现在几乎还没有哪一家企业可以很好地管理企业各个层次的风险。一个完善的风险管理机制，应该能够对企业所有的预期情况进行风险评估和处理，能够突破模糊企业所面临风险的组织之间的界限，能够对所有潜在的重大风险进行预计并制订出相应的解决方案。所以，按照有关企业风险管理的标准定期地评估企业风险及企业风险管理的有效性，不断地完善风险管理机制显得尤为重要。
风险管理的实践和理论起始于20世纪30年代的美国保险业，于50年代发展成为一门管理科学。随着经济技术的迅速发展，风险管理先后在发达国家和发展中国家逐步普及到许多的企业中，如企业增设了风险管理机构，专门配备风险管理经理、风险管理顾问，由他们负责企业的风险识别、风险测定和风险处理等工作。
一、企业风险管理的基本内容
企业风险管理的基本内容包括企业风险识别、企业风险衡量和企业风险处理三个方面：①企业风险识别是风险分析和管理中的一项基础性工作，其主要任务是明确企业风险的存在，并找到主要的风险因素，为后面的风险度量和风险决策奠定基础；②在风险识别之后必须进行企业风险衡量，以便确定其对企业发展影响的严重性并采取相应的措施，它其实就是运用一定方法对风险发生的可能性或损失的范围与程度进行估计和衡量；③企业风险处理是针对不同类型、不同规模、不同概率的企业内、外部风险，采取相应的对策、措施或方法，使风险损失对企业生产经营活动的影响降到最小限度。
提高企业全面风险管理水平的措施主要有：
提高企业高层管理者综合素质，增强高层管理者全面风险管理能力
企业全面风险管理水平，取决于高层管理者的风险偏好、处理风险事件的态度、方法和能力。这就要求企业高层管理者必须拥有专门的风险管理知识、才能和智慧，形成一套系统的风险管理理念，树立科学的风险应对策略观，以确保履行其风险监控责任，引导企业风险管理文化的形成，推动企业风险管理系统的合理构建。与之相适应，在选拔、聘用和考核企业高层管理者时，应该强调其风险意识、风险管理态度与风险管理能力，要从制度设计着手，引导或迫使企业高层管理者不断提高其自身综合素质，增强其全面风险管理能力。
塑造风险管理文化，增强全员风险管理意识
风险管理是一项全员参与的系统工程，需要塑造风险管理文化。风险管理文化是企业文化的重要组成部分，其内容主要包括风险管理理念、风险控制行为、风险道德标准和风险管理环境。在风险管理文化建设中，要倡导和强化“全员的风险管理意识”，通过各种途径将风险管理理念传递给每一个员工，并且内化为员工的职业态度和工作习惯，要在企业内部形成风险控制的文化氛围和职业环境。使企业能敏锐地感知风险、分析风险、防范风险。
设立风险管理机构，构筑全面风险管理组织体系
设立风险管理机构，构筑全面风险管理组织体系，是提高企业风险管理水平的重要保证。主要涉及：企业法人治理结构、风险管理职能部门、内部审计部门、法律事务部门以及其他有关职能部门、业务单位的组织领导机构及其职责。董事会应该成为企业全面风险管理工作的最高决策者和监督者，就企业全面风险管理的有效性对股东会负责。董事会内部可以设置风险管理委员会，专门研究和制定企业风险管理政策与策略等。经理层应该成为企业全面风险管理政策与策略的执行者，主要负责企业全面风险管理的日常工作。就企业全面风险管理工作的有效性对董事会负责。企业风险管理职能部门等内部有关部门，应该形成各有分工、各司其职、相互联系、相互配合的有机整体。各机构人员应该由熟悉本职工作、能对个案作出风险评估和处理的专家或专门人才组成。根据各企业经营特点，应该确立各部门、各单位风险控制的重点环节和重点对象。制订相应的风险应对方案；监督企业决策层和各部门、各单位的规范运作。风险发生时，风险管理组织系统应该能够全面有效地指导和协调风险应对工作。
