对比中国报业集团的市场化运作体制、机制的变革，经过中国政府的大力倡导，中国报业集团在文化体制改革中实施了“两个转变”，即报业集团从事业性集团转为企业性集团，国有独资的报业集团转为国有资本控股的股份制企业集团。可以说，中国当下的报业集团，已经在诸如生产经营、资本运作等方面，完全成为市场竞争的主体。报业集团是否已是具备市场竞争主体的企业法人，对此问题存在模糊认识的人，主要是缘于对报业集团核心党报的定位难以把握，诚如前面章节的论述，无论对报业集团核心党报的未来走向如何激辩，但有一条是共同的，那就是党报必须走向市场，必须顺应市场经济发展的大环境，因而从某种意义上可以说，报业集团的核心党报已经是市场竞争的主体，更遑论报业集团的其他下属媒体。所以，我们完全有理由说，中国的报业集团整体上已经被塑造为文化产业的市场主体。
文化体制改革的一大宗旨就在于推动包括报业集团在内的文化产业更加面向市场，以建立一套适应社会主义市场经济的管理体制与运行机制，充分发挥市场在资源配置中的基础性作用，促进文化产业的国际竞争力，保障中国文化产业总体实力的提升。
中央加大文化体制改革力度后，中国的报业集团纷纷实施从事业单位法人到企业法人的转制。根据2003年中央办公厅21号文件和近两年陆续出台的一系列中央文件精神来看，尤其是2006年1月12日中共中央、国务院发出《关于深化文化体制改革的若干意见》，从文件推导报业集团应是企业法人，但在公开表述上仍羞羞答答。深层次问题还是思想解放不够，除了南方报业传媒集团、新华日报报业集团、浙江日报报业集团、南京日报报业集团、哈尔滨日报报业集团等少数几家报业集团进行了企业法人注册登记外，大部分报业集团仍没有完成工商登记注册这一法律程序。
2.报业集团要加大企业管理力度
由于中国报业集团脱胎于事业单位，多数实行“事业单位，企业化管理”，虽然是企业化管理，但并没有真正企业化，保留了浓厚的机关化管理色彩，造成人才、资源浪费、效率低下等一系列问题。报业集团的管理变革应从人才资源管理、子报刊子公司管理、组织管理等几个方面进行改进。
第一，在人力资源管理方面，应由“官本位”转变为“人尽其才”。行政级别和机关管理模式制约了报业集团人力资源的开发与管理。近年来，报业集团进行了人事制度方面的改革，但由于“官本位”的色彩浓厚，人尽其才难以落实。为此，必须从激励机制的设计上由“官本位”转变到公平选才用才、突出专业价值，尽量为员工打造能有自我成就感的岗位平台，确立与企业体制相适应的新型用人法律关系。这就意味着对原有事业体制下的用人制度、分配制度进行彻底的改革，建立起与企业体制相适应的各项制度，并做好配套工作，合理分流安置富余人员。通过聘用制度，转换事业单位的用人机制，由国家用人向单位用人转变，由身份管理向岗位管理转变，由行政依附关系向平等人事主体转变，并实现按需设岗、按岗定酬，建立起与现代企业相适应的劳动人事机制。
第二，在子报子刊管理方面，应由“集而不团”转变为“资源共享，优势互补”。前几年报业治散治滥的时候，各报业集团通过行政手段圈进不少子报子刊。但多数情况下，集团对子报子刊“圈而未管”，陷入“多子多愁”的苦恼。集团组建止于“物理变化”，只有量的变化，但还没有“化学变化”，管理方式上没有质的改变。报业集团组建后增加了一个管理层级，但所属各个报刊的采编、发行、广告仍然是“三位一体”、“各自为政”，几乎与社会上的单家报刊没有什么区别。我们要积极学习国际传媒集团的经验，在管理上实现“规模效益，资源共享，统一管理，优势互补”。我们要充分利用报业集团的强大资源，扩大管理成效，降低经营成本。
