国际台的“本土化”传播战略有所创新，即通过与落地对象国有实力的媒体公司合作，由国际台提供或由双方联合采访介绍中国情况的节目素材，再经合作方根据当地受众的需求和习惯，进行内容和形式上的本土化包装，在当地的主流中波、调频电台或网站播出。此种方式，增加了当地民族语言传播，使用当地人作为节目主持人、记者，节目模式符合当地听众易于接受的传播形式，内容层面增加了当地民众关心的问题。实践证明，这种有进一步发展的本土化战略既缩短了对象国听众与国际台的物理空间也拉近了心理距离，增强了节目的感染力和影响力。
在全球化的时代，本土化战略的作用更加显著。中国国际广播电台台长王庚年认为：“国际传播机构在开展境外业务时，大多选择本土经营者作为合作伙伴，一方面有利于自己在最短的时间里熟悉对方国家的人文环境，适应其经济运行模式，了解其市场需求和受众的消费心理；另一方面，也有利化解对象国许多针对外国资本和经营者的限制法规和市场壁垒，在一定程度上消除对象国政府或同行的敌意。”因此，全球化思维与本土化战略具有内在的一致性，即“全球化运营，本土化落实”。中国国际广播电台海外落地电台建立以后，为了适应这种传播战略的需求，在坚持“以我为主”原则的同时，也需要加大节目内容、人员、时间安排等方面的本土化程度，将国际台打造为全球化的传播平台。
4.全球化战略
全球化战略强调标准化，管理模式的统一化运营，这一战略在国际台的运用主要体现在科学管理战略和人才发展战略。
科学的管理是实现构建现代国际广播体系的重要保障。国际台的管理模式，应是按照构建现代国际广播体系的要求逐步建立和完善的。构建现代国际广播体系的目标是实现由传统媒体向现代媒体转变，由单一媒体向综合媒体转变，由对外广播向国际传播转变，把国际台建设成为集无线广播、在线广播和多媒体广播于一体的综合性现代媒体。实现三个转变就要在巩固无线广播的基础上，重点发展在线广播、节目境外落地、新媒体业务和对内广播频率等各项事业，真正体现“现代”和“体系”两个特点，整体水平的现代化和整体架构的体系化。因此，国际台的科学管理战略：在分党组和台务会领导下，以构建现代国际广播体系、实现三个转变为目标，以编委会、行政管理委员会为日常议事机构，以宣传管理系统、行政管理系统、人事管理系统、财务管理系统和技术管理系统为依托，以纵向联系的节目采集、编辑、制作和播出业务和横向分布的在线广播、节目境外落地、新媒体业务、对内广播频率、电视媒体和平面媒体等事业增长点以及面向各个业务环节的技术服务系统为着力点，以制度、政策、指令为管理手段，充分发挥管理合力，不断提高整体效率、增进发展动力，成为一个整体协调、层次分明、良性互动、创新开放的综合系统。中国国际广播电台王庚年台长认为：“现代广播体系的构建，不仅可以在硬件上缩短同世界发达国家国际广播的实力差距，还可以在软件方面不断提升中国国际传播事业的综合竞争能力。”其中，科学的管理战略就是软件方面的重要组成部分。
人才是事业发展最可宝贵的财富。在国际传播全球化竞争日益激烈的今天，实施人才发展战略既是时代的客观要求又是媒介发展和国际竞争的需要。王庚年台长认为，与国内国际同行人力资源发展状况相比，与应对人才全球化竞争的趋势相比，国际台的人力资源相对较弱，主要表现在：人才总体存量不足，国际人才梯次不尽合理，人才结构不够齐全，人才工作体制机制不够完善。为此，国际台实施人才发展战略，希望通过利用国内外两个人才市场招贤纳士、通过有效的培养与激励措施发展人才等方式，进而提高国际台人才资源的储备。
在国际传播领域，国际型、复合型、高端型人才成为人才竞争的焦点。国际台在人才发展战略方面主要有以下四个方面的举措：