二、金融危机与韩国财阀企业倒闭
韩国财阀企业倒闭的经济原因，同韩国政府长期以来所实行的企业政策有关。在韩国，其企业尤其是财阀型的大企业同政府的关系是十分密切的，或者说韩国的大企业就是政府某位政要的企业更为贴切。在这样的企业与政府、银行相勾结的体制下，韩国企业对政府或对政府中的某位政要的依赖性就很强，这也是目前韩国及国际社会经常谈论的“透明度”问题。在韩国政治没发生问题的情况下，这种企业在某人的支持下可以得到较快的发展，但一旦政治发生变动，企业就很难生存，道理是很简单的。由于韩国的大企业是同国家政治联系在一起的，如果政治是不稳定的，反映到企业方面也会造成连锁反应，可以说韩国企业特别是大企业几乎没有长期稳定发展的可能。
韩国财阀企业倒闭，对于周边国家跨国企业的海外经营也或多或少造成了影响。由于日本的大公司在韩国投资较多，各公司之间的联系是很密切的。例如，在20世纪70年代与日立公司成为竞争对手的东芝公司，也是日本的大型跨国公司，经营的产品也与日立很相似，上至通信卫星和导弹，下至半导体和芯片，可以说无所不包。但进入80年代后期，东芝集团同日立的关系已由竞争转为伙伴关系。日本大企业之间的关系虽然是竞争关系，但企业间的合作关系也在成长，一旦周边其他国家大企业连续发生破产事件，日本大企业就会对其破产原因进行研究。所以说，当韩国发生政权变动但尚未正式交替时，日立公司就撤回投资，其他的日本公司也采取同样的行动，尤其是日本中小企业，则是跟随着大企业的步子走的。但问题是，日本企业纷纷撤资，从日本的角度看是成功地避开了后来发生的财阀型大企业的破产所产生的负面影响，但对于韩国的许多财阀企业来说，也正是由于日本大企业的撤资行动使其陷入困境，最后不得不破产。
按照学术界的一般看法，韩国是东亚地区最传统、经济发展最快、最容易动荡的国家。而在80年代以来形成的“东亚模式”中，韩国在汽车、半导体领域已形成一定的规模，但在下一轮的地域性经济格局划分中，韩国将被淘汰出局，只在过去已有的领域内发展。因为韩国生产的芯片是5年前的投资，现在没有什么新的投资。当然，这只是从目前由国家出台的国家计划的角度来分析韩国在未来东亚经济格局中的地位，情况是否有变化，则取决于韩国政治问题的解决。
当前经济亟须解决的问题，由于目前国际社会所倡导的自由化问题，实际上是要发展中国家更加开放，从而吸引外资流入。但从韩国的情况来看，韩国政府一直不愿意外国资本流入，如果政策得不到调整，韩国经济就难以出现转机。在企业的层面上，韩国的大集团收购是很便宜的，而且政府也改变做法，允许外国投资者拥有股权，并购韩国的大企业。所以说，韩国政府已经改变了严格控制外国投资者的做法。在出口问题上，韩国在1998年2月的统计是出口增长20%，但其增长的原因则是靠出口黄金。而目前的经济形势是外需增加、货币大量贬值后，韩国的出口没有看到大的增长。因为韩国的投入产出比是30%，出口1%必须有0.3%的进口，进口30%是同前面抵消的。不过，在整个东亚国家中，韩国的出口仍很强，只不过是技术的基础比较弱，而且对于高新技术产业，几乎没有国家主导计划及产业投资，所以在以后恐怕也很难形成竞争力。
