日本大阪有一种利用“时间差”的行业，是一种午睡店。它有点像日本的微型旅店，但用的是露宿帐蓬，收费为每30分钟300日元，比微型旅店更便宜。顾客如有时间，还可以换上睡衣，进入原是供户外露营用的帐蓬内，伸展四肢，舒服自在，还有优雅的背景音乐，以助入睡。午睡店的营业时间自上午9时到下午5时30分。顾客几乎全是白领，其中有不少是因为头天晚上喝多了酒，白天偷空找一个幽静之处休息一下。下午1时至4时之间，常有一些中级老板员光顾，他们多数也是来消除宿醉的。5时左右也常有这类老板员光顾，他们晚上要参加宴会，回家再出来往返不方便，不如先到“午睡店”舒舒服服地休息一下。“午睡店”还特别优待双人顾客。一个帐蓬可供两个人同用，定价每30分钟500日元，节俭的打工仔可以两个合睡一个帐蓬而没有挤迫感。
“时间差”战术，可以使弱者战胜强者。弱者利用“空间差”，打鱼不挤热闹处，过河不挤独木桥，“人在虎豹丛中健，天在峰峦缺处明”；弱者利用“时间差”，避开营销季节高峰，“风景这边独好”。
以柔克刚能攻能防
人的身体的构造，有坚硬的部分——手、脚、骨骼等，也有柔软的部分——肌肉、软组织等，只有将二者有机结合，人才能灵活自由地从事多种活动。老板管理员工时，应该软中有硬，宽严相济，柔中带刚，从而达到最佳效果。
老子见商容
柔性，前提是以人为中心。热爱人，尊重人，把人性渗透到管理中，融情感于理性。柔性管理包括人性管理、人情化管理、家庭化管理、弹性管理、合拢管理。虽然提法不同，本质是一致的，都更侧重于柔。柔性管理是当代管理的大趋势，切不可不察、不思、不学、不行之。
老子向一位老先生商容请教。商容老得牙都掉光了。商容张开嘴让老子看，问老子：“我的牙齿还在吗？”老子回答：“您的牙齿都不在了。”商容又问：“那么，我的嘴唇还在不在呢？”老子回答：“您的唇还在，好好的哩。”商容指点道：“你看，坚硬的东西早已不在了，可是，软弱的东西还在。”老子说：“我明白了。”
硬的东西易折有一定科学道理，我们可以从力学中找到答案。
硬的东西与其他物体相互作用时，作用时间短，缺乏缓冲，缺乏弹性，所以受到的冲力就大，物理学中冲量和动量的概念足以说明这个问题。一只玻璃杯一碰到硬的东西就碎了，一捆胶皮无论怎么摔打也安然无恙。玻璃杯不懂缓冲和退让，拿血肉之躯硬拼，岂能不粉身碎骨；胶皮却懂保身之道，你硬我软，减少碰撞的压力。经商又何尝不是如此呢？脾气暴躁，说话强硬过度，得理不饶人，管理不讲人情，一个劲地“铁”下去，由于没有缓冲，不留余地，常常把事情搞糟。有缓冲就有进退，有进退才能自如。
硬碰硬，你硬人家也硬。根据牛顿第三定律，作用力与反作用力是同时产生、大小相等、方向相反的。你伤害了别人，引起了冲突，自己也受到了伤害。强硬过度、不留余地的人，往往会树敌过多，对自己成就事业无益。
硬的东西易折，常有一个量变到质变的过程。硬的东西看似硬，其实内伤积累。今天张三对你不满，明天李四对你还以眼色，久而久之，你便成为孤家寡人。你总是不知退让，所以总是受伤。
曾几何时，有张“铁面孔”似乎成了某些老板的一种时尚。他们认为老板应当是居高临下、令人生畏，于是，脸上冷冰冰，说话硬邦邦，粗暴冷淡，不具人情。殊不知，一味地“铁”下去，其人际关系也会结冰，其威风也会扫地。
有的经理、老板的常用语是：
“这事儿全给你办砸了，难道你没长脑子？”
“全世界最傻的人也不会这样干。”
“算了，你别再干了，我另找他人，免得误我的事。”
“我是老板还是你是老板？你就按我说的去做。”
这类粗鲁、盛气凌人的话语，往往带有人身攻击的性质，带有轻蔑、贬低、讽刺、厌恶的口气，不但打击了员工的工作动力和信心，更为严重的是伤了人的自尊心，从而引发员工的自我防卫、敌意、愤怒、冷战。结果可想而知，员工不想与老板进行接触，拒绝任何未来的合作，甚至不愿再努力工作。
