在面临危机的时候，怎样挽救自己？这个问题很多企业或个人都会遇到。从某种意义上讲，成功就是能够轻松自如地应对危机。在那些强大的对手面前，危机不但不能击败他们，反而会使他们反败为胜。向这些对手学习应对危机的经验，可以增强我们的危机意识并以备不时之需，从而能够避免危机或轻松地应对危机。
沉着应对：危机面前，快速做出反应
有时，谣言能毁掉一个活生生的人，也能让一个健康的企业变得危在旦夕。澳大利亚的墨尔本银行就曾在谣言的水深火热中度过了煎熬的一周。
墨尔本银行是由一家从事建筑业的企业转变而成的。这家企业是澳大利亚第二大建筑集团，并通过它的旗舰企业——银行在股票市场上市，其分支机构分布在维多利亚的大部分城镇。在它作为银行上市的第一年年底，传出了这样的谣言：该银行陷入资金短缺的危机。
好事不出门，坏事传千里。并且坏消息的传播速度，总是令人那么吃惊！
银行缺什么也不能缺钱，这直接威胁着它的信誉，动摇着储户的信心。这个谣言使得墨尔本银行的门口排起了提款的长队。
在这种情况下，墨尔本银行必须作出快速反应。
银行董事长兼首席执行官克里斯托弗·斯图尔特立刻组织人员出刊日常简报，向储备银行的官员们呈送报告，做出显示银行运行的良好状况。他像发布命令似的决定：“这个日常简报在这个期间要连续出版，任何事情也不能阻止它停下来。我们要保证有效的沟通。”
斯图尔特又组织人员在公告栏里写文章，公告员工，墨尔本银行在澳大利亚银行业评比中获得A级的评价，银行拥有强大的资源保障能力和很高的资本比率。这个时候，稳定人心非常重要。如果员工当中有一个听信谣言并传递到储户那里，都会使银行非常被动。
同时，这些公告栏又迅速地与储户面对面。
7月16日，星期一，上午，斯图尔特召开了一次非正式的董事会，向澳大利亚中央银行的官员伯尼·弗雷泽通报了谣言的基本情况。澳大利亚中央银行检查官及官员们就谣言事件和斯图尔特进行会晤，相信以上事件纯属子虚乌有。下午，中央储备银行与墨尔本银行联合发表公告，称该银行财务状况良好。
这一谣言的散布始于7月15日，星期天。各大媒体闻风而动，从早上6时30分就开始向银行打电话了解情况。此时，分行门口一大早已经排起了提款长队。提款量是正常的3倍，而且储户只接受现金付款。
这种情况一直延续到周五，即7月20日。
但也仅仅是一周的时间，一切又转入正常，墨尔本银行股价也回升到了正常水平。
当危机无可避免地要到来时，只有沉着应付危机才能提升自己的竞争力。如果不能沉着应对，手忙脚乱只会使问题越搞越糟。当危机到来的时候，作为企业管理者应该怎么办呢？墨尔本银行的策略给了我们一个很好的借鉴。
在事件伊始就通过简报定期向储备银行汇报，产生了实际有效的支持。至少得到了“上面”的信任。但这还远远不够。
因此，墨尔本银行接着采取了两个非常必要的方案：首先，以积极正确的态度满足最大的提款需求；其次，稳定员工，进而稳定储户。
积极正确的策略包括银行向用户保证其企业的稳定性，同时愉快地帮助储户得到他们想要的、即使提出的是他的全部储蓄，以此来迅速消除继之而来的抱怨和对其财务状况的质疑。积极教育员工、尤其是前台柜组工作人员必须保证和愉快地帮助储户们提款，这实际上是阻止提款的最有效的方法之一。墨尔本银行以直接面对储户的柜组人员的沉着镇定证明其财政状况是正常的，从而使财务危机能比较快地消除。
墨尔本银行应对危机的做法，让我们想起了当年巨人集团面对危机的无能为力。深层次的原因当然有很多，但其中有一点是非常重要的，那就是巨人没有做好“媒体管理”。先是危机在全国的上百家报纸曝光，扩散了危机面；然后是没有一个应对危机的统一口径，谁都可以对外说话，弄得家丑外扬，最后以垮台告终。
在危机面前，千万不可乱了阵脚，要保持冷静，沉着应对，然后快速做出反应。只有这样，才能化解危机。在这方面，墨尔本银行是我们学习的好榜样。
灵活公关：企业起死回生的良方
在企业经营中，有些企业往往意识不到公关的作用。而实际上，灵活公关是企业扭转时局的一剂良方。
