随时掌控市场
在市场上，现代企业要做到运营帷幄之中，决胜千里之外，就必须随时随处地掌握市场的动态信息。现代计算机通信技术、网络技术的发展从技术层面上解决了这个问题。以数字化手段为依托的数字化营销信息系统应运而生，通过以Inter_net为主的网络手段，同步传输市场上的风云变幻，并且有效地评估经理的信息需要，收集所需要的信息，为营销经理适时分配信息。
数字化营销信息系统包括：数字化内部报告系统、数字化营销情报系统、数字化营销调研系统和数字化营销决策支持系统4个方面。
一、数字化内部报告系统
这是一个报告订单、销售额、价格、存货水平、应收、应付帐款等的系统。通过数据分析，从而营销经理能够发现重要的机会和问题。
数字化内部报告系统的核心是订单——收款循环。销售代表、经销商和顾客通过Internet将订单传输到公司。订货部门准备数份电子单据，分送给公司各有关部门。存货不足的项目留待以后交付；需装运的项目则附上运单和帐单。例如，零售业巨人沃尔玛对物流和库存水平用计算机处理，计算机向货主发出电子订单，以便把商品自动地运进商店。
营销经理需要他们当前销售的最新报告。数字化营销使得销售代表的工作从推销的“艺术”转变为工程业务过程。由于使用笔记本电脑，销售代表现在能立即得到关于潜在的和现行顾客的资料，计算机迅速反馈和送出销售报告。
二、数字化营销情报系统
数字化内部报告系统为营销管理人员提供结果数据，而营销情报系统则为管理人员提供正在发生的数据。数字化营销情报系统是指：通过计算机网络技术使公司经理获得日常的关于营销环境发展有用信息的一整套程序和来源。
人们常说，商场如战场。而现代战争已经从依靠人力、武器发展到了今天的信息战，企业的竞争也是如此，从规模竞争到资源竞争、科技竞争，掌握了信息，基本上就掌握了主动权。
数字化营销情报系统主要采用以下一些渠道与方法来获取信息：①通过公开资料收集，如行业年鉴、技术报告、专利文献、政府出版物、报纸杂志。
②通过与竞争对手有关联的机构、人员进行侧面收集，像有关的咨询策划公司、会计师事务所、上下游关联企业，包括一些新闻媒体，都是相当有效的情报源。（注意不要超越法律与关联人员职业道德的限度）③情报人员通过实地观察与访谈进行收集。对于某些企业与某些情报而言，前往实地进行观察并对有关人员进行访谈，也不失为一种直接而有效的收集方式。只是这类方式一般无法接触到太实质性的问题，另外对情报人员的访谈素质与技巧亦有一定要求。
上面第一、二种信息，完全可以在一些收费的专业网站上获得。这就是数字化营销的优势所在。
（一）情报系统的组织与管理
具体工作是：
1.日常情报收集工作（主要是国家政策、竞争对手、用户与中间商的有关情报）；2.根据企业的实际情况进行专题调查；3.情报审核、复核；
4.情报总结归类，辅助经理决策。
（二）情报搜集的范围
情报从广义来讲，包括与企业竞争相关的一切情报与信息。从实际的角度而言，一般的情报主要应包括以下3类内容：1.宏观政策、市场环境、技术趋势类企业外部的政治环境：进出口政策、外汇与税收制度、国有化政策与社会治安等；经济与具体市场环境：宏观经济形势、地区的产业结构与政策、人均收入与可支配收入、消费模式等。
基础设施与人力资源环境：科教文化设施的分布与服务水准、交通通信能源的方便快捷、受过良好教育与培训的劳动力的数量与薪资水平等。
法制与社会文化环境：高效廉洁的司法机关、无歧视性且与国际接轨的法律、良好的知识产权保护、健康开放的社会生活方式、积极向上的文化氛围等。
2.竞争对手的专项情报
企业的基本情况：公司的地址、联络方式、性质、业务范围、法人代表姓名、注册资本、审批机关、股权分布、关联机构等。
企业背景：公司的历史与沿革、隶属关系、业务范围的变化、股东资料与主要负责人的简历、重大事件、政界支持等。
公司核心产品的研发、生产与销售状况：性能价格比、功效、技术领先性、生产目标与现实生产能力（厂房与生产线数量与规格）、销售额与销售政策。
