如果人们真的懂得仁德于人是最可贵的，那么，就一定会孜孜不倦地追求仁德，崇尚仁德，喜好仁德。如果真的认识到，不仁对自己是危害最大的，那么就会坚决去掉不仁。孔子认为，我还没有看见有谁真的喜欢仁而讨厌不仁，归根到底，还是因为对仁德的认识不深刻，没有认清人之为仁的极端重要性。一个人，能够做到好仁，那么，就不会受到不仁的坏影响。一个人能不能孜孜不倦的追求仁德，这是一个思想品质问题、思想意识问题，而不是一个能力问题。“仁”，是一种精神境界，“仁”，是一种崇高的道德水准。只有终日追求，不懈努力，好仁而恶不仁，才能逐步地升华到这种境界。
在孔子看来，一个人之所以安身立命，存在于天地之间，全在于“仁”字。“仁”是一个人的美德、一个人的价值追求和道德追求。我们认为，作为一个企业，也应该有企业本身的存在之道，也应该有其赖以生存发展的价值追求。如果离开了这一点，一个企业就不可能产生强大的凝聚力。而一个企业的道德和价值追求，取决于该企业的老板和老板。如果企业老板没有这种明确的意识，则企业员工便会离心离德，各自为自己的私利着想，谈不上有良好的发展、壮大，最终走向分崩离析。很多老板不明白这个道理，总认为所谓道德追求、价值理想，是一种玄学，是一种多余的东西，是一种可以避开不谈的东西。这种观念，对于一个企业来说会带来致命的危害。
《追求卓越》一书的作者指出：杰出公司相当重视价值观念，公司的老板经由个人的关注、努力不懈的精神，以及打入公司最基层的方式，来塑造令员工振奋的工作环境。
美国管理学者贾德纳在《士气》一书中提到“多数当代作家都不愿意写有关价值观念的文章”。多数老板都不愿认真考虑价值体系的问题，他们认为价值观念只是一个模糊的抽象概念。管理学者菲立浦和肯尼迪也说：“讲求实际的经理和顾问，并不在意组织的价值体系，他们认为价值观并不像组织结构、政策和手续、策略或预算那么一成不变。”
就一般常规来看，菲立浦和肯尼迪的说法也许正确，但是对这些杰出的公司来说，就未必尽然。像华特生就以他在IBM的经验，写了一本纯粹讨论价值观的书《企业与信念》，他在书中提到：
“人们会花很长一段时间，推敲一个公司衰败或倒闭的原因。技术、顾客的偏好改换、流行风尚转变……都是部分原因，很难说出哪一样比较重要。问题是这些原因本身是否就能决定公司成败。我认为一个公司的成败，在于它如何有效运用员工的能力和才智、如何帮助大家找到共同的目标，以及如何透过代代递变而保持共同的目标与方向。你会发现，能屹立数年的大组织，并非得力于组织形态或行政技巧，而在于‘信念’的力量，以及信念对员工的吸引力。因此我的理论是：任何一个组织要想生存、成功，首先就必须拥有一套完整的信念，作为一切政策和行动的最高准则。其次，必须遵守那些信念。处在千变万化中的世界里，要迎接挑战，就必须准备自我求变，而唯一不能变的就是信念。换句话说，组织的成功，主要是跟它的基本哲学、精神和驱策动机有关。信念的重要性远超过技术、经济资源、组织结构、创新和时效。”
除了华特生之外，对价值观的重要性，解释得最清楚的，要算赛尔兹尼克了，他在谈到价值，以及老板应如何扮演积极与参与的角色时说：
“一个组织的建立，是靠决策者对价值观念的执著，也就是决策者在决定企业的性质、特殊目标、经营方式和角色时所作的选择。通常这些价值观并没有形诸文字，也可能不是有意形成的。不论如何，组织中的老板，必须善于推动、保护这些价值，若是只注意守成，那是会失败的。总之，组织的生存，其实就是价值观的维系，以及大家对价值观的认同。”
季辛吉也强调老板要积极参与和推动，他说：“老板的工作，是要把他的员工带到一个他们不曾到过的境界。一般大众并不完全了解这个世界，老板必须拓展他们的视野。如果不这样做，这种老板，即使现在很受欢迎，最终还是注定要失败的。”
事实上，价值观念通常不是用很正式的方法来传递，而是用比较软性的方式，像说故事、讲传奇、用比喻一样来告诉大家。赛尔兹尼克就提到“说故事”在传递价值观念上所扮演的重要角色。