1982年9月30日，美国的一家报纸报道，芝加哥地区有7人因服用全美最大的医药公司约翰逊联营公司的一个子公司――麦克尼尔日用品公司生产的“泰莱诺尔”牌镇痛胶囊，而死于氰中毒。据传有250人生病或死亡。
这一消息给美国使用“泰莱诺尔”牌镇痛药的消费者带来了巨大的恐慌。股市上公司的股价已经大幅度下跌了！约翰逊联营公司为此紧急行动，因为这一突发事件关系到自己的牌子。
公司的公关部门采取的第一项公关行动就是与新闻媒介通力合作，因为新闻界是与公众沟通的关键。同时公司立即从市场上撤回“泰莱诺尔”牌镇痛胶囊，并将自己的行动向新闻界坦诚地公布。
以下是该公司的具体措施。
9月30日17：16，对外发布“泰莱诺尔”紧急通报：宣布约翰逊联营公司撤回第一批八月份生产的93000瓶“泰莱诺尔”牌镇痛胶囊。
10月1日10：47，对外发布“泰莱诺尔”最新消息：宣布约翰逊联营公司撤回第二批171000瓶“泰莱诺尔”牌镇痛胶囊，食品与医药管理局在全国范围内对“泰莱诺尔”牌镇痛胶囊进行抽检。
10月4日9：58，对外发布“泰莱诺尔”消息：食品与医药管理局抽检了100多万瓶“泰莱诺尔”牌镇痛胶囊，发现芝加哥以外地区的这类药品无受污染现象。
10月5日15：47，通报加州奥罗维尔地区“泰莱诺尔”胶囊的情况，宣布约翰逊联营公司在全球范围撤回“泰莱诺尔”牌镇痛胶囊。
10月6日10：45，向所有有关机构，发布食品与医药管理局专员海斯与专卖部主任科普的声明，9月30日芝加哥地区7人的死亡与“泰莱诺尔”牌镇痛胶囊无关。
约翰逊联营公司还对外发布信息：“泰莱诺尔”日用品公司有奖回收“泰莱诺尔”牌镇痛胶囊。
由于约翰逊联营公司在事情发生后，以向社会负责为原则，稳妥、合理、透明地开展公关活动，并以1亿多美元代价回收了市场上的3100万瓶片类胶囊，公司的信誉没有下跌，这就为一年后约翰逊的“泰莱诺尔”重新打回市场打下了基础。
约翰逊联营公司设计和生产了抗污染的药物包装后，重新将“泰莱诺尔”打回市场，为此，公司花了5000万美元向消费者负责赠送这种重新包装的药品。同时，在纽约的喜来登中心饭店，召开了新闻记者招待会。
在这场可以说是美国新闻界“难度最大”的记者招待会上，公司总董事长伯克发表讲话，感谢新闻媒介公正对待“泰莱诺尔”事件，并向记者介绍重返市场的有抗污染包装的“泰莱诺尔”，并邀请记者提问。
这个由30个城市参加，通过卫星转播的电视记者招待会，使约翰逊联营公司成了首开抗污染日用品包装先例的著名公司，“泰莱诺尔”重新获得了公众的信任。
《华尔街日报》曾报道：迅速复原的“泰莱诺尔”，重新赢得了市场上的领先地位，使厄运断言者们惊诧不已。
从约翰逊公司死而复生的危机处理中，我们可以学到这样一条经验：当危机出现时，最重要的是要灵活地做好攻关工作。
改变现状：聪明的人善于创造机遇
有一次，松下幸之助在出国考察时发现，一种收音机的性能不变，仅外形设计不同，价格却从十美元到三十五美元不等。机器性能不变，却有这样悬殊的价格，令松下幸之助感到非常惊讶。
当时，有五个电子管的收音机大致都在3000到12000日元之间，而制造厂商都在这个成本范围内进行设计。所以，成品的价格、设计与外观，都是大同小异。他一回国，就立即和有关人员商量，要他们打破这种不成文的自我约束，用一万元也可以，十万元也可以，来制造同样是五个电子管的收音机。另一方面增加商品美感，做出更有价值的商品，于是松下公司在美工部征求更多人才。
从松下幸之助这种做法，可以看出，随着新知识、新构想的不断产生，我们的工作范围可以无限延伸。我们要在经营上、观念上，有更自由奔放的作风。
分析顾客的要求以改革商品，主要责任不在制造商，而在管理者。我们应该站在管理者的立场，从各种角度检查商品。“如果这样改良，这种商品会更好吗？”或“不妨生产有这种特点的新产品”，要不断地思考这类事情，向制造商提供意见，不能只关心一般买卖的过程。
