危机导致的形势是非常复杂的，需要我们谨慎对待。但是，如果深陷复杂，就会被复杂吞没。在这种情势下，企业领导者要有一种将复杂变得简单的能力。
据说，某报纸曾举办过一项高额奖金的有奖征答活动，题目如下：在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡的科学家。此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余两人得以存活，请问该丢下哪一位科学家？
问题刊出之后，因为奖金数额庞大，信件如雪片般地飞来。在这些信中，每个人都竭尽所能，甚至天马行空地阐述他们认为必须丢下哪位科学家的宏大见解。最后结果揭晓，巨额奖金的得主竟是一个小男孩。他的答案是：将比较胖的那位科学家丢出去。
事物本源可能很简单，但人们往往把它们复杂化了，特别是在看起来很迷惑人的危机状态下。我觉得，要对事物有系统的把握，从根本上说必须具备善于将复杂问题简单化的能力，也就是一针见血地捕捉问题实质的能力。
复杂性定律表明，任何任务的复杂程度等于那项任务的步骤的平方。复杂性可以定义为增加开销、增加时间或增加错误的可能性。复杂性定律显示，通过不断寻找途径来减少完成任务所需要的步骤数目，你就能够极大地简化任务。简化步骤以外，还要简化目标、简化形式、简化内容（剔除重复的内容），在简化的同时集中力量细化你的关键、强化你的核心、提升你的水平。
领导工作的有效性主要表现在用较少的时间和精力实现正确的工作目标。这里的前提是工作目标的正确性。但是，实现目标需要调动各方面的力量，因此领导工作才会呈现出复杂化的趋势。作为领导者，如何使复杂的工作简单化，借此来提高工作效率，是一个很值得探讨的问题。
我们在研究方太文化的时候，总经理茅忠群反复强调一个词是“简单有效”。我问道：“您是如何看待简单的？”他很认真地说：“不要把‘简单’想简单了，否则简单就是马虎。”
实际上，这与茅忠群的管理思想一脉相承。他的“以人为本”和“信任就是最大的责任”就是要充分调动员工的主观能动性，因此，主张少用制度，多用原则。他的主张是：先把原则写出来，然后经过试用、精炼，并进而形成有效的原则，多建立机制少定制度。
我曾经在《本土化执行力模式》一书中提出过一个“刺猬理念”，这来源于刺猬与狐狸的故事。据说，狐狸是一个智商很高的聪明动物，它机灵的脑子里经常有七八个想法，但是不知采取哪种方法更有效；看似憨厚可爱的刺猬一般只有一种想法，一种强烈的想法，然后专心地去实现这种想法。我们提倡的“刺猬理念”实际上是一种做事简约、专一的理念。
无论是自然界还是社会领域，“简单”是一种朴素的自然法则。“简单化”是识别科学理论所蕴含价值的一条重要标准。爱因斯坦非常重视这一标准，他说：“实际上，自然规律的‘简单化’也是一种客观事实，而且正确的概念体系必须使这种‘简单性’的主观方面和客观方面保持平衡。”他认为：“科学理论”唯一事关紧要的是“基础的逻辑简单性”，它是“一切科学的伟大目标”，“一种理论前提的简单性越大，它所涉及的事物的种类越多，它的应用范围越广，它给人们的印象也就越深。”伊斯顿在《政治生活的系统分析》一书中指出：“可以肯定地说，理论的使命就是简化……用一种同样复杂的理论研究复杂事物，往往只会导致失败，而不会有助于理解。”
郑板桥在形容写文章的感悟时说：“删繁就简三秋树，领异标新二月花。”同样，做企业也是如此。管理的境界之高不是广铺摊子大渲大染，而是有骨、有筋，瘦硬通神。“血肉”太多，容易头昏、笨拙和失去控制。
《简单的威力》一书的作者、美国著名的管理学者比尔·詹森直截了当地声称：“简单，是一种革命，是为了化繁为简。”
