办报与经营的分开，为集团理顺了产权关系和经营归属，而在集团化背景下所进行的办报与经营的分开，则能起到巨大的资源整合功效。报业集团通过对经营的剥离和组建法人公司，将形成广告、发行、印务、信息、物业、新闻、地产等系列有限责任公司，更有利于集团的产业化开发。而集团将采编业务收拢归口后，再按照扁平化管理原则进行采编工作流程和机构设置的改革，实现采编合一、小编大采，从而在减少采编成本的同时，可以更加合理地利用采编资源。
总编辑负责制意味着什么？是采编为主，宣传的地位高。媒介的方针是依其宣传职能来确立的，采编只服从于宣传，而较少从经营的角度考虑。发行是服务于宣传，而不是服务于经营。广告只被认为是媒介宣传的一种资源补偿。总编辑与总经理双轨负责制又意味着什么呢？是媒介内经营部门地位的提升。报业集团只有积极顺应市场化潮流，开展经营活动，才能解决自身生存与发展的问题。经营地位的提升是否会削弱报纸“社会公器”角色？双轨负责制并不是以压制编辑部门来抬升经营部门的，而是让两者做到职权分明，集中精力办好各自的事。这种机制的内涵就是把文化传播作为媒介首要的、根本的角色行为，以此作为报业产业经营的基础，并将报业产业化经营所生成的新的资源补偿机制所获取的新的生存与发展能力，反过来促进报业文化传播的社会职能更好地实现，如此循环互动，实现报业良性健康的发展。
第四节中国报业集团面临的困惑及原因分析
一、中国报业集团在法人定位上带有“实用主义”的功利色彩
由于受中国传统思想“出头的椽子先烂”影响，虽然大家都认为报业集团是企业法人，但由于官方文件也没有明说，人们在潜意识中又不愿大张旗鼓地将这一观点明确示人，而是采用实用主义的态度，为自己万一不成功的改革留一条重新返回事业法人的后路。正是这种思想的摇摆，为报业集团走向企业法人的改革留下了种种变数。
一方面，报业集团不愿意完全放弃自己的事业单位身份，因为正是这个身份，使它能够区别于其他企业。同时这个身份可以给它带来某些政治优势和经济实惠。比如，可以减税，可以得到优惠价格的印刷纸张，可以以党报身份兼并其他报刊，可以优先得到国家拨款或者贷款。另一方面，报业集团在改革中也发现事业单位这个身份也有束手束脚的地方。比如，你不能随便解雇人或者进人，不能快速调整机构，单位会讲行政级别，个人会讲干部身份。所以，如果能够有企业身份，就不仅仅可以搞企业化经营，还可以进行市场融资，做大报业集团的规模。持这种实用主义观点的人，他们是想将政府所给予事业性报社和企业性报业集团的优惠统统占尽。其实持这种观点的人亟须补上一堂市场经济课，在市场的法则中，讲求的是公平，而这种两头得利的功利观点是有违市场经济规则的。
二、中国报业集团在实施企业法人定位后，制度创新缺乏后劲
当报业集团变更为企业法人身份后，就面临着一个体制创新、机制转换的问题，就要把现代报业集团塑造成为适应市场竞争需要的企业主体。我们知道，现代法人治理结构是建立在产权明晰基础上的，它有两个基本原则，一是把原始产权与法人产权分离，再把法人产权和经营权分离；二是建立决策、执行、监督三个层面相互制约的制度，而这两个原则显然与报业集团的事业性质之间是很难对接的。报业集团定位于企业法人，加快向公司化、市场化迈进，既是适应经济全球化和媒介全球化的战略需要，也是壮大自身实力、加快发展的必然选择。
中央确定进行文化体制改革试点工作，这为报业集团的改革提供了一个新机遇。根据中央的要求，改革的侧重点是深化内部改革，搞活机制，其经营部分可以剥离转制为企业，在市场中做大做强。但是集团根本体制的改革是非常迫切的问题，这个问题不解决，随着改革的深化，会成为制约报业集团发展的瓶颈。由于经营部分及部分专业报刊实行公司化运作，集团内部也逐步走向更完善的企业化管理，集团内部会出现事业法人及企业法人两个体系。事业员工与企业员工两种身份之间的摩擦，企业化管理、市场化发展也会对事业性质在管理运营上提出一系列新的问题与挑战。这好比蹲在矮房子里搞改革，一站起来就会碰到天花板，因此报业集团根本体制的改革已成为一个绕不开的问题。
改革创新的根本途径是制度创新。制度创新是报业集团新一轮发展的重大机遇，谁能够在制度创新中抢得先机，谁就能够在下一轮的市场洗牌中争得主动。如果报业集团第一轮的发展是靠政府洗牌的话，新一轮的发展将更多地靠市场洗牌。而在市场洗牌当中，谁能尽快建立起适应市场的、有活力的体制及运营机制，谁就会占有发展先机。可以说，报业集团定位为企业法人后，已为报业集团的企业化自主经营开辟了广阔的成长空间。各报业集团的掌门人应更多地从体制外寻求资本的增量空间，到市场经济的主战场上去经风雨，见世面，不断加大制度创新的力度。惟其如此，才能走出一条中国报业集团发展壮大并走向世界的路子来。