关于韩国经济的变动，按文化学者的说法，韩国经济所反映出来的民族文化与韩国出现的经常性的政治或经济变动有很大关系。在金大中时期出现的财阀企业倒闭问题，如果从民族文化的角度思考，周边国家实际上早已做好充分的思想准备。如在日本大企业看来，韩国人如同中国北方人一样，体格健壮、生性好动、性情开朗直率，甚至急躁好斗，以这样的民族性格进行现代化的企业生产，其成效显然同其他亚洲国家和地区存在相当大的差异。基于这样的分析结论，导致日本大企业对韩国的技术输出仅限定在单项技术上。而在东亚与东南亚国家关系方面，相对来说主要是民族文化差异导致经济关系并不太密切，例如韩国在马来西亚的投资不多，而马来西亚企业对韩国的投资也很少。据研究表明，其根本原因很可能是社会和文化方面的。在马来西亚，韩国人主要从事建筑业，因为他们很强壮，所以有些桥梁公路的建设就请韩国人来做，而在其他的领域中，韩国人介入不多，因为从总体上说韩国的技术还是比较落后的。
对韩国财阀企业破产事件的研究，说明在相当长的时期内跨国公司的海外经营活动与其对该国政治、经济、文化的综合分析有直接关系。尤其是跨国巨额投资时，投资企业与政府对所在国政治、经济及企业的发展动向研究，也是十分重要的，否则由于政权更替等政治风波，极有可能对外来投资企业产生负面影响。特别是发达国家的跨国企业中，聚集了大量的研究人员，其中有不少是从事社会经济及地域文化研究的高级研究人员，其最大的好处是可以从社会经济变动的层面把握外国投资环境的变动，从而保证投资的安全。
对于韩国政企一体化的财阀型企业，尽管在政府首脑的扶持下出现经营景气现象，但随着政治形势的变化，企业也就必然会出现危机。如何避免这种类型的企业出现经营难题，其最好的办法即是逐步加大“专家经营”的成分。在日本的大企业中，其基本的企业经营活动是由“专家”实现的，即是说企业的主要经营活动中的“企划”由公司内的专家来做。总经理只是起着把握企业经营方向的作用，总经理并不直接从事企业具体的业务。直接经营的公司的经营形态，仍处于“老板式”的所谓传统企业阶段，而在现代跨国集团的经营中，已完全不靠“老板式”经营，而只能运用“专家”经营。由于“老板式”经营与政府甚至某个“首脑”的关系，这种体制就很容易受到政治变动的影响，现在韩国财阀企业倒闭就是明显的例子。这对于日本甚至美国、欧洲等发达国家的跨国集团的投资决策是会产生负面影响的。因为别人对其他国家的政治变化是弄不清楚的。
在整个亚洲，国家经济的运行与政治、社会及文化的关系是很密切的。特别是在包括中国内地在内的华人企业中，“经权管理”的文化模式很明显，这就很难同外国的跨国企业的运作方式接轨。在这些国家企业对外投资中，可以说只有大型的跨国集团才有实力，而在今后的以技术分工为主体的地域性经济格局中，跨国集团所看重的并不是每天可以生产多少产品，而是企业的成长及其在未来经济格局中所占的地位，而这个地位恰恰是同跨国大企业合作的基础。所以，从企业经营的长远利益来考虑，企业必须同政府处理好关系，但不能依赖政府，更不能把企业与政府某位领导联系到一起，这样容易使外国跨国企业产生误解。在对韩国企业的分析中，至少有些大的跨国企业是从这个角度分析的，而且把这个问题作为研究亚洲国家企业的一个标准，这也是极为有价值的观点。
三、企业的财务战略与风险
企业资本运营是企业经营活动的运行系统。而任何企业的经营，都离不开资金来源、资金分配、资金运作方式以及结算等财务经营管理。如果把企业的金融财务问题作为企业运行系统来考察的话，其财务战略乃是企业生存发展的重要经营要素。应该承认，在很多情况下，企业的破产实际上就是财务危机，因为企业债务超过其偿还能力而出现资不抵债的情况，法律上即可认定为破产。所以维护资金链而不使其断裂，是现代企业管理中的核心问题。
就一般情况而言，日本企业的财务战略的基本特点，是十分重视并依靠“间接金融”。在日本，企业的资金来源，不外乎有“外部资金来源”和“内部资金来源”两种。所谓“外部资金来源”，主要是指银行或其他金融机构的借款、市场发行的股票，以及公司债券等有价证券。不过，由于公司发行的股票和债券大部分为银行或其他金融机构所收买，所以说日本企业对银行等金融机构的依赖性仍然很大。而所谓“内部资金来源”，主要是指利润留成、设备折旧，以及企业经营的其他效益。
