经济学家罗纳德·哈里·科斯（Ronald H Coase）①发现，市场中的交易其实是要耗费大量成本的，例如，搜寻交易对象、讨价还价、订立契约、监督契约执行、维护交易秩序、解决交易纠纷以及对违约加以惩罚等。
而在一定范围内，企业内的交易则要简单得多：工人之间的固定分工节约了寻找交易对象的费用，经理对工人的指挥代替了讨价还价，工人和其他生产要素所有者与企业之间的长期合同减少了在市场中多次反复订立契约的麻烦，因而人们很自然地会选择企业作为交易形式。也可以说，企业的存在节约了交易费用。
当然，随着企业规模的扩大，企业的管理难度会增加，对工人的监督会愈发困难，企业官僚机构的弊端会越来越严重，企业内的交易费用会呈现非线性增长。用经济学的术语来说，就是边际交易费用在递增。当企业内（边际）交易费用增长到和（边际）市场交易费用相等时，企业规模就不再增大，这也就决定了企业的边界。
这样，科斯就完满地解释了企业存在的原因和决定企业规模的因素。他把这个发现写进了后来闻名于世的论文《企业的性质》中，并于1937年发表在英国的《经济学》杂志上。科斯的发现在社会组织和企业组织中都有反映，官僚现象在描写官场腐败的“帕金森定律”和职场不胜任状态的“彼得原理”中都有详细描述。
那么，如何才能避免组织的低效呢？对于这个问题，传统的管理理论给出了观点，却没告诉大家应如何去平衡。
传统管理理论所擅长的是指出问题、指出方向，甚至能够指出矛盾的双方，却没有能够告诉我们如何通过操作真正实现有效的管理。例如，《组织变革管理》（Organizational Change Management）①一书中认为，结构困境包括：
1.分化与整合：即每个组织单元是要继续划分成更小的单元，还是把一些小单元整合成大单元；
2.分工与冲突：一方面需要专业人做专业事，另一方面又要考虑各个环节之间的冲突；
3.未充分使用与超负荷：工作量分配的合理性；
4.岗位职责过于模糊与过于确切；
5.过度自治与过度依赖；
6.过于松弛与过于紧张。
可以看到，以上6种困境都是互相矛盾和冲突的，但这种管理理论不可能明确地告诉你：你们公司某个架构的平衡点在哪里。即使告诉了你方向，譬如简政放权，但放权是否存在风险？权放到哪一级才是合适的呢？当权力分散时，需要有效激励，但怎样才能保持有效激励？这些问题却没有被指明。
谈权力时，没有谈风险；谈风险时，没有谈激励；谈激励时，没有涉及激励信息来源问题（往往存在主观导致的不准确问题）。这就是传统管理理论的问题，正如告诉你电压和电流，却没有告诉你它们的匹配关系究竟是什么，以及该如何调节。
了解系统论的读者都知道：要素之间的关系比要素本身更重要。而在管理实践中，了解如何调节它们之间的关系，比仅仅知道这些关系更重要。
与此同时，理论家会不自觉地让某个概念承担过多责任，因为理论家并不需要对实践的结果负责。把目标管理当作管理哲学的彼得·德鲁克（Peter F 。Drucker）①认为，管理结构应该包括三个条件：
1.管理结构在组织上必须以绩效为目标；
2.组织结构必须尽可能包含最少的管理层级；
3.组织结构必须能培育和检验未来的高层管理者。
但是，从今天的角度来看，对于这三个条件显然存在着质疑：