简单，是个中性词，但它与“随意”、“马虎”、“不负责任”立的。但又不要把“简单”想简单了。是对一旦价值目标明确，回归企业生存的本源——追求持续利润，企业中的很多环节就不会再疙疙瘩瘩、枝枝蔓蔓，而会融会贯通。在GE的级别上，攫取垄断式利润是重要的。中国企业还不到足够牛气的份儿上，赚合理的钱让自己继续活下去就是硬道理。
在一些人眼里，战略似乎是个很复杂的事情，似乎是个必须搞一大堆文件的事情。实际上，那一大堆文件应该是实施战略的具体计划，而不是战略本身，战略本身应该是一个很简单的事情。一个领导者所考虑的战略无非就是：
第一，你想达到什么目标？
第二，你达到目标依靠什么手段？
第三，你的这些手段与别人有什么不同？第四，你如何使用这些手段并让这些手段见效？
联想的柳传志制定战略时明确谈到：“没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。”这不就是最实用的战略原则吗？
美国金融危机的蔓延给企业带来了巨大的压力，此时此刻的战略就是集中资源干对组织贡献更大、更有价值的事，从而能减少犯错和横生枝节的代价，更容易接近成功的目标。而组织中的人，也会减少技术操作上的青涩、猜忌、无所适从带来的低效、低成就感。
彼得·德鲁克曾说，企业管理的最终目的是将人力资源充分转化为生产力，不管你是造肥皂的，还是制造航天飞机的，最终的目标是人的成功。照这个理念，日本松下公司宣称自己“制造人才，附带生产家用电器产品”是相当有眼力的。
组织是为人的才能发挥提供平台的，但是在有些企业里，组织首先是用来防范人的。管理者都习惯运用自己手中的职权，驾驭员工的行动，禁锢员工的思维，封锁员工的信息，用一堆无聊的事情和永无休止的计划、报告浪费员工的宝贵时间，压制他们的自信心。在一些企业价值链的不同环节，科室人员与一线员工、生产车间、业务部门的人员，相互鄙视、冷漠，毫无“同舟共渡”的意识。当科室人员自恃发号施令者、检查和监督者身份时，一线人员正在心里痛骂这帮瞎指挥者、文牍先生和企业务实作风的超级杀手。
“沟通是个无底洞”，管理大师汤姆·彼德斯说，“人类的天性就是这样。为了使沟通稍合礼节一点，时间短一点，你必须努力与别人沟通。”
汤姆·彼德斯揭示了沟通反而使事情变得复杂的原因。其实沟通本身可以无处不在，现代化的沟通手段比过去更是丰富得多。然而，研究者发现，在内部沟通中，至少有80%的会议、电话、亲自出席、E-mail属于分享信息，对行动没有帮助，不是为最后决策而沟通，如果对方对信息忽略的话也不会造成严重后果，这就是我们常见的所谓“议而不决，决而不行”。而工作节奏加快、时间有限的压力也使人们缺乏倾听的耐心，散布消息或快速搜寻对自己有用的信息成为沟通的主要目的，这也是谣言比正常渠道发布的信息快很多、传播范围大很多的重要原因。
有人说：“人都有误解的自由。”要使对方彻底理解，并相互影响对方的看法或行动是有点难。但我相信，用我们的真诚和诚意，我们是能沟通的，并会取得双赢的收获。
茅忠群认为：简单之所以有效，就是因为它是基于人性的认识，而不仅仅是头脑发热。第一，他相信大多数人想做正确的事，想成为一个受人尊敬的人。第二，他认识到，我们生活在一个信息繁杂的世界，充满了无限的选择，多数人希望能够尽快找到解决问题的途径。正是由于这个原因，他强调，不要把简单看得“太简单了”，太简单了就是粗放，我们说的“简单”是一种螺旋式的上升，是“粗放的简单一精致的复杂一精致的简单”的逻辑。这个阶段的简单化使责任、信任、自由、管理与控制都一目了然，从而使得每个人都能更多地自主决策。
危机时刻的选择更需要简单的逻辑，但不是粗糙的逻辑。简单，让你迅速从危机中脱身，粗糙会让你葬身。简单，是认真研究后操作的简单，粗糙是盲目的操作简单。