1.适用范围
GB/T 19580《卓越绩效评价准则》和GB/Z 19579《卓越绩效评价准则实施指南》适用于追求卓越绩效的各类组织，是一对联合使用的标准。前者规定了组织卓越绩效的评价要求，后者对前者的内容作了详细说明，为组织追求卓越提供了实施指南，用于指导组织进行自我评价。两者为组织追求卓越绩效规定了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。
2.术语和定义
GB/T 19000—2000确立的以及下列术语和定义适用于《卓越绩效评价准则》。
（1）卓越绩效 Performance excellence
卓越绩效是指通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。
① 它是综合的组织绩效管理方法，是提高整体绩效能力，创造平衡的价值，获得持续成功的方法。
② 以卓越的过程，创取卓越的结果。
（2）治理 governance
在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。
（3）标杆 benchmarks
针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效。
（4）价值创造过程 value creation processes
为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程。
注：价值创造过程是组织运营最重要的过程，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。
（5）支持过程 support processes
支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。
注：支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。组织需识别全部支持过程，必要时确定关键支持过程。
（6）使命 mission
使命也称为宗旨、目的，是指组织的角色、任务或总体功能，反映了一个组织之所以存在的理由或价值，以及组织的灵魂之所在。使命回答下述问题：组织致力于完成的是什么？组织存在的理由是什么？使命可以界定为所服务的顾客或市场，所提供的产品和服务功能或价值，与众不同的能力，或所运用的技术。组织的所有工作均应以使命为导向。使命陈述的是目的而非手段，如果产品和服务只是手段而不是终级目的，就不陈述产品和服务本身，而陈述其功能或价值。
任何组织的存在都有其目的或使命。如大学的目的或使命是为了培养人才和研究学问，医院的使命是为了救死扶伤，而工商企业的使命则是向社会提供有经济价值的商品或劳务。任何一个组织只有明确自己存在的使命，才能够着力于去“做正确的事”。而具体组织的使命是对其存在的规定，应有其独特性，决定了它之所以是它而不是任何别的机构。
（7）愿景 vision
愿景是指组织所渴望的未来图景和境界，是一个组织的整体发展方向和所要追求的目标。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图谋，或组织希望将来如何被理解。
作为现代领导理论最具魅力的领导方式，愿景规划的领导（Visionary Leadership，也可译作“远见卓识的领导”）必须具备相当的远见卓识和高度的想象力，经过深思熟虑、周密制定一个现实、可信、诱人、远大的，需要花五年甚至十几年来实现的前景目标，并向人们有效地确定和实施这种愿景，就会产生巨大动力，并通过凝聚各方技能、才干和资源而推动人们奔向未来。
愿景规则的领导者应具备三种品质：向他人解释愿景的能力，不但通过言语更要通过行动表达愿景的能力，在不同领导情境中施展并运用愿景的能力。
愿景应当是组织全体成员的共同心愿，也应反映各利益相关方对组织的绩效期望。
（8）价值观 values
价值观是指期望组织及其员工如何动作的指导原则和（或）行为准则。价值观反映和增强组织所渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景。
价值观是一个组织所拥护和信奉的东西，是一个组织最重要的和最永恒的信条，是不随时间和环境的变化而改变的原则，应当经得住时间的考验，即便因拥有某一价值而遭受失败也不会改变它。它有别于组织的经营战略和经营活动等应当随着经营环境的变化而改变的东西。价值观决定了组织对于好与坏、对与错、赞赏或是不屑等问题的判断。价值观不是一种功利性的选择，而是一个组织的信仰。
价值观必须以高层领导的行动和行为作为支持，否则它的发布只会在组织中造成人们的冷嘲热讽。成功的价值观应当体现于组织全体员工的言行举止，融入组织的骨骼、血液和经络系统，成为组织成功的遗传基因密码，并通过价值链影响着组织的相关方。
（9）组织文化 organizational culture
每个人都有其独特的性格特征，即个性，每个组织也同样有其个性，我们称之为组织文化。它是组织成员共有的价值和信念体系，在很大程度上决定了组织成员的行为方式。就像部落文化中拥有支配每个成员对待同部落人及外来的图腾和戒律一样，组织拥有支配其成员行为的文化。文化是一种感知，组织文化是描述性的，与成员如何看待组织有关，而无论他们是否喜欢。
对组织文化完整的定义是：组织在长期的生存和发展中形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的宗旨（使命）、最高目标（愿景）、价值标准、基本信念和行为规范（价值观）等的总和及其在企业活动中的反映。
3.1.2 标准的结构及其相互关系
卓越绩效评价准则框架图描述了卓越绩效评价准则的结构，形象而清楚地表达了GB/T 19580《卓越绩效评价准则》七个类目之间的逻辑关系。
卓越绩效评价准则共包括七大类目：“4.1领导”、“4.2战略”、“4.3顾客与市场”、“4.4资源”、“4.5过程管理”、“4.6测量、分析与改进”和“4.7经营结果”。有关过程的类目包括4.1，4.2，4.3，4.4，4.5，4.6，有关结果的类目为4.7.