“你要创立一个公司，必须用很多方法，把公司的长期目标灌输到每天的行为上去实行，其中一个方法就是说故事传奇。社会上有很多成功的例子可以鼓舞员工的士气，满足大家的需要，使全体员工有同仇敌汽的使命感，使整个公司气氛团结和谐。老板员可以在平常以说故事的方式，把这些成功的例子说给员工听，而不要只是在演讲或其他正式会议上说，这样才会产生更大的效果。”
几乎所有的杰出公司，都是由老板制订出一致的价值体系，来引导公司往前走。而这套价值体系，又往往反映出老板本身的个性。因此，一个大有作为的老板，必须兼顾思想和行动两方面。他的思想必须在最高的抽象层次上，行动必须落实到日常的世俗琐事中。老板在制订价值观念的时候，一方面必须有高超的见解，知道如何激发员工热爱工作的情绪；另一方面，要透过日常琐事，把这种热爱工作的情绪，灌输给成百上千的员工。换句话说，制订价值观念的人，也必须是一个实践者，不能光说不练。
顺应人性与违背人性
美国管理哲学家麦格雷戈在其名著《企业的人性方面》一书中指出，现代管理在“人性行为控制”方面存在着许多的误解。他指出，在工程上，所谓“控制”，是对自然定律的适应；而不是让自然来配合我们的要求。在物理现象方面，所谓“控制”，指的是从许多方法中选择出一种来，以便适应我们所关切的现象的特性。至于在人性行为方面，情况也是如此。但是，人们却常常反其道而行之。人们在控制行为方面的许多措施，往往不是一种选择性的适应，而是正面违背人性。这些措施，仅仅是期望别人的行为能够如老板之所愿，而没有顾及人性的自然规律。在管理上采取的如此不适当的措施，如何能像工程上那样，使其产生期望的效果呢？
这种关于人性控制的传统观点，麦格雷戈把它归纳为“X理论”，这一理论主张，由于人类具有不喜欢工作的本性，所以对于大多数人来说，必须予以强制、控制、督促乃至惩罚性的威胁，才能促使他们朝着达成组织的目标而努力。与此相对，麦氏提出“Y理论”，认为促使人们朝着组织的目标而努力，外力的控制及惩罚的威胁并非唯一的方法。人们对自己所参与制定的目标，将会“自我指挥”和“自我控制”。
麦格雷戈指出，控制的基本手段有“权威”、“劝导”和“协助”等。传统的管理手段（X理论）偏重于权威；但权威的外来控制，并不是争取员工对组织目标的承诺的适当方法。为了争取员工的承诺，一定要采取权威以外的其他影响方式——例如通过协助达成目标，放松外在控制的方式，反而可以获得员工对组织目标的承诺。“Y理论”所依据的各项基本假定，强调人类具有自我控制的能力；同时也强调管理阶层应对其他的控制方法给予较多运用，仍不失为一项适当的控制方法——尤其是在不可能取得员工对组织目标的诚挚的承诺时需要这样做。也就是说，“Y理论”的各项假定，并没有排除权威运用的适用性；“Y理论”所坚持的，只是权威井非万能，并非在任何情况下及任何目的下均能适用而已。
“仁爱”与公平
子贡曾经问老师孔子如何治理政事，孔子说：“粮食充足，武备修整，民众对国家信任”，这三件事如果要去掉一项则是武备，非得去掉两项不可则只须保留信任。他说：“自古皆有死，民无信不立。”
哀公问有若说年成不好，国家财政不景气怎么办？有若主张减赋，哀公认为因国力不足应增赋。有若认为只有减赋让民众富足了国家才可能富足，反之民不聊生民变将起，国家又怎可能富足呢？
孔子又有一次与樊迟谈列仁，认为仁爱首先是知人、爱人，爱惜一切人尤其是人才，治国安邦都要选用正直、品德高尚有能力的人，把不正直的人搁在一边。樊迟给子夏说了这事，子夏举了两个例子：舜当皇帝时，选择皋陶当助手，管理行政司法，政治清明，分别良莠，这样，朝廷中没有受冤枉的人，坏人就远离；了商汤之时，有一个农夫叫伊尹，很有才干，商汤因为起用了他而得天下。
而曾子说要“以友辅仁”，那就是仁德需要朋友似的帮助、共同进步。
在以上这些孔子及其学生的观点中阐明了他们对于仁德的理解，其中有着对现代市场经济的启示作用的就是，在经济行为中，不管是商业行为还是企业管理，相互之间、企业之间、上员工之间要有一种公平、公正、互惠互利，共同发展的现代商业意识。