第一，加强核心人才队伍建设。王庚年台长认为，核心人才是推动中国国际广播电台发展事业的中坚力量。国际台实施“首席制”的激励措施，督导协助首席人员完成年度项目计划，通过组织首席推介活动来扩大首席人员的社会影响，通过提供项目经费、举办研讨会的途径发挥首席人员的示范作用。同时，推进“四个一批”的人才培养工程，建立健全项目管理系统和人才数据库系统，对培养对象实行动态化管理，以项目实施带动人才成长。驻外记者是国际台重要的队伍，做好驻外记者管理，推进驻外记者工资改革，完善选拔和派出机制，加大培养力度，建设高素质驻外记者队伍。继续推行干部聘任制，激活干部队伍的活力，建立管理干部能上能下的良性机制。健全人才培养机制，加强在职培训，办好管理干部培训班、编辑和技术骨干业务轮训，强化新闻业务和技能培训。积极开展“走出去”培训，适时开展境外培训。编制中国国际广播电台五年人才规划，制定管理人才、专业技术人才和经营管理人才的引进和培养计划。
第二，完善岗位津贴分配制度。国际台2005年初步形成了岗位分配制度并呈现逐步增长的态势。为了进一步发挥人才优势，王庚年台长提出事业留人、待遇留人、感情留人的理念。同时，2008年，国际台加大改革力度，完善以岗位津贴为主体的收入分配制度，将津贴增长与绩效考核挂钩，坚持在公平的基础上强化效益原则，加大倾斜力度，切实体现不同工作的价值，对贡献突出、业绩显著的工作人员加大奖励力度，以此激发全台员工的工作热情，营造出努力上进、见贤思齐的良好氛围。编外聘用人员的薪酬办法也纳入岗位管理范畴，提高编外人员的聘任标准，规范聘任程序。
第三，加强外籍员工的管理。国际台进一步深化外籍员工管理改革，严格规范外籍员工聘用程序，确保新聘外籍员工人员结构和待遇管理。同时，按照我国医疗改革方向完善了外籍员工医疗保障制度，通过举办对新任外籍员工培训班，加强国情、台情教育，通过业务交流、召开研讨会等多种方式提。外籍员工的管理还涉及如何在国际传播中发挥他们的主观能动性方面。外籍员工对各自国家的国情、民俗、文化、受众心理以及主流思想方式都比较了解，如果能在中国的国际传播中发挥这些优势，将极大地促进对象国家民众对国际台传播信息的接受程度。为此，国际台在外籍员工的管理上采取了一些措施，如将外籍员工的岗位设置，从原来的语言润色者，拓展到主持人、记者、编辑和节目助理等中方员工相同的岗位设置，加强外籍员工在国际台国际传播事业中的角色归属感，强化他们与中方员工“同工”的意识。
（三）进入国际市场的具体模式
为了有效地进入国际市场，国际台进行了一系列的探索与实践，其中战略联盟已经成为国际台进入国际市场的具体模式。
在传媒竞争如此激烈的今天，战略联盟是进军国际市场的有效方式。2003年国际台开始在重点国家和没有播出语种的国家探索战略联盟的方式，中国国际广播电台与芬兰合作伙伴大众明天传媒公司的战略联盟就是成功的典范。即由国际台提供或由双方联合采访介绍中国情况的节目素材，再经芬兰大众明天传媒公司根据当地受众的需求和习惯，进行内容和形式上的本土化包装，在当地的主流中波、调频电台或网站播出。此模式一经推出，节目的贴近性、针对性大大提高，听众反馈十分热烈，对促进北欧和法国听众、网友了解中国、扩大中国影响起到了显著作用。
此后，国际台积极推动战略联盟的模式。2007年，国际台本土化语种扩大至四种（芬兰语、法语、瑞典语、丹麦语），通过合作伙伴芬兰大众传媒公司，在芬兰Classic FM主流调频电台、法国BFM主流商务电台、瑞典的斯堪的纳维亚广播公司（SBS）和丹麦SBS广播网等主流广播公司及上述媒体机构各自所属的调频电台播出节目，分别覆盖芬兰赫尔辛基等11个城市，法国巴黎、里昂、马赛等16个城市，瑞典斯德哥尔摩、于默尔、哥德堡等30个城市，丹麦哥本哈根17个城市共三千多万人口。在推进节目“本土化”落地的同时，国际台根据北欧国家网络传播十分发达的情况，与芬兰大众传媒公司合作在2006年1月1日正式建成和启动了国际台北欧网络电台（英语）。2005年、2007年、2009年和2010年国际台又与芬兰大众raodio86网站合作，相继推出芬兰语、瑞典语、丹麦语、荷兰语、挪威语、冰岛语、立陶宛语、爱沙尼亚语等八种语言网站，每天通过文字、图片、音频、视频等方式，向北欧网民发布有关中国商务、文化、旅游等各类信息，提供免费的在线汉语教学和中国音乐欣赏等服务，日均页面访问量达到8.65万，极大地提高了国际台在欧洲市场的影响力。