日本企业的财务战略，是根据日本社会金融结构的现状制定的。企业经营者之所以十分重视“间接金融”的财务战略，大体上有以下几方面的原因：一是由于日本企业发展速度很快，单靠利润留成已不能满足企业发展的资金需要。二是日本企业自有资本的比例远远低于欧美等国，尽管经过战后经济景气时期的资本积累，但想达到或超过欧美同类企业的水平，还有相当遥远的路程。如果以1981年的统计为例，日本企业的自有资本的比例是22%，而美国则为48.9%，联邦德国为31.1%。三是日本的股票市场发育缓慢且不成熟，因而不可能从股票发行筹集到足够的资金。四是日本的借贷资金利息率较低，而且抵押价值可以随土地价格、股票价格的上涨而增加，所以有利于借贷资本形式的活跃。加上借贷资本具有准备时间短、投入快等特点，所以更适用于采取“微量调整”的日本式经营战略。
日本企业的主要资金来源是依靠本集团中银行的贷款来实现的，并以此作为企业经营活动正常运行的资金保证。银行与企业之间保持长期的默契关系，当企业经营活动陷于危机时，银行则千方百计地提供各种资金援助，以扶持企业尽快走出困境。而当企业经营稳定时，则是牺牲自己的一部分利益，以满足银行所希望的借款利息。这种金融业与企业互惠关系的存在和发展，一方面有利于维护企业与银行的共同长期繁荣；另一方面则形成了以“间接金融”为主体的日本式企业财务战略的特点。
更进一步说，日本企业特别是像东芝这样的企业集团，都与银行或其他的金融机构有贸易关系。在所有的金融机构中，关系最为密切的银行则称为“主力银行”，主力银行往往是企业的大股东，尽管原则上规定银行对企业的持股率不得超过5%，但企业认为与实力雄厚的大银行联姻，更有利于企业的长期发展。
东芝公司从1939年由东京电气公司和芝浦制作所合并成立东京芝浦电气时起，就成了股份制企业。在战前，东芝和三井、三菱两大财阀有密切的关系。而在战后，由著名的日本“财界总理”石坂泰三出任东芝社长，他是由三井银行行长佐藤喜一郎提名的，由此可以证明：不仅企业与银行的关系密切，而且银行对于企业具有支配关系。而实际上无论是三井银行还是石坂泰三所在的日本第一位的第一人寿保险互济公司，都是当时东芝公司的大股东。直到70年代，以银行为主体的股东结构并没有改变。如果以1972年东芝股东持股数的统计资料为例，即可以说明包括东芝公司在内的日本企业“间接金融”财务战略实施的具体情况。
除美国通用电气公司外，日本银行和其他金融机构所持股数，都在日本政府规定的5%以下。尽管如此，这些金融机构仍是东芝公司的主要股东，其所持有的东芝股数，实际上已占总股数的12.4%。金融机构在日本企业持股的限制，是有其历史原因的。战后，日本采取了经济民主化政策，强制性地分散了一些由少数财阀控制的股份，因此使日本掌握经济权力的大资本家数减少。同时，日本在美国占领军的干预下制定了《反垄断法》，以致后起的资本家的企业很难发展成为大企业，同时对于金融资本控制企业持股率也有所限制，大公司的股份是由众多的金融机构、企业和私人投资者分散持有的，此外由于股票很少在市场上交易，致使社会融资极为有限，这一方面制约了日本金融市场的发展，而另一方面又使收买整个企业成为相当困难的事。
与日本金融机构相比，外国企业的持股率却并未受到限制。美国通用电气公司，因与东芝公司有长期的技术合作关系，所以以技术转让为代价的东芝股份额数通用最高。在1939年，美国通用电气公司曾一度持有东芝公司30%的股份，在资金和投资上给东芝以极为有力的扶持。以后，通用电气公司的股份逐渐减少，到1972年为12%，1983年则与其他外国企业共同持有东芝9.5%的股份，远比1972年外国企业持有股份比率14.48%低得多。