第三，在组织机构管理方面，应使组织架构由“机关化”转变为“企业化”，要警惕“集团化”成为“机关化”。事业机关存在的机构重叠、办事效率不高的问题，在报业集团中也是存在的。决策和经营环节增多，成本上升，而对经营上的业绩考核与激励缺乏企业化的手段，甚至出现新的“大锅饭”现象。我们要致力于“组织再造，机制创新”，更多地借鉴国际传媒集团的管理经验与管理体制，尽快形成真正企业化的集团管理模式。管理“技术”与科学技术一样，国外的好经验，可以拿来为我所用。
第四，在干部管理方面，按照现代企业制度建立起来的报业集团，可以在党管干部原则下，逐步改变按照党政干部标准，在小范围内民主推荐并任命产生媒体经营者的做法，更多地采用市场化的方法在较大范围选聘媒体经营者。并且，“要想马儿跑，就要给马儿吃草”。领导者的薪酬可以参考国有企业改革的既有经验，实行多种分配鼓励方式，激励经营者努力实现国有资产的增值，而不是放任“无过即是功”的消极无为。只有解决好了这个问题，报业集团才能迸发出巨大的发展力量，积极主动地向市场寻求发展机会做大做强，从而壮大整个文化产业的实力。
第五，在报业集团的资产管理方面，国外是通过掌控资本从而管理人、财、物等一切东西，体现资本的力量。中国则是管好了人而管理一切，牵一发而动全身，体现人治的特点。假如国资委参与到新闻企业，按照国家规定管资产，那么就必然会派生出管人、管事的权限。由党委或者宣传部门管理资产又没有法律依据，因为资产是国家的，法律规定只有国务院和省级的人民政府才有权力管理资产。例如中国出版集团，在文化资产管理体制明晰之前，国务院作为中国出版集团的出资者，委托财政部来代表国务院履行资产管理的责任。中国报业集团的资产管理应逐步从“人治”管理模式向资本管理模式转变。
3.报业集团在企业化运作中需要建立“媒体职业经理人”制度
在全球经济一体化和国内报刊改革的双重压力下，中国报业集团亟须媒体职业经理人才。真正意义上的媒体经理人应该是具有经济头脑的媒体管理精英，他们关注的不仅仅是新闻产品的加工生产，而是新闻产品的市场，是受众的需求和广告客户的需求。他们不仅关注传媒的业务运作，更关注传媒机构本身的运作。他们精通管理理论，善于分析市场和制定有效的竞争策略；善于建立有效的客户关系管理体系，精明准确地分析不同客户的需求差异；他们有更加宽泛的视野，懂得用市场化的手段和语言与资本市场对话；他们有战略眼光，善于运用资本工具，通过收购兼并谋求传媒机构的扩张和发展。随着媒体经济运作的日益规范化与市场竞争的加剧，训练有素、称职可靠的媒体职业经理人显得更加稀缺。在竞争与挑战面前，国内传媒业迫切需要规范化的市场运行环境和有序的竞争，中国报业集团眼下比任何时候都更需要一批具有商业意识和媒体运营经验的媒体职业经理人。
传媒业的快速发展，使得培养、造就媒介职业经理人成为发展新闻传播事业的当务之急。进入21世纪以来，媒体正面临着前所未有的机遇和挑战，随着媒体的集团化经营，传统媒体和新兴媒体不断融合，培养中国自己的媒体经营人才迫在眉睫。