松下幸之助认为，从事买卖的人，除了采购销售之外，更应该重视“商品的创新”。从事买卖的人，最清楚消费者的需要。他能经常听到平时顾客对商品的不满或要求。因此，如果想在买卖上真正满足顾客的需要，就应该彻底地分析顾客的不满或要求，整理出自己的构想，并真诚地要求厂方改良或开发。惟有这样，才能使买卖有意义，进而真正有益于社会。
以经济合理的标准，美化产品造型，才能达到促销的目的，并形成一种文化。
松下公司根据市场调查发现，如果让妇女自由选购电视或收音机，大家都会选松下公司的产品，因为他们的产品设计高雅。在产品性能方面，松下幸之助是很自信的，而在外形设计方面，也受到称赞，则使松下颇感意外。
把外界的良好评价告诉松下的人，多半是他的好朋友，或生意上往来的客户，但松下原先认为他们可能只是客套而已。但后来深入一想，那些美术设计，确实也有受到好评的资本。
所谓美术设计优良，以女性的审美观念来说，光有点小创意是不够的，还需要具备某种程度的外包装。如果只有外包装，机器本身不好也不行。美术设计就是这样，以产品性能来满足官能需求的时代早已过去了。必须在内在性能之外，加上外观设计，这是一种新的“文化美”的标准。
从美国考察回来后，松下幸之助立刻着手在公司里筹备设计部门。因为他想到今后的制品将源源不断地输出海外，如果不详细研究造型设计，做出吸引人的东西，便难以和外国制品竞争，即使性能再好，没有美观设计的话，也会卖不出去的。
经过多方努力，松下公司终于成立了造型设计部，而这也正是松下美国之行带回来的“洋产品”。在今天，连报纸都举办美术设计比赛，然而在那个时候，工业设计根本不受重视，所以，可以说，在日本松下这方面的先驱。今天松下公司的产品设计优良，最能够清楚地体现松下在这方面所做的努力。
如果问造型设计值多少钱？那实在难以估量。电气用具是人们每天使用的东西，如果能让人在使用时，得到美感，产生愉快的感觉，那价值就大了。对于同样品质的东西，谁都想买造型设计较好的。而松下正是抓住了顾客的这种心理，努力地改变条件，从而创造了机遇。
莎士比亚说过：“幸运的人能抓住机遇，而聪明的人则善于创造机遇。”的确，我们不能凭运气等待机遇的降临，因为有些人一辈子也得不到机遇的垂青。所以，我们只有努力改变现状，靠自己去发现和创造机遇。
危机意识：永远不要松懈
行军作战，人们常说这么一句话：没有常胜的将军。同样道理，商场中也没有永远的赢家。
1993年，向来是全球企业的楷模、也是美国骄傲的IBM，成为美国媒体的焦点，不是因为它推出了新产品或技术上有突破性发展，而是这位蓝色巨人创下了企业史上最严重的亏损纪录——1992年总计亏损49亿6500万美元。
随着IBM的表现日益褪色，IBM在日本市场的头号敌人富士通，已跃升为IBM在全球市场上的第一号对手。尽管规模远逊于IBM，但是能生产世界上最快速的超级电脑、最轻便的笔记本电脑、最袖珍的移动电话的富士通，竞争潜力十足，20世纪80年代以来营业额以及利润的增长率皆高出IBM许多。
富士通是如何在与IBM的竞争中快速壮大的呢？
“和IBM相比，它是我们规模的八倍，根本无法做所谓的竞争，所以我们已经觉悟，只要身在富士通，一定没办法高枕无忧。”1984年富士通社长山本卓真说这话时，一定没料到富士通会成为IBM的最大威胁。但也正是这份“危机意识”，让富士通一步步逼近IBM。
在20世纪60年代初，富士通曾向IBM交涉要求引进技术，但遭拒绝。从此富士通痛下决心，决定自行开发电脑，并且将企业的命运下注在电脑上。然而，由于IBM软件囊括全球70％的市场，无法与电脑霸主IBM相容的电脑，很难存活。1964年，富士通推出了一种大型电脑，但因无法与IBM的软件相容，一台也卖不出去。
1970年，刚好IBM的资深设计师安达尔博士离开IBM，自己成立安达尔公司。有技术、有知名度，却缺少资金的安达尔与资金雄厚的富士通一拍即合，成为富士通进军海外市场的先锋。为了追赶IBM，富士通从每年营业收入中提取10％作为企业研究发展费用，终于在1979年，富士通首次超过“日本IBM”，赢得日本电脑的王座。