持股率和股东关系的分散化，大体上反映了东芝公司资金来源的变动趋势：原先持股率较高的外国企业和金融机构，逐渐将部分的东芝股份转卖给其他企业和私人，其结果就改变了股东的结构。据1993年3月31日的统计资料显示，东芝公司的股东人数已达到445120人，而持股人的范围也遍及全世界。目前，东芝公司登记股票上市的证券交易所，除日本国内的东京及其他7个证券交易所外，在海外的卢森堡、阿姆斯特丹、法兰克福、杜塞尔多夫、伦敦、巴黎、苏黎世、日内瓦和巴塞尔等地，均可以买到东芝公司的股票。可以说，在现在的东芝资本结构中，外国资本的比例仍然很大，这就对东芝经营者提出了更为严峻的挑战。
除金融机构、企业和私人投资者分散持股外，日本大企业的另一特点是同政府及其他社会经济组织保持十分密切的关系。从财务战略的角度考察，政府和地方社团组织对公司也给予资金支持。政府对大企业的支持，是通过下达研制计划、订货，以及提供援助资金、低息贷款、享受低税率等优惠待遇实现的。例如，1971年12月，通产省为了实现赶超美国半导体产业的共同开发计划，曾向包括东芝公司在内的6家规模巨大的电子厂家下达研制计划，而为了确保此项共同计划的实施，日本政府对参与研制的公司提供资金援助，以及享受低息贷款和低税率的优惠政策。其实，日本产业的研制开发活动，很大程度上是受日本政府支配的。日本政府把像东芝公司这样的大型企业作为带动日本产业经济的支柱企业，依靠这些大型企业把众多的中小企业编成有组织、有效率的“战斗队”，并巧妙地利用《中小企业协同组合法》的漏洞，使企业为了共同的事业同心协作，交流有关研究开发、市场销售、外国技术情报等信息，以及共同筹措资金等，以打破战后强迫日本制定的《反垄断法》对企业集体行动的限制。在这个大背景下，可以想象日本政府直接组织企业联合研究开发的“活塞”是很频繁的，而由政府提供资金和优惠待遇，更是不言自明的支持。
在政府订货方面，大企业所得实惠亦最多。例如，东芝公司同防卫厅的关系很密切，是所谓日本22家“防卫企业”之一。在战后，东芝向防卫厅提供的产品主要是电子设备和导弹。1979年度，东芝接受防卫厅的军需订货为181亿日元，在防卫厅订货合同中名列第5位。1981年上升到322亿日元，1983年度又上升到492亿日元。除日本政府军需订货外，其他民用产品的政府订货自然也不在少数。像前面所说的通产省、邮政省的订货，大概都可作为东芝与政府保持密切合作关系，并由此获得政府订货、促进企业发展的实例。
在日本，企业同地方社团组织以及社区的关系，越来越成为企业立足于地区社会以求长期发展的关键所在。比如，与企业经营活动关系最密切的校友会组织，就是一个社会范围广泛，而且具有相当高的社会地位和权力的民间社团。正如东芝公司总裁石坂泰三所认为的那样：由于日本社会存在像校友会那样的许多社会组织，所以日本的大企业根本不可能破产，除非大企业过多地吸收外国资本。如果日本的大企业不景气，校友会等社团组织就会及时地给予资金方面的援助，全力以赴地保住大企业的地位与荣誉。在日本经济界看来，只有保住大企业的信誉，日本工业界的信誉才得以保住。尽管日本企业界之间存在激烈的竞争，但那只不过是内部的竞争，不是对外的竞争，所以这种竞争是日本企业生存发展的原动力。而在对外国的竞争方面，日本企业则会采取联合的形式。从这个现实出发，可以说日本企业之间有着千丝万缕的连带关系，即便是竞争对手，谁也不希望对方倒下去，倒是希望竞争对手更强些。因为只有这样，才能明确赶超的目标，才更富有挑战性。