三、中国报业集团在实施企业法人定位后，企业法人治理
结构亟须健全完善由于中国报业集团企业法人制度初建，形式上的法人治理结构容易建立，但是实际上的法人治理结构很难建立。制度的缺陷，造成在具体操作上出现三大问题。
第一个问题是容易造成董事会形同虚设。按照党委领导下的企业法人治理结构的要求，报业集团通常要建立董事会、监事会、集团管理委员会，这“三会”统一置于集团党委会的领导之下。但是按照党政分开的原则，党委会是通过选派干部，通过管人来间接地对报业集团进行管理，这就在报业集团的具体运作过程中，产生“内耗”。比如，有的报业集团就出现党委对重大事项行使决策权，集团的重大决策是党委决定，党委会和董事会的权利有些重叠，往往会出现党委会代替董事会的现象。
第二个问题是报业集团的经营权受限。按照报业集团有限公司章程规定，报业集团的多种经营由总经理负责，但由于总经理在各报业集团的地位要低于报社社长、总编辑、董事长，且在他们的领导下工作，虽然总经理负责集团的经营工作，但是没有重大事项的决策权，很多事情还要反复沟通，协调难度也比较大。尽管各报业集团都大力支持总经理的工作，但是制度安排使得总经理难以放手大干。
第三个问题是员工的知情权不到位。由于有相当数量职工的思想还存有事业编制的员工总有饭吃的惯性思维，因此，一部分职工主观上对报业集团的关心度不够，加上报业集团在改制过程中，问题千头万绪，占用了领导人的大量精力，导致报业集团“以人为本”的工作原则难以落实。这样在客观上就造成报业集团难以充分调动员工的积极性，从而难以实现企业利益的最大化。
从尊重市场的规律来看，在社会主义市场经济环境下，只有真正建立起党委领导与法人治理结构相结合的领导体制加强监管，才能保证媒体健康的发展方向。
报业是非常特殊的产业，在市场准入和日常监管当中有特殊的要求。因为目前的报业市场还存在许多的不足，需要党委政府与报业集团一起来建设一个统一开放、竞争有序的市场。开放的市场才能造就报业集团的竞争力。我们报业集团的竞争力最终在哪里锤炼呢？只有在市场中。在发育不充分的市场当中想要培养出具有竞争力的报业集团显然是不可能的，但报业集团的多元化和跨区域发展十分艰难，传媒市场旧有的行政壁垒、行业壁垒、区域壁垒局限了地方报业集团的发展空间。特别是长期以来，把报业分为国家、省级、市级来管理的模式，使地方报业集团跨区域发展遇到很多困难。如记者站的设置，为了更好地为读者服务，能否不以省、市级来确定记者站的设立，而根据其在一些城市的发行量、舆论导向、自我管理能力来设置呢？再比如，中央对报业集团提供优惠政策，体现了党和政府对党报的重视，也体现了对报业集团的关怀和扶持。但存在同为报业集团却不能享受同等优惠政策的问题。如所得税返还这一政策，省级报业集团已享受多年，而市级报业集团却享受不到。政府对待报业集团应淡化级别，给予平等的发展条件。
四、报业集团亟须实现媒介融合、经营多点支撑的竞争格局
报业集团，当然应该以报业经营为主。但是，在新的竞争形势下，仅仅是“报业”，已经无法涵盖集团运营的范围。
从世界范围看，媒介融合的趋势越来越明显。网络媒体不会取代传统报纸，但肯定会改变报纸的形态。国外媒介专家研究认为，未来的报纸将是一个书本大小、便于携带的液晶显示器，无论在山间还是海上，随时可以通过无线上网将报纸内容下载，既可以选择以传统报纸版面形式浏览，也可以进行多媒体非线性阅读，点击报道可以听到新闻播音，看到录像画面。有了这一张“电子报纸”，读者可以随时随地下载不同的报纸内容，阅读效果和传统报纸是完全一样的。目前，科学家们还在继续技术上的攻关，降低“电子报纸”的厚度和成本。据2006年10月18日《人民日报》报道，宁波日报报业集团已发明一种“电子读报器”，可以方便地对网上报纸资源下载阅读。
在媒介融合大潮的裹挟下，报业集团跨媒体经营、多媒体运作，是大势所趋。集团化运营多点支撑的要求也日益迫切。2005年报业遭遇“寒冬”，直接原因即在于对广告经营依赖性太强，一旦政策出现波动，广告就要伤筋动骨。传媒集团的核心竞争力在哪里？我们认为，报业集团不能被“内容提供商”这个概念框住，自缚手脚。综观国际传媒集团，大都采取多业经营形态，不但有报纸、广播、电视，还涉足教育、娱乐等等，更准确地说，还应该成为文化娱乐集团。根据专家的预测，由于遭遇所谓的“报业经济寒冬”，近几年平面媒体的广告低迷趋势还将持续，要想渡过难关，在未来的传媒业竞争中占据有利地位，必须尽快实现商业模式的转换，实现经营上的多点支撑。