某公司经理走马上任，处事待人一“铁”到底。员工意见与之稍有不合，出口就是一个“滚”字。结果，愈来愈多的员工感到不服气，进而愤怒并充满敌意，由一开始的敬而远之到后来的近而攻之，经理成了众矢之的。大家都不合作，公司亏损有增无减，无奈，他只得在一阵鞭炮声和员工们的欢呼声中一“滚”了之。
盛气凌人的强硬，言吐举止的粗暴，说一不二的武断，惟我独尊的观念，是一种传统的封建意识。那种“君君、臣臣、父父、子子”的关系，“君要臣死，臣不能不死”的思想残余仍积淀在一些人的头脑之中。但是，现代企业，包括民营企业、个体企业，新型的人际关系与封建腐朽的君臣那一套是格格不入的。如果你非要把自己当做是“君主”，必定会以失败而告终。
以泰罗为代表的“传统科学管理”，X理论中的“大棒式”管理，无视人性，将作为老板的人和作为员工的人完全对立起来。X理论把人看做是“经济人”，认为多数人天生懒惰，都尽量逃避工作，没有雄心大志，不负责任；多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，所以必须用强制、惩罚的方法去迫使他们工作。X理论的管理方法，是用金钱收买员工的劳动，用权力和制度去控制员工，把员工当做机器的附属品，甚至当做“经济动物”看待。这些理论在世界上许多比较发达的国家的管理界，早已被抛弃。可是我们的一些厂长、经理仍然把这种“大棒式”管理，或者“胡萝卜加大棒式”管理奉为神明至宝，岂不太不合时宜了吗？
现代社会，在“人重要，还是利润重要”的问题面前，许多高明的老板都选择了前者。当代管理思维是人性管理、人情化管理、家庭化管理、弹性管理、合拢管理，尽管提法不同，本质是一致的，都是以人为本。与制度管理的“硬”相比，它们更侧重于“柔”，所以有人也称之为柔性管理，把人性渗透到管理中，融情感于理性。
日本老板石川馨说得好：“一个企业不是存在于星球之中，而是存在于人类社会。因此，在进行经营管理时，就必须以人为中心。想尽一切办法，使人们能够自如地、轻松地、愉快地去工作，而不是受压抑，好像自己是当牛做马。”人不同于动物，二者有本质的区别。人是有意识、有思想、有性格、有自尊的，当人主动地、自觉自愿地努力追求目标，积极地去办一件事时，事情就会做得更好一些；如果被动地、被强制压服地去办，肯定办不好。员工如果在企业的活动中心情舒畅，感受到的是一种和谐友好的气氛，员工就会热爱企业，热爱工作，企业无疑会兴旺发达。
日本索尼公司总裁盛田昭夫说：“日本的管理方法是用一种亲切感来对待工人。”日本企业的管理特色有两个历史来源：其一，第二次世界大战后，日本国内伤痕累累，生产瘫痪，为了尽快恢复生产，缓和各类激化了的矛盾，企业十分注意研究人的因素，千方百计地感化、培植职工对企业的忠诚；第二，日本民族有2000年的文明史，日本很早就树立起“和”的理念。日本的企业界十分善于运用民族文化的传统，竭力把公司，企业办成一个亲密无间的大家庭，强化员工的归属感。
美国管理学家米勒也说过：“亲密是介于组织、老板和员工之间的一条看不见的线。有了亲密感，才会有信任、牺牲和忠贞。”这些经验之谈皆乃金玉良言。
日本出光兴产公司实施“无章管理”。公司根本就不设打卡机。公司认为从打卡机上看不出老板与员工之间的感情与信赖，所以根本不需要打卡机。出光兴产公司几十年一直推行尊重人的管理方法，使全体员工更加自重自爱，更加自觉地工作。上班前半小时，员工便已开始工作；下班后常常有人自觉留下加班，从没有任意迟到早退的现象发生。无章管理的成功说明了一个问题：制度写在纸上不如写在心上，当制度已成为无用的东西之时，当人人都自觉自愿之时，管理也就进入了一个新境界。
日本老板非常注意感情投资，对员工家里的红白喜事，往往亲自过问，倍加关心。企业不但有完善的福利保障制度，还有优越的文娱体育设施和医疗机构，为职工筹建住房，并且经常组织名目繁多的庆祝会、生日会、旅游及疗养活动，工厂的一切福利设施还向全体家属开放。一些企业老板与职工同室办公，穿同样的制服，互相称名道姓，关系十分密切。因此，职工从思想感情上愿意把自己的精力和黄金时代奉献给企业。