第四节 经典案例解读——国际台本土化战略探索
中国国际广播电台与芬兰合作伙伴大众明天传媒公司从2003年7月1日首创境外本土化节目以来，节目的贴近性、针对性大大提高，对促进北欧和法国听众、网友了解中国、扩大中国影响起到了显著作用。
（一）战略概述
自2003年开始，为使国际台节目最大程度地发挥其实效，国际台开始在重点国家和没有播出语种的国家探索本土化的节目落地方式，即由国际台提供或由双方联合采访介绍中国情况的节目素材，再经芬兰大众明天传媒公司根据当地受众的需求和习惯，进行内容和形式上的本土化包装，在当地的主流中波、调频电台或网站播出。本土化模式一经推出，效果显著，听众反馈十分热烈。
国际台积极推动和扩大这一落地模式，2007年，国际台本土化语种扩大至四种（芬兰语、法语、瑞典语、丹麦语），通过合作伙伴芬兰大众传媒公司，在芬兰Classic FM主流调频电台、法国BFM主流商务电台、瑞典的斯堪的纳维亚广播公司（SBS）和丹麦SBS广播网等主流广播公司及上述媒体机构各自所属的调频电台播出节目，分别覆盖芬兰赫尔辛基等11个城市，法国巴黎、里昂、马赛等16个城市，瑞典斯德哥尔摩、于默尔、哥德堡等30个城市，丹麦哥本哈根17个城市共3000多万人口。
在推进节目“本土化”落地的同时，国际台根据北欧国家网络传播十分发达的情况，与芬兰大众传媒公司合作在2006年1月1日正式建成和启动了国际台北欧网络电台（英语）。2005年、2007年、2009年和2010年国际台又与芬兰大众raodio86网站合作，相继推出芬兰语、瑞典语、丹麦语、荷兰语、挪威语、冰岛语、立陶宛语、爱沙尼亚语等八种语言网站，每天通过文字、图片、音频、视频等方式，向北欧网民发布有关中国商务、文化、旅游等各类信息，提供免费的在线汉语教学和中国音乐欣赏等服务，日均页面访问量达到8.65万。国际台节目以多媒体形式本土化，大大提高了欧洲受众在当地访问国际台网站“国际在线”的速度，方便了欧洲受众特别是北欧青年受众及时、全面和客观地了解中国。目前，“国际在线”境外本土化网站在芬兰已被公认为是介绍和了解中国最重要的网站，网民反馈十分热烈。
本土化节目模式首先淡化了节目的官方色彩，减少了有关方面和部分听众、网友由对中国的偏见所带来的防范、抵触和排斥心理；其次，由当地人制作和主持节目，使节目在语言、形态和风格等方面与当地电台的其他节目能够保持一致，同时在内容上具有很强的贴近性、关联性和针对性，与听众的交流和互动更加直接和及时；第三，由于北欧语言节目的版权归属国际台，因而“本土化”节目模式填补了国际台没有北欧国家语言广播的空白，并为国际台以较低成本开办新的语言广播提供了有益的探索。
（二）战略机遇
节目“本土化”落地能否收到实效，关键在于节目内容与形式的贴近性和针对性。为保证“本土化”落地节目真正取得理想效果，国际台首创了与合作方联合制作节目的方式，即将芬兰大众传媒公司的记者“请进来”，与国际台英语中心联合，每年都进行有针对性的实地采访，再由当地专业编播人员按落地国家听众需求和接受习惯，用落地节目的语言翻译、编辑、录制成广播节目播出。
几年来，芬兰大众传媒公司共派遣十多名记者，采访了北京、上海、苏州、广州、桂林、阳朔和云南、贵州、安徽、河南、内蒙古等省、市、自治区，采写了数百篇英文和其他北欧语言专稿。题材十分广泛，都是芬兰、丹麦、瑞典、法国等国家听众关注的中国经济发展、环保、社保、教育、旅游、宗教、历史文化、少数民族政策、艾滋病防治、中国人的日常生活、在京芬兰人家庭的生活、中国当代城市青年人的生活和价值观等方面的报道。
本土化落地工作的概念及实践与通常意义上的落地播出有很大区别，而进行本土化落地工作需要投入大量人力资源对相关内容进行创造。不过，正是这一创造过程给本土化落地工作带来了与众不同的生气。