的转变。例如，美国福特汽车公司在1999年5月宣布了“从组装到销毁”的全程服务新战略；家电先导的日本索尼公司正在实施从一个家电硬件制造商转变为娱乐服务商的新战略；医药制造业大公司近年来纷纷向医疗保健服务领域进军，也是这种新趋势的表现。
跨国公司投资和经营行为服务化，主要是由于：①服务业在经济整体上的地位上升，2001年，该类产业平均占发达国家国内生产总值的72%，占发展中国家国内生产总值的52%，占中东欧国家国内生产总值的57%。②第三产业的投资面广，比制造业和采掘业投资风险小、投资回收期短，有利于获得更高的投资收益。③经济发展使全球对现代化服务的需求提高，特别要求贸易、金融、房地产、咨询、保险、教育、文化、酒店旅游、交通通信、保健等产业，提供更全面多样而周到的服务。此外，发展中国家以及中东欧国家，在经济加速发展及向市场经济的转轨过程中，也需要充分利用银行、保险、电信、会计和法律等方面服务。巨大的潜在市场和利润无疑成为吸引跨国公司直接投资的重要动力。④乌拉圭协议《服务贸易总协议》和世界贸易组织通过的《多边金融服务贸易协定》推动了服务业国际直接投资自由化的步伐。⑤随着高科技的发展，同类企业普遍掌握了先进的技术和工艺，产品的设计、品种、制造、质量和价格彼此间已无明显的差异，它们已经不是绝对可靠的竞争手段，精明的企业家无不根据市场竞争状况和自身条件来努力探求具有独创性的优质服务，以赢得更多的市场和顾客。
6.跨国战略联盟纵深化
面对不断变化的消费者需求、日益缩短的产品和技术生命周期以及日趋复杂激烈的全球竞争等新现实，单打独斗发展的传统思路已经行不通。于是，越来越多的跨国公司之间建立起了各种形式的战略联盟，包括建立合资企业、共同研究开发、许可贸易、特许专营、合作生产和销售、勘探协议等。战略联盟的好处是可以共同分担研究开发费用、分散与减少风险、取长补短、优势叠加、取得技术协作溢出效应，这样既可加强各方的竞争地位，又可避免两败俱伤。中小型跨国公司加入国际战略联盟还可以弥补企业规模不足的缺陷，增强企业的竞争力和生命力。20世纪90年代以来，跨国公司的战略联盟掀起一股热潮，世界最大的芯片制造商英特尔公司与世界最大的软件商微软公司结成联盟。1993年摩托罗拉公司与索尼公司、三菱公司和加拿大贝尔公司签订联合协议，共同开发新一代芯片。波音公司与空中客车共同投资40亿美元，联合开发高端产品。到1995年为止，史密斯克莱恩—比昌（Smith Kline Beecham）公司与140多家企业、大学和科研院所建立了战略联盟关系；葛兰素（Glaxo）公司也缔结了60多个这样的战略联盟。据统计，在世界150多家大型跨国公司中，以不同形式缔结成战略联盟的高达90%。跨国公司依靠与其他跨国公司从研究与开发到销售等系列经营活动方面组成的网络，将自己的触角伸向世界各地，寻求一切对自己的发展有利的知识、技术、人力资源方面的优势和机会。
7.经营活动当地化
随着经济全球化的发展，80年代还是少数跨国公司提出并实施的当地化战略，90年代已成为一种大趋势：在市场方面，按东道国需求进行产品开发、生产和流通；在技术方面，利用当地技术，进行技术转让，在当地设立研究与开发（R＆D）机构；在管理上，尽可能多地了解当地的文化和风俗习惯，容忍甚至鼓励外国（子）公司风格的当地化；在人员聘用和晋升方面，奉行能力主义，不分国籍地选用管理人员；在物料方面，在当地购买主要原材料和零部件；在利润分配上，把当地获得的利润大部分用于当地的再投资等。以跨国公司在华当地化为例，在高中级经理的当地化方面，美国跨国公司最为突出，美国大型跨国公司的中国公司的CEO绝大多数是华人，欧洲公司就差了许多，日本公司最差。
8.经营目标高资本化
一是金融全球化导致股市融资日益成为大企业的战略要素；二是企业要想在全球市场中以优势地位实行战略兼并，实现更高的市场资本价值，经营目标高资本化则成为前提条件之一。近年来，日本企业也出现了重视股市融资和股东利益的趋势。众所周知，日本企业的主要目标是企业的生存、持续和繁荣。但是，“在企业经营向全球化加速发展的今天，不采用重视股东的体制，已经无法参与国际社会的商务活动”。日本三和综合研究所指出：“日本的经营体制，必须转换为重视股东、重视股东资本利润率的经营体制。”因此，日本大公司纷纷强调重视股东利益和股市价值。如索尼公司现在把股东、员工和客户三者利益摆在同等重要的地位。从1990年开始，索尼已经实行了“价值创造型管理”，也就是通过评定你为股东创造多少价值来衡量你为公司作的贡献。为此，索尼引入了经济增加值（EVA）的概念。从2000年开始，董事和公司高级执行官的部分报酬费始与EVA挂钩，公司还将EVA扩展到集团的其他业务，并准备将它运用到业务计划、表现监控、投资评价方面和其他管理层中去。索尼也意识到股东对市场资本的增加寄予厚望。2000年3月，公司的市场资本是13万亿日元，几乎是1999年3月末4.5万亿日元的3倍。为了推动个人投资者在公司股票上的投资，索尼为股东推出了二合一股票。
