8.3.1 控制创业活动的具体方法
Morris认为，随着控制程度增强，创新和创业趋向渐进性创新，而随着自治程度提高，创新和创业活动程度越高，频次也越多。一般来说，在制造和市场营销这类主要职能部门内得到认可的项目具有更高的控制水平，而相应的创新活动也更为持续或呈渐进式推进。而对于新的创业部门则逐渐用自治手段代替了传统的控制手段，可能会产生更高的创业强度。因此，对于不同类型的创业项目，其所需要的控制程度也不一样，需要根据实际情况进行选择。
根据Morris、Stevenson，以及Simons等学者和专家的研究，我们认为对于创业管理活动的控制体系主要由以下几个方面组成，即信任、授权（或放弃控制的控制）、协同控制、宽松的资源使用等四个方面。
8.3.1.1 信任
信任是控制的前提和基础。一种观点认为，信任越多，控制越弱；信任越少，控制越强。T。K。Das和Bing-Sheng Teng认为信任和控制都归因于一个关系中需要的合作水平。信任是组织绩效的关键，因信任而导致自愿的合作。在一个快速、松散、人们与群体之间联系多变的新时代，基于对他人动机、个性和意图的推断的信任，对于组织管理其动态效率并保证组织成长和生存的能力更加重要。当传统的指挥和控制形式不再有效的时候，这种合作形式变得越来越重要。现代组织中对信任需要的增加，并不必然意味着对检查和控制的减少，信任和控制呈正相关。我们认为，当控制是基于权威、影响力、信念等方面形成的人与人之间以及对组织的依赖关系时，对员工的信任程度越高，员工也就对企业越依赖；对员工的信任程度越低，员工对企业的离心力就越大。因此，从这一角度来说，信任与控制是一致的，并且构成控制的重要组成部分。
8.3.1.2 放弃控制的控制
Morris等认为，管理者需要从放弃控制中获得控制，允许员工自行处理问题时，就是放弃控制。但如果这种下放权力的做法能增强员工的责任感，更富有创造性或更努力地工作，那么管理者实际上又获得了控制权。这是对绩效或最终成功进行控制的手段，而不是对他们中间行为的控制。这种控制也能从员工的成就感和工作满意度上着手。
明茨伯格认为，授权并不只是象征意义或授予员工某些任务或权利，这看起来好像是给员工的礼物。授权应该能合理地设计员工的工作，这时候员工就自然能得到权利。
因此，其深层次的含义是，授权不在于所赋予权利的大小或多少，而在于建立一种员工自我控制和约束的机制。
8.3.1.3 协同控制
Tompkins和Cheney的组织认同论为理解员工遵从提供了一个理论框架。该理论认为：组织通过两种方式达到控制目的：一是强制性（coercive），二是协同性（concertive）。强制性控制依靠的是对权力或明或暗地表述，而协同性控制依靠的是员工对组织文化、使命以及组织本身的认同。Cirka也提出了协同控制或文化控制，即认为通过员工的共同价值、准则以及对企业文化认同等形式来实现控制。
这种通过文化、价值、共同愿景等的控制方式，保证了员工价值与企业价值在实现方向上的一致性。假如企业是一个创业型企业的话，有助于克服阻碍创新和创业的阻力和障碍，保证组织活力得到持续发挥。
8.3.1.4 宽松的资源使用
创业控制系统的一个显著特点是组织有冗余的资源。员工可以自由地支配这些资源进行创新和创业实践，但这里存在一个平衡问题：如果控制太严，创新和创业活动的激情就会消失。员工要为获取创业资源花费大量的时间和精力，而最后还会以失败而告终：如果控制过严，员工根本没有闲暇时间进行创业，也没有多余资金进行试验，员工就缺少创业空间，企业也就失去了发展的动力和后劲。
因此，保持一个相对宽松的创业文化氛围，并提供恰当的资源供给，可以在适度控制下实现组织内员工和各层级组织单元创新和创业活动的成功。
8.3.2 适合于组织外部创业活动的控制管理
企业的创业活动不局限在内部的创新和创业活动，随着公司与其他企业之间的联盟、合作、合资等形式的增多，创业活动的控制也延伸到企业的外部。对此类公司创业活动如何控制，也是越来越多的企业将要面临的问题。外部的创业活动又分为两类，一类是所有权控制的创业活动，一类是非所有权控制的创业活动。非所有权控制基础的创业活动一般与网络相关，采取联盟、合作、合同等形式。对于所有权控制的创业活动可以采取信任、放弃控制的控制、协同控制以及宽松的资源使用的方法进行控制管理，而对于那些非所有权控制的创业活动的管理则需要在相互信任的基础上，加强沟通交流，分清权责关系，提高整合能力和协作能力等。