总之，如果把上述理论作为日本企业财务战略的特点的话，那么，可以说日本大企业之所以立于不败之地，外部的资金来源以及各种形式的援助，应当是主要的原因。
除此之外，在这里，仍很有必要对东芝公司的“内部资金来源”作简单的勾画，以便全面地反映东芝公司的财务经营战略实施的大体实态。
20世纪70年代初期，由于石油危机的影响，东芝公司的利润有所下降。1976年以后，利润逐年上升。由于市场竞争日趋激烈，东芝的消费品的销售额自1976年以后仍处于下降趋势，不过，海外销售额却逐年增长，加上发电设备等方面始终保持市场优势地位，可以对国内消费品销售不足加以补偿。总之，公司的流动资金足够应付基本建设开支。
如果以前面所说的石油危机之前的1971年9月30日和1972年3月31日的两次决算为对象来分析的话，仅以净利润而言，东芝公司在1971年下半年的净利润为37.19亿日元。至次年3月，净利润略有上升，为41.03亿日元。到1972年底，东芝的资金已达到925.52亿日元，1973年又上升到946亿日元。
不过，仅从东芝的财经状况，很难说明东芝的经营业绩。实际上，在当时的市场竞争中，东芝已落后于日立和松下公司，特别是家用电器的生产和销售额，当时日本的排名已是日立第一，东芝第二。而后来的松下公司全力以赴地开发家用电器，其生产额和销售额一下跃居日本电子厂家的首位，东芝从此在家电领域只能屈居第三名，这种格局，至今仍未改变。
据经济专家的分析，东芝落后于日立和松下公司的原因之一，是东芝公司的产品结构长期以重型电机设备和原子能领域为主要的发展方向，于是将大部分的投资用到那些不容易取得效益却又不得不支付极高的研究开发费用的风险产业上，从而导致东芝形成整体上的生产成本居高不下，而效益却上升缓慢的局面。
东芝公司的生产结构，自80年代以来有所调整。据1981年的统计，在全部产品的销售额中，消费品销售额占33%，重型机电设备占28%，工业电子产品占27%，其他综合产品占12%。这组数据说明当时的东芝公司的家用电器产品及其他消费品的生产和销售额仅占总产品额的1/3.至80年代后期，东芝公司的产品虽然仍分为重型机电设备、通信与电子设备、家用电器和材料四大部分，但产品的比例和产品结构，则与70年代有很大的不同。其比例是：重型机电设备占33%，通信与电子设备占21%，家用电器占44%，材料等占2%。由于产品结构的调整，公司的年营业额已达到25195.57亿日元，在1986年日本1000家优秀企业中排名第九位。进入90年代后，东芝的产品结构，如果按部门净销售额的统计，其中信息、通信系统和电子元器件占49%，净销售额为24380亿日元；重型电气设备占23%，净销售额为11350 亿日元；家用电器及其他产品占28%，净销售额为14220亿日元。
由于日本是自然资源相当贫乏的国家，又加上劳动力价格上涨等多方面的因素，基础产业产品的生产仍时刻面临成本过高的难题。
以1971年度为例，东芝公司支付的原材料等费用为1685.33亿日元，而到1972年度，则共支付生产成本1642.95亿日元。高额的生产成本，在相当大的程度上是用于能源等基础性产业投资的。自有资本在公司资本总额中所占的比例，是测定企业实力的基本参数。以东芝同日立、三菱电机公司的比较，可以知道日立的自有资本占公司资本总额的24.3%，东芝公司为15.1%，三菱电机则占33.9%。以此为例，显然可以说明东芝的自有资本率比日立和三菱电机低。