9.组织结构扁平化、网络化
以往的西方跨国公司组织形式注重纵向分工和强调命令控制，经理阶层庞大，总部权力集中。这种金字塔式的组织管理模式在当今瞬息多变的经济全球化、信息化潮流的冲击下，日益暴露出官僚、臃肿、低效的弊端。因此，不仅业绩不好的公司，就是业绩优秀的大公司也在实施大规模的组织结构调整：减少层级、精简人员、下放权力、贴近客户，以全面增强公司的灵活性和适应性，从而持续增强公司的竞争力。例如，瑞典与瑞士合资的ABB公司在80年代末将其总部的1000多人压缩到150人，管理层次简化为3个层次，基层的5000多个利润中心具有高度的自主权。在管理层次最多的汽车公司中，美国通用从28层减至19层，日本丰田从20多层减少到11层。英荷壳牌公司在90年代中后期把总部的3000多人裁去了70%，去掉了许多中间管理层次，使过去需要用1个月和一个20人委员会才能通过的决策，现在仅需要由1人用1天就能完成。
10.产品和服务多样化、定制化
随着全球化市场竞争的加剧，企业竞争的焦点已经是如何更好、更快地满足客户多样化、个性化的需求。80年代中期以来，日本、美国及欧洲国家的大型跨国公司开始尝试一种新的经营模式即大规模定制服务。所谓大规模定制是指“对定制的产品和服务进行个别的大规模生产”。它试图把大规模生产服务和定制生产服务这两种模式的优势有机地结合起来，即用标准化零件实现规模经济，零部件按多种方式进行组合，生产多种最终产品，从而实现范围经济。采用大规模定制，能够同时达到产品的低成本和品种多样化的目的，有专家预言它将成为21世纪企业的主导生产与服务模式。日本制造商在20世纪80年代就开始寻求在不增加成本的前提下，生产多品种、小批量产品的途径，并凭着这种高度灵活性和快速响应在80年代击败了美国企业。到了20世纪90年代，美国的各行各业也开始出现“选择板”。耐克公司已经提供了定做的运动鞋。通过其网站，顾客可以选择色彩组合和其他特点。斯特劳斯公司1998年推出了一项服务，使顾客能自己选择合身的尺寸、式样和颜色。结果使斯特劳斯公司能生产近170万种不同的牛仔裤来满足顾客的喜好。戴尔公司更是堪称典范，它设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机系统，每一个系统都是根据客户的个别要求量身订制的。对各种规模的公司都可以提供定制的产品和服务。根据大型跨国公司的经验，要实现大规模海外经营，必须做好四件事情：一是收集并建立顾客信息数据库，进行市场细分（产品细分+顾客细分），然后各个击破。二是对生产过程和组织进行重组，引进柔性制造系统、计算机集成制造技术和网络技术，以提供新的环境必需的灵活性和快速适应能力。过程和组织的手段（生产产品、提供服务、联系客户）必须保持动态改进，以挖掘和满足不断变化的客户需求。三是零部件通用，以便在任何用得着它的地方都可以很方便地使用它。达到这一目标是通过对零件、工具、材料和工艺实行标准化生产来实现的。四是不能孤军作战，只有通过雇员、供应商、分销商、零售商共同参与，并且请最终客户参与进来，共同挖掘和满足他们的需求，才能实现大规模定制。
1.仔细阅读以上资料，并就近年跨国公司海外投资十大问题中你认为最重要的问题撰写发言提纲，并在课堂讨论中发表演讲。
2.欧美与日本大企业海外投资的特点与差别是什么？
1.为什么企业目前所关注的是企业的外部经营变化？这对于企业产品进入海外市场有什么积极影响？
2.简述市场占有率对企业发展的意义。
1.跨国公司的海外经营必须具备什么条件？查阅网络资料，对中国企业在海外发展遇到的问题进行总结。
2.说说资源产品和海外资源开发与企业持续发展的关系。为什么近年对于资源产品的争夺战越来越激烈？跨国公司在海外的经营活动几乎都与资源产品有直接关系，如果民营企业也参与海外资源产品竞争的话，你认为对中国企业有利吗？