美国的戈尔防水布公司推行一种爆炸式的管理方法，让员工自行选择自己爱干的工作。一个新员工进入公司后，先被领着到处参观一番，以便让他了解公司所有的行业和工种，并任选自己喜欢干的工作。这样，员工们对自己的工种有浓厚的兴趣和强烈的事业心，涌现出自觉自愿的热情。这家公司从此蒸蒸日上，每年利润都有35％以上的增长率。
柔性管理是当代管理的大趋势、大变革，切不可不察、不思、不学、不行之。柔性管理有什么特征呢？
柔性管理以人为本，强调人的管理。每一个循环过程，都是从人出发，又回到人的一个循环过程。管理的对象人是一种有感情，有高度思维和心理活动的机体，而且处在动态的变化之中，老板很难准确把握。这种思维带有模糊性，常常既不显而易见，又不清晰可辨。思维的模糊性，进而影响到行为的模糊性。老板认为，你为什么这么干？而被老板认为，你为什么要让我非这样干？这种思维方式的差异性，必然带来行为的差异。老板应当从这些差异的困惑中解脱出来，模糊一点，避免将问题极端化，寻求一种双方都满意的“接近解”方案，而不能事事寄希望于获得大的成功。
我们实施柔性管理，绝不是不要刚性管理。任何事物，有一利必有一弊，刚性管理并非一无是处。新世纪的老板，应当把刚性管理与柔性管理结合起来，做到刚柔相济，刚中有柔，柔中有刚，使管理活动发生一个质的飞跃。
善用刚柔相济法
南越王赵佗，原本是秦朝派到广东、广西管理南方的地方官，秦朝灭亡之后，他自立为王。汉高祖平定天下以后，不愿再动用刀兵，对他实行了安抚政策，仍任命他管理南方，并给以赏赐。这种怀柔政策使得汉朝的南疆和偏远的地区得以安宁。可是吕后当政时，却将南方视为蛮夷，并制定一些民族歧视和压制政策，最终激起了赵佗等人的反抗。
汉文帝即位以后，重新恢复了汉高祖刘邦推行的安抚政策，除了给赵佗许多的赏赐以外，还给他的亲属加封官职。这一切使赵佗深受感动，自动废除了王号，并上书请罚，发誓永远向汉朝称臣。
从这个例子中，我们可以看到，在管理员工的过程中，光有软的或硬的似乎都不妥，最高明的则是软中有硬。我们可以把老板的发威视为“硬话”，而把老板的“施恩”视为“软话”。软硬齐施，双管齐下，因人因事而采取相应的措施。
老板用“硬话”发威以后，给员工以一段时间检讨自己的行为，反思自己的过失，然后老板可以有计划地逐步做收服人心的工作。可以把自己认为有影响的员工先找来，进行深入地长谈，用词也不妨恳切些，态度要真诚自然，让他感觉到你确实是器重他。这就可以在一种“软”性气氛中真正感动员工。
老板只需通过这些中间人的传播作用稳定大局，而不需直接出面。由有影响的员工把老板的意思传达给其他员工，每个员工都会反应过来：“原来老板也不是冷酷无情的。”他们也许会想到，只要好好干，老板还是会欣赏的。升职加薪的机会就一定还会有。
可见，老板的“硬话”发威是强硬的一手，镇住了局面，再通过“软话”把意图缓缓地传递下来，浸润到各个员工的心中。
善于发威的老板应该深知，“威”虽然是对众人而发，但对个别人而言，应该有不同的做法。“软”和“硬”是相对而言的，不可千篇一律。
这里要注意“过犹不及”，有的人用高压的办法是根本无法解决的。好胜心特别强的员工对此极为敏感，这时就需要“软”话那一套。他们一旦体会到老板的恩惠，就会以“土为知己者死”的态度来回报你。这种情况也是在发威，只不过这里是施威于无形之中罢了。
有威慑力的老板通常决断力强，办事爽快果断，常常是一字千金，以此可以使员工折服，员工也会因为佩服他而自觉地向他靠拢，全心全意地接受他的老板。
以柔克刚的学问
在运用权力的管理过程中，也要讲究方式方法。有时候，需要果断、强权，以“刚”制胜，但更多的时候需要以柔克刚。
既然直接的、以强对强的手法有时不能行得通，那就变换一下，用迁回的、间接的、柔弱的方式也可以达到目的。历史上有关以柔克刚术的成功事例，多不胜数。所以古人说：“人之生也柔弱，其死也坚强，草木之生也柔脆，其死也枯搞。而大柔非柔，至刚无刚。”汉文帝时所采用的以柔克刚法就是这一策略的成功典范。