“过程：方法-展开-学习-整合”和“结果”两个箭头框图表达以下逻辑：
（1）过程旨在结果，结果通过过程取得，并为过程的改进和创新提供导向。
（2）卓越绩效模式旨在通过卓越的过程创造卓越的结果，即：应对评价准则的要求，确定、展开组织的方法，并定期评价、改进、创新的分享，使之达到一致、整合，从而不断提升组织的整体绩效和能力，赶超竞争对手和标杆，获得卓越级的绩效。只有那些经过卓越过程取得卓越结果的组织才是真正卓越的组织。
“领导”决定和掌控着组织前进的方向。“领导”、“战略”、“顾客与市场”构成“领导作用”三角，是驱动性的；“资源”、“过程管理”、“经营结果”构成“资源、过程和结果”三角，是从动性的；而“测量、分析和改进”犹如链接两个三角的“链条”，转动着改进和创新的PDCA之轮，不断提升组织的整体经营绩效和竞争能力，其中的数据、信息和知识对于基于事实的管理和竞争性改进而设，是至关重要的，构成了组织运作和绩效管理系统之基础。
每个三角中的小箭头表示了各类目之间的相互作用；中间的双向粗箭头表示“领导”密切关注着“经营结果”并通过对经营结果的绩效评价来改进领导系统；正文的双向粗箭头以及左、右下方的细箭头表示“测量、分析与改进”贯穿于其他所有类目之中，并相互作用。
3.1.3 标准的内容概要
标准的第1章为“范围”，第2章为“规范性引用文件”第3章为“术语和定义”，第4章“评价要求”是标准的主体内容，共包括7个类目（4.1至4.7）和22个评分项（4.1.1至4.7.5），具体概述如下：
“4.1领导”评价组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及其他相关方的关注、激励员工、创新和学习等方面的作为，以及组织的治理和履行社会责任的情况。
4.1.1 组织的领导：高层领导如何确定和展开组织的价值观、长短期发展方向及绩效目标，均衡地考虑顾客及其他相关方的利益，并与员工、关键供方及合作伙伴双向沟能通；如何创造有利于授权、主动参与、创新、快速反应、组织和员工的学习、遵守法律法规和道德规范等方面的环境；如何评审组织的绩效和能力，确定并落实关键业务的优先次序和创新的机会，改进领导体系的有效性。组织的治理如何致力于组织行为的管理责任、财务方面的责任、内、外部审计的独立性、股东及其他相关方利益的保护。
4.1.2 社会责任：组织履行其公共责任，降低其产品、服务和运营对社会的影响，满足和超越法律法规要求，确保组织行为符合诚信准则等道德规范，确定公益事业重点并积极支持。
“4.2战略”评价组织的战略目标和战略规划的制定、部署及其进展情况。
4.2.1 战略制定：如何按照其战略制定过程和时间区间，考虑顾客和市场、资源、法律法规要求、经济形势等多方面的内外部关键因素，确定战略目标及其完成的时间表，以提高竞争地位、整体绩效，在未来获得更大的成功。
4.2.2 战略部署：如何将战略目标转化为战略规划，包括关键的人力资源计划，配置资源实施战略规划，建立关键绩效测量系统监测其实施进展，预测关键绩效并与竞争者的预测绩效及标杆相比较。
“4.3顾客与市场”评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好的方法，建立顾客关系、测量和改进顾客满意度的过程。
4.3.1 顾客和市场的了解：如何确定顾客群和细分市场，确定其需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要，并开发新产品和开拓新的市场。
4.3.2 顾客关系和顾客满意：如何建立和完善顾客关系，确保顾客意见和要求能够得到及时有效的解决并用于组织的改进，以赢得和保持顾客，增强顾客忠诚，吸引潜在顾客和开拓新的商机；如何测量顾客满意，跟踪顾客质量反馈，通过改进提高顾客满意度。
“4.4资源”评价组织高层领导为确保战略规划和目标的实现、为价值创造过程和支持过程所配置的资源，包括人力资源及财务资源、基础设施、相关方关系、技术、信息等其他资源。
4.4.1 人力资源：如何根据战略目标和规划，建立以人为本人力资源开发和管理工作系统，促进组织的授权、创新，完善和发展组织的文化；制定和实施教育和培训计划，帮助员工实现与其职务相关的学习和发展目标，促进组织整体目标的实现；保持良好的工作环境和员工参与的氛围，维护全体员工的权益，使全体员工满意，调动全体员工的积极性。
4.4.2～4.4.6 财务资源、基础设施、信息、技术和相关方关系：如何确定资金需求，保证资金供给；如何确定和提供所必需的基础设施；如何识别和开发信息源，建立和运行信息管理系统；如何开发、引进和采用适用的先进技术和先进标准，提高组织技术创新能力；如何建立与其战略实施相适应的相关方关系，特别是与供方和合作伙伴的合作关系。
