传统的经营活动与传统的控制类型相适应。创业活动也需要控制，离开控制的创业无法延续，但这种控制显然不同于传统的控制管理。因此，需要形成和发展适合创业活动的控制手段和方法。但理论界对于如何将控制与创业活动结合起来的研究还不多、还不深入。
目前将控制与创业活动结合起来的研究，主要来自少数从事创业管理和战略管理研究的学者和专家，如Stevenson、Morris、爱迪思，以及Simons等人的成果中。
从总体和长期看，管理控制系统和创业都被视为拥有同一目标，致力于保证组织的长期生存和发展。然而对创业管理与控制系统之间关系的研究却受到限制。因为正式的控制系统往往限制了公司的创业活动。Giffort Pinchot Ⅲ认为组织应该在内部形成一种促进内部创业活动的结构。在另一项研究中，Robert G。Stein和Pinchot指出，官僚组织（行政系统）不再是一个恰当的控制机制，组织不能单靠老的管理者们的知识来迎接未来的挑战。官僚体制对工业时代大公司的有序经营是合适的，它通过直线控制、组织结构的清晰描述，责任、权威的使用，使规模经济得到充分发挥；而当环境发生变化，有更多自主性决定需求时，以及与其他人的关系协调越来越多，权力开始从科层转向市场时，官僚的控制机制就不再适合了。他们认为，未来的组织应该是由组织中所有人智慧的充分利用，而不只是高层管理者的智慧，这种组织可称为“智能型组织”（intelligent organizations）。它由一些小的相互影响的组织组成，它们将自由市场原则移作内部关系处理的原则。认为自由创新与控制，应该通过明确界定的行为规则和有效的调整体系，使限制与自治同步实现。
8.2.1 控制特性及对创业活动的适用
控制对持续创业至关重要。真正的问题不在于控制的强度，而在于控制的性质和目的以及如何使用这些控制手段。
8.2.1.1 控制与创业活动的矛盾
传统控制活动的主要目的是降低风险、消除不确定性、提高运作效率、实现绩效目标，以及明确角色定义等。而致力于这些目标实现的活动往往与创业活动相冲突。Morris等将其列为相互对立的一组特征在传统管理下，控制随着企业的成长而逐渐演变。在创业初期，组织结构松散，组织自治程度较高，责任描述和规定模糊、不明晰，在资金使用上更灵活，一般无法按照固定的时间段来评价绩效，创业活动很容易开展。而当组织逐渐成长并成熟，就需要相对严格的制度、规章，需要定期的绩效评价，创业活动开始受到限制和阻碍，控制逐步成为创业活动的制约力量，最终形成了控制与创业管理活动的对立。
8.2.1.2 控制与创业活动的一致性
Morris也强调，控制体系实际上能够推动公司内的创业行为。我们认为，这种控制体系不是传统的控制体系，而应是适应于创业活动的控制体系。
Stevenson早在1986年就提出了两种控制形式，一是命令和控制，一是基于“非惊奇”基础的控制（no surprise control）。作为命令和控制容易理解，即传统的控制管理，严格遵守高层管理者下达的指令并准确地执行这些命令。然后对于执行情况，通过各种手段进行控制，以验证是否按照计划实施，并向高层管理者反馈，以便做出矫正。而“非惊奇”则是提供给人们所想知道的所有信息。这种控制机制在问题发生之前就会发出警告信号，这种方法显然不同于去检查员工或指挥员工行为的方法。“非惊奇”的控制方法就是一种适宜于创业活动的控制体系。
8.2.1.3 灵活性与自我控制的平衡
控制如何实现与创业活动的平衡？我们认为这种平衡根源于企业的灵活性与自我控制力的协调关系。爱迪思在其著名的《企业生命周期》一书中，揭示了企业“生命”的演进过程，提出企业具备四种职能，即行政、创业、执行和管理四种职能。爱迪思认为一个企业要实现短期和长期的效益和效率目标，必须发挥PAEI四种管理角色作用。但在企业成长的每个时点上，都会有一个角色没有发育完全。每个角色都应该有发育完全的盛年期。由于多数企业在一个时期，都会本能地培养一个角色，所以达到的是典型的路径。如果同时加强所有必需的管理角色，即按照近乎平衡的方式，他将此描述为达到和实现的最佳路径。认为在企业的发展过程中有两种内在的力量，一是灵活性，二是控制力。高度的创业精神和CAPI（职权、权力与影响力的结合体，即：Coalesced Authority，Power and Influence），可以使企业既灵活又可预测，使企业行为处于可控状态。
8.2.2 四种控制系统与创业管理的关系
Robert Simons也是为数不多的研究控制管理与创业管理关系的学者之一。Simons回顾了在一个需要柔性、创新和创意的环境下运用控制的问题。他分析了除诊断控制机制之外的其他三种控制机制，即信念系统、边界系统和交互控制系统。认为信念系统指的是通过员工将组织的核心价值内在化来鼓励和推进承诺的实现；边界系统是对决策和行为的外部边界做出限定。比如不该做什么，而该做什么更有利于创新与创业；交互控制系统指的是在高层命令和基层行为之间进行沟通和对话。它们是为明确关键的、重要的不确定性，这些不确定性可能危及组织的未来。将这些控制机制合并起来，可以在不失去控制的前提下为创新和创造提供一个恰当的环境和条件。
Simons还将控制的四种类型与企业生命周期联系起来，认为在企业初期创建阶段基本不需要正式的控制系统，随着公司的不断长大，需要下放决策权，导致更多地采用正式的控制系统，制定可以度量的目标，并对公司成员的活动进行掌控；到成长阶段后期，公司在不同的地区开展业务，参与竞争，需要运用正式的信念系统、确定公司的使命和愿景并在组织内部传达，为全体员工所接受；同时，也限制某些业务，划清活动边界，以免造成创新创业活动的损失；而等到企业进入成熟阶段，需要基层人员发现机会、创新和创业，这一阶段开始运用交互控制系统。四种控制系统开始同时发挥作用，以维持现有的业务，同时开拓新的事业。
在这一框架基础上，运用了明茨伯格关于意图战略、周详计划战略和战略概念的框架，Simons发展出了一个动态的控制杠杆的模型，更全面地描绘出了各种控制杠杆与创新战略等之间的关系。认为诊断控制系统可以协调和监控既定战略的实施；交互控制系统影响组织和个人尝试创新行为和机会的寻找行为，这些行为又促进新战略的产生；组织的信念吸引既能激发既定战略，又能刺激新生战略；边界系统控制对公司业务进行定位，确保公司在确定的边界内从事可以承担风险的业务活动。上述控制系统不是单独发生作用的，而是相互交织，共同作用，创造性地适应环境并实现组织的目标。
Morris和J。Don Trotter还对AT＆T公司进行了个案研究，识别了影响公司创业的六个方面的制约因素，例如制度、政策以及程序等。他们认为，柔性的控制制度、简化的流程以及较短的批准周期是创业持续的最主要的条件。
综上所述，我们认为，控制管理与创业活动既对立又统一。它不仅在企业内部发生作用，还对企业的外部环境发生影响。因为随着环境的变化，企业的边界开始模糊，需要对控制做出重新界定，企业控制不再局限在企业内部的所有权基础上，还有大量发生在非所有权创业活动基础上的控制管理；而在企业内部的创业活动的控制上，也不再是单一的官僚控制，需要多种控制手段综合作用，那些鼓励创新、促进自主的控制方式将起到更大的作用。