毕竟人类文明发展到今天，世界文化的交流日益频繁，地球村的概念正逐步深入人心，不管是国家也好，企业也好，还是个人，封建专横的时代已一去不复返了。人的民主意识、现代意识、科技意识、自我意识已全面觉醒，愚民方略正愈益显得愚蠢而可笑，并且人的行为的选择性空前扩大，机会日益增多，知识经济时代正以理论上波涛汹涌地走进平常人的生活之中，而知识经济时代的特征将是对人才的资源的争夺，特别是那种有预测力的知识的人才，具有知识创新能力、技术创新能力、宏观驾驭经济、微观操作企业运转的能力的人才。因此给予人才以宽松、平等、互惠、发展的环境就显得尤其重要。美国通用汽车公司和德国奔驰汽车公司曾为人才大动干戈；可口可乐与百事可乐也曾为人才对簿公堂；菲力浦公司在出资200万美元挖掘一集成电路专家未果的情况下，干脆出资3000万美元到“硅谷”兼并了这家公司。说到对人才的重视、天下首数美国。本世纪30年代，美国政府三赴欧陆迎请爱因斯坦，才拥有了大科学家爱因斯坦，可以说他从某种意义上改写了美国的历史。如此等等就在于其给予人才的待遇与发展环境满足了现代商业“仁爱”精神——公正、互惠、共同发展的要求。
对比我国目前的人才市场，我们不敢说，我们的老板、我们的政府、我们的人才政策已经具备了这些“合目的”的条件（据了解，在美国高科技人才领域，华人占有37.8％以上，而在高级人才领域，华人比例也更高。吸引他们的不管是科技领域、金融领域、商业文化领域，首先是其具有一种合乎于人才发展需要的有利环境及其公正、平等、互惠互利、共同发展的原则；其次，才是他们的待遇、设施设备等硬性的条件），特别是在人才选拔、人才培养、人才使用、留住人才方面，我国企业不管是国有或私有，都还没有走出人才意识的落后状态。想留的留不下，想走的走不了。户籍制度、人事档案制度等的封闭落后，更加导致了人才的窒息，极大地阻碍了生产力的发展。
早在很多年前，无论是东方或是西方，不管是否受到儒家文化的影响，成功的老板都已开始实践着，并受益于这些理论的运用。
本世纪初时，福特汽车公司的工人每天在流水线上工作9小时还多，而日工资最高在1913年才2美元34美分，并且福特公司的劳工福利待遇在行业中或企业界还很不错，高于其他汽车公司。福特公司先后为工人开设了医院、食堂、商店和一所中等专业学校。然而此时，福特一世已意识到要在行业中脱颖而出创下百年基业，就需要更进一步的改革。于是，福特一世与其助手与财务老板柯恩斯发起了“利润分享”的革命：日薪提高为5美元（最低工种如车间清洁工也不例外），每日工作8小时，设立工种调换部，保障工人调整工作以找到最适合的工种，不随意在淡季解雇工人，而是让他们去农场劳动或学习。日后成为底特律市长的柯恩斯宣称：“这些政策措施是福特公司在工人报酬方面实行的一项工业界迄今为止未曾有过的最伟大的革命。”福特一世认为“这将是新工业秩序的起点。”（当时《华尔街经济日报》攻击福特公司“要毁掉资本主义制度，简直是经济犯罪。”而更多的老板、金融家、政治家们则担心其革新计划“与社会主义同流合污”。纽约《环球》评论员文章说：“福特的改革方案具有社会主义所有的优点而无其任何缺点。”）1914年7月，福特公司再一次宣布了一项与购车者“分享利润”的计划，1915年夏天，销售计划完成。30万辆以上汽车的车主获得了公司数千万美金（共计）的“利润返还”。
在对待员工问题上，福特公司的社会福利部通过调查将员工分为四大类：（1）有良好工作状态、精神，能自觉执行计划的；（2）愿意积极向上的；（3）具有基本条件，缺乏毅力发展的；（4）差劲的。而在促使员工前进、奋斗这一点上，福利部的人说：“对于第一类人我们不打扰，除非我们为年度报告或其他去向他们了解情况；对第二类人，我们经常访问，鼓励并给予友好的建议，以帮助他们或加强他们的方向感；对第三类人，我们采取同样的方式，更为他们制订出详细的计划；对第四类人，我们进行认真的彻底的研究分析，因人而异地帮助他们改变他们，使他们脱胎换骨。”