第一条犯了基本原理上的错误：任何结构只能为实现功能服务，而不是为绩效服务。当管理架构以绩效为目标时，会造成企业一旦绩效不好就调整管理架构，结果导致越调越乱。不论什么架构，只有一个作用，就是为功能服务。因为实现功能的前提是对岗位职责做了基本假设，相对稳定简单，而绩效却是因人而异的。如果因为人的问题影响了绩效，却去调整架构，那就是缘木求鱼了。在管理实践中，我们经常会发现在同一岗位，工作人员不同，绩效差异巨大，譬如一个优秀的采购员的绩效可以达到一个普通采购员的4倍，但这并不表示设置采购员这一岗位职责有任何问题，即架构本身并无问题。
第二条中“最少的管理层级”，企业实施起来也往往无所适从。怎么才能让每个部门都以绩效为导向？管理层最少能少到什么程度？曾经有个企业老板读了MBA回来，在企业实行管理层扁平化。扁平化就是德鲁克上面描述中的“尽可能包含最少的管理层级”。结果，这个老板把生产线主管的岗位撤掉了，导致自己企业产品的质量大幅下降，而他的竞争对手们则兴高采烈地迎来了一大批生产管理能手。如果德鲁克在场，或许会辩解说：“我说的是‘尽可能’。”而这位老板则很可能会感到愤怒：“操作中不矫枉过正，怎么知道是‘尽可能’了？”在实践之后，当他终于知道这点时，人才却早已经流失了。
对于第三条，企业规模扩大后，由于内部分工越来越细，不可能通过组织架构设计来承担培育管理者的职责，例如，潜在总经理很难从某个专业部门获得足够的经验。德鲁克提出的让组织架构具备培养管理人才的作用其实是一个不具操作性的“好”建议。实践中，企业的做法是通过轮岗实现管理经验的积累，而不是试图通过设置某个岗位来实现培养功能。
在德鲁克的书中，有很多这样的“好”建议，往往和“只要 ？ ？就？ ？”、“应该”等词汇挂钩，但前面那个条件句发生的概率往往很低。德鲁克提出，最好的管理是自主管理。可在实际操作中，自主管理需要很强的企业文化作支撑。除了日本之外，其他国家的企业文化都很难支持这样一种管理方式。
笔者曾经给一家位于上海的日资企业做过咨询。在来自日本的总经理看来，中国员工完全不可理喻，交代的事情如果没有督促，往往难以完成。而只要交代日本员工一件事情，他们往往能主动完成五件事情。但在来自中国的副总看来，对日本员工的管理等于没有管理，没有绩效考核，因此没有目标。结果是，这位日本老总决定放弃被德鲁克视为最好的管理方法———自主式管理，让我们咨询公司按照中国企业的管理模式来设计管理制度。
位于美国印第安纳州的Eaton公司，在其一个小型锻造厂中采用自主式管理的方法，授权给一线工人。自我指导团队管理他们的组织和成员。刚开始，许多工人喜欢这种自己当老板的感觉，不用被别人监视着上下班。然而，很多雇员难以适应这种自我指导团队的控制机制。因为现在虽然似乎少了一个老板，却多出了一百个老板。当一个团队在生产上出了差错，生产了一批有缺陷的零部件时，整个团队都要向其他的团队解释错误的原因。此外，以公开会议的方式对一起工作的伙伴进行训导或处罚，会使一些人感到相当不舒服。一个雇员在评价这样的团队会议时说：“我宁愿让管理者来干这样的事。”在采用了这种管理方法后，在Eaton公司的所有工厂中，这家工厂的员工流动率反而是最高的。
事实上，德鲁克本人也同样困惑于如何在职能部门实现目标管理的问题。这样一个违背他的“管理哲学”（目标管理）的问题让他十分别扭，也未能提出解决办法。他对管理结构设计的建议就是“联邦分权制”（借用德鲁克的话说，即“由自主管理的产品事业形成组织”），也就是通用电气后来实行的事业部制。但联邦分权制也会出现让他头疼的职能部门，比如行政部、财务部、人力资源部等难以用公司绩效目标来考核的部门。
不论如何，“联邦分权制”是个好的建议，它把决策权下放了，使之更接近那些掌握决策信息和比较容易被明确的绩效目标激励的管理人员。