“媒体职业经理人”是指熟知中国传媒国情，懂得运用经营管理和新闻业务知识、经验及技能，以媒体经营管理为职业的经营管理人才。这些人一般应具有三种能力：一是把握体制和政策的能力，有政治头脑和制度意识；二是熟悉新闻业务的能力，掌握编辑和采编等基本新闻业务知识；三是企业经营管理的能力，懂得管理学、经济学、市场营销学、财务会计学等基本经管知识。发行人、总经理、总编辑、内容总监、发行总监、广告总监、生产总监、人力资源总监以及网络媒体的首席执行官等，均可称为“媒体职业经理人”。“一般情况下，媒体职业经理人应当具备四个基本特点：在职业定位上，具备以传媒为职业生活和手段的基本理念；在职业素养上，具备传媒专业素养以及经营管理的素质和技能；在职业道德上，具备传媒职业道德素养和职业经理人操守；在职业环境上，具备相应的职业化程度，可在行业内部自由流动和参与竞争。”
一名优秀的媒体经营人才必须是一位“传媒职业经理人”，他不仅要具备“职业经理人”的经营管理头脑和才干，也要具备“职业新闻人”的专业素养和职业道德，既能够在传媒产业领域从事专业性的经营管理工作，也要懂得从中国传媒产业的特殊性出发去运营发展，实现传媒经济效益和社会效益的最大化。
二、报业集团通过产权改革获得国有资产授权经营资格
1.国有资产只能授权给企业集团
经营产权是以所有权为核心的权利结构。中国报业集团的产权或所有制形式是清一色的国有国营。这种产权制度在产业发展的初期或许有一定的积极意义，但是，在今天对中国文化产业的发展产生了巨大障碍。一为“人治”留下巨大空间，易于造成国有资产的大量流失与贪污腐败案件。二是企业发展动力严重不足。企业产权的不清晰或虚置最大的害处是责权利的不平衡，导致企业发展的动力和活力不足。多做事可能无利，还有风险。不做事倒可能有大量的利益。单位要不要发展，发展得好不好，很大程度上取决于领导人的敬业精神与道德操守。三是国际化“制度成本”高昂。所谓制度成本，是特指中国企业在开拓国际市场过程中，因为企业所有制或者产权制度与西方国家的同行不同而“额外”付出的“成本”，实际上是一种制度歧视。解决“制度性”歧视问题只能用相似相容性原理去解决。也就是说，中国文化产业要想在国际文化产业市场上立足，至少有相当一部分必须实行与国际企业相同或相似的企业制度，包括企业的产权制度或所有制形式。中国的报业集团要真正成为独立的市场主体，就必然涉及产权的问题。产权改革难在哪里？投资主体不明确，政府的出资人不到位，无形资产界定不清，等等。例如：很多报业集团是由国家投资的，投资主体是明确的。而很多小报小刊当初的出资形式非常多样。产权界定牵涉到国家的利益、集体的利益和个人的利益。通过产权改革，培育市场主体之后，理所当然地要为这些市场主体尽可能创造宽松的发展环境。在中国报业集团的主体性质还是国有产权的情况下，产权改革应是所有权与经营权分离的授权经营改革。通过授权经营，将国有资产授给一些新成立或由其选定的机构，使其能够代表国家持有一般企业中的产权和股权，并相应地行使资本投资、营运和管理等权利，承担国有资产保值增值的责任。
报业集团实施资产授权经营，是贯彻落实党的十六届三中、四中、五中全会关于深化中国国有资产管理体制改革的精神的具体体现，也是中国国有企业在改制中采用较多和经实践证明有效的一种做法。资产授权经营建立起了出资人制度，使产权更加清晰。现代企业制度要求出资者明确、到位，产权清晰。对建立国有资产授权经营机构，赋予其相应的国有资产营运权利和职责，既明确了授权经营公司的国有资产产权主体和投资主体的地位，又可以使授权经营公司以产权为纽带，与投资对象形成母子关系，持有投资对象的产权或股权，以此参与企业的经营管理和收益分配，使出资人真实到位，又不直接左右投资对象的机构和具体经营，有利于彻底打破过去报业集团与主管部门之间的行政隶属关系。而按照《公司法》和国家资产管理有关规定，国有资产只能授权给企业集团即报业集团有限公司，并进行工商登记。