“4.5过程管理”评价组织过程管理的主要方面，包括价值创造过程和支持过程。
4.5.1 价值创造过程：如何确定、设计、实施和改进为顾客创造价值，取得经营成功、业绩增长和实现组织增值的主要过程。
4.5.2 支持过程：如何确定、设计实施和改进为价值创造过程提供支持的过程。
“4.6测量、分析与改进”评价组织选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法，充分和灵活使用数据、信息和知识，改进组织绩效和情况。
4.6.1 测量与分析：如何测量、分析、整理组织各部门及所有层次、过程的绩效数据和信息，监测日常运作及组织的绩效，支持组织的经营、战略决策与创新。
4.6.2 信息和知识的管理：如何确保员工、供方和合作伙伴以及顾客所需数据和信息的质量和可用性，确保这些数据和信息易于获取；如何积累和共享知识。
4.6.3 改进：如何采用适当的方法，充分和灵活地使用测量和分析的结果，改进组织内各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。
“4.7经营结果”评价组织在主要经营方面的绩效和改进，包括主要绩效指标的当前水平和趋势、与竞争对手和标杆对比的结果。
4.7.1 顾客与市场的结果：包括顾客满意程度和忠诚程度、产品和服务绩效以及市场占有率等市场绩效结果。
4.7.2 财务结果：包括主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、流动资金周转率等综合指标的结果。
4.7.3 资源结果：包括工作系统、员工学习和发展、员工权益和满意程度等人力资源绩效，以及基础设施、信息、技术、相关方关系等其他资源方面的绩效结果。
4.7.4 过程有效性结果：包括对主要价值创造过程和关键支持过程有效性起重要作用的主要绩效结果，战略目标和战略规划完成情况的主要测量结果。
4.7.5 组织的治理和社会责任结果：包括组织的治理、公共责任、道德行为以及公益支持等方面的绩效结果。
3.1.4 分值分布及评价方法
1 分值分布
标准共包括7个类目（4.1至4.7），具体名称和分值如下：
类目/评分项名称
类目分值
4.1 领导………………………………………………………………………………100
4.2 战略………………………………………………………………………………80
4.3 顾客与市场………………………………………………………………………90
4.4 资源………………………………………………………………………………120
4.5 过程管理…………………………………………………………………………110
4.6 测量、分析与改进………………………………………………………………100
4.7 经营结果…………………………………………………………………………400
合计 1 000分
2.评价方法
在自我评价和质量奖评价时，组织的自评小组或者质量奖评价机构根据《卓越绩效评价准则》的规定和被评价组织的信息，按过程、结果两类分项进行评价，并用量化评分（1 000分）的方法全方位、平衡地诊断评价组织经营管理的成熟度。
（1）对“过程”的评价
用方法-展开-学习-整合（Approach-Deployment-Learning-Integration，简称A-D-L-I）四个要素评价组织的过程成熟程度，评价要点包括：
方法：完成过程所采用的方法是否适宜、有效、可重复，是否以可靠的数据和信息为基础；
展开：方法的应用程度，即方法如何在整个组织中广泛、持续地应用；
学习：方法如何通过循环的评价、改进、创新和分享而不断完善；
整合：方法是否在不同的过程、部门协调一致、融合互补、以支持卓越绩效。
（2）对“结果”的评价
评价结果的要点包括：绩效指标的重要程度、当前水平、改进的速度和广度、与适宜的竞争对手和标杆的绩效对比。
（3）评价过程概要
首先应当了解组织的经营环境和所面临的战略挑战，识别组织的关键因素，然后依照评价准则对各评分项的要求逐项评价，逐项记录定性的评语，再对照有关过程和结果的两类成熟度评分指南（可查询《GB/Z 19579卓越绩效评价准则实施指南》附录C）评定评分项的得分百分比，与该评分项的分值相乘，即为该评分项得分。最后，编写综合评价报告，并将所有评分项得分相加得出被评价组织的经营管理成熟度总分。在满分1 000分定量评分系统中，500分是一个基本成熟的等级。美国波多里奇国家质量奖者的得分在650～750分之间。