在纯借助金额中，以三菱电机为最高，达到1685亿日元，东芝居中，日立最少；而纯金融支出则以东芝为最高，三菱电机居中，日立最少。上述数据说明，以基础产业为主导的东芝公司在财务负担方面远比其他企业大。再据1978年3月决算期的盈亏对比，来进一步考察东芝公司同日立、三菱电机公司经营业绩的实态。
在同期财经状况的比较中，可知日立公司的总资本利润率是4.8%，而东芝公司则为1.9%，三菱电机公司为2%，日立公司的总资本利润率较东芝公司高约2.53倍。在这样的盈亏态势下，东芝公司如果想要提高总资本利润率，就必须在提高销售额利润率和总资本周转率上作出巨大的努力。不过，在上述的对比统计资料中，日立和东芝的销售利润率都是6.8%，但问题在于“纯金融支出”（通常指资金过程中必须负担的利息和手续费等开支）部分，日立的负担只有19亿日元，而东芝则负担184亿日元，约是日立公司的9.7倍。此外，日立公司的短期有价证券高达1600亿日元，东芝则为930亿日元，三菱电机最少，为610亿日元。由于日立的融资渠道广泛，研制和生产规模也就急剧扩大，带来较佳的经营效益。仅就利润的余额来看，日立是1740亿日元，而东芝仅有680亿日元，三菱电机最少，为420亿日元。
企业利润是进行再投资的资本之一，利润转化为投资的比例大小，也是衡量企业经营业绩的重要指标之一。进入80年代，东芝公司经营效益不及日立公司的格局仍没有多大的改变。
日立公司的企业利润留成的金额为5400亿日元，而东芝仅有900亿日元，日立高出东芝6倍；可用于投资的利润，日立公司为9170亿日元，东芝与三菱电机均为2600亿日元，日立则比东芝和三菱电机高约3.53倍。东芝形成同日立公司的财经差距，但恐怕并不能据此作出东芝经营状况落后于日立的结论。在行家看来，在日立公司，产品出厂就算售出，而东芝和三菱电机则是将产品售出的时间定在设备试车并验收完毕之时，而一部大型发电机设备从出厂、安装、调试到试验完毕，往往要花半年到一年的时间。这样一种会计结算方法上的差异，就直接影响到经营指标的高低。比如对投资的年利润率的计算，日立公司的计算公式是：T（投资年利润率）=U（销售利润率）×K（投资周转率）。其中K越高，T也就越高，所以日立十分在意投资周转率，并以此公式作为测定近来公司经营状况的尺度。在1977年度，日立公司的投资每周转1次，东芝公司则周转0.84次，而三菱电机为0.91次。这样，日本经济界就很自然地作出日立公司投资年利润率高于其他公司的结论。此外，在库存周转率的计算上，也由于上述结算方法的不同，以致造成东芝公司库存资产周转慢的印象。按日立的结算方法，日立公司周转5.1次，东芝和三菱电机各周转3.3次。这就明显看出东芝公司的库存资产可能要比账面上高得多。
结算方法不同的又一明显例证，是关于退休职员工资的专款差别的问题。在日立公司，其提取退休专款的总额是730亿日元，平均每名退休员工为103万日元。而东芝公司退休专款总共提取190亿日元，每个退休员工仅有30万日元。出现这一差别的原因，其实是各家公司制定的标准不同所致。简单地说，日立公司提取的是退休金的全部金额，而东芝公司则是按税务的标准仅提取一半。
东芝公司除了与日立公司的结算方法和提款标准有不同外，在结算的时间早晚方面也不尽相同。这自然令人感到素有“野武士”之称的日立公司财务战略的确与具有“武士”之称的东芝公司存在明显的经营差异。不过，这种差异究竟在经营方式上有什么特殊的意义呢？在东芝人看来，其特殊的意义在于迟一点结算，可以更有把握确保其产品满足用户的需求，并以此长期维护东芝公司的良好信誉。此外，晚算销售利润，并不影响销售的实际业绩，更何况还可以晚些上税，甚至可以晚结算销售利润作为回收资金的保证。从这一点说，东芝的财务经营战略非但没有失误，反倒有不少可借鉴之处。