公司的发展目标与战略选择：计划产值与销售额、利润目标、主要在建与投产项目、战略模式——成本领先还是技术领先，主导型还是跟随型。
市场销售：销售额、销售区域、重点市场、库存情况、客户类别、数量及分布，营销管理政策与营销的架构、策略，呆账坏账管理等。
重点岗位人员情况：姓名、年龄、职务与职责、文化程度、个人能力与性格爱好、与主管领导的关系、家庭成员情况及相互关系、是否有明显的性格缺陷或是否有离职倾向等。
财务与资信状况：注册资本与实有资本、开户行与开户日期、平均存款余额与信用等级、企业负债额与曾获得过的最大信用额、是否有无正当理由拖欠客户应收帐款的历史。
是否有明显不良的公共记录：如重大产品与服务质量事故，不良的诉讼、判决记录、是否可能卷入重大丑闻等。
根据以上各条而做出的针对该目标企业的核心能力、瓶颈问题、可能面临的机遇与风险的综合分析判断。
3.用户与中间商的有关情报
主要指其现实与潜在的购买需求、购买习惯与行为特征，与竞争对手的业务往来、金额、结算方式及其自身的数量、规模与地域分布等。
（三）竞争对手情报库
在情报搜集过程中，最难、最有用的就是搜集国内竞争对手的情报。为此，应当收集整理出一个竞争对手情报库，并以此制定相应的对策来压制对手。
第一、竞争对手基本素质档案
1.公司名称、地址、通讯联络方式、公司性质、注册资金、公司规模、人员构成等；2.企业理念、企业精神、企业使命、共同的价值观、文化氛围、基本制度、公司结构等；3.公司主要领导人背景、性格、思想、观念、行为等；4.公司特色备忘。
这些资料是最基础的东西，相对容易获得。比如，参加产品展销会，佯装竞争对手的客户，详细了解他们的情况，这时对方一般没有任何防备，很轻易地就得到这些对手的信息。
第二、竞争对手的战略及其变化
1.公司整体战略
（1）公司的历史情况，包括目标、方针的演变、所取得的成就等；（2）所有者和经营者当前的偏好（发展方向）；（3）资源情况；
（4）独有的能力，即难以替代的核心能力。
2.业务战略
（1）公司参与的竞争范围（业务单位涉及的行业、方向）；（2）各业务单位的战略类型，总成本方面领先/差异战略/集中型；（3）战略同盟者情况及他们共同的利益点。
这些资料相对而言就比较核心，不是那么容易搞到。例如某集团的做法是这样的：通过对方跳槽过来的人来了解。举一个实例，A集团得知B集团一位留学归来的销售副总在内部受到排挤，很不得志，就通过一次研讨会的机会和他联系上，后来经过讨价还价，他跳槽到了A集团。表面上只是过来一个人，其实以他的职务，B集团内什么重要决策都瞒不过A集团。
第三、竞争对手的目标、优势和劣势1.公司战略目标，长期/中期，定性/定量；2.业务单位目标，包括一段时间内/年度内的利润率、销售增长额、市场份额提高、风险的分散、创新和声誉等；3.目标市场/目标顾客群的特征/市场定位；4.产品/服务定位；
5.营销组合及变化。
这些也属于比较机密的东西，只有对方的高层才能知道。但有时候也能通过很巧妙的方式获得有用的情报。例如，G集团一过年就宣布空调大幅降价，号称今年要大规模生产，靠规模降低成本。A集团为了验证虚实，找了一名信得过的记者去对方采访，有意识进入对方的厂房，看对方有多少台高速冲床，因为高速冲床体积较大，很容易看到，而且可以根据高速冲床的数量来判断对方实际的产量。这一招果然很灵，那个记者后来把在对方车间拍的照片发给A集团，总工一看就说对方是虚张声势，根本就没有大规模生产的能力。
（三）情报的获取路径
第一、竞争对手内部管理与营销体系1.研究对手CI手册、员工手册、企业法规、内部刊物、公关文稿、互联网发布的信息、重要领导人讲话、文章、公司现场察看、电话访问等。
2.研究对手的营销组合
（1）产品服务方面
购买其产品，研究产品结构、包装、功能、服务，总结优缺点及与本公司的差别；仔细分析其产品说明书或产品广告的诉求特色。例如：F集团声明自己研发出一种革命性的新产品，消息一出A集团就购买回样品要求研发中心鉴定。研发中心拆开后发现是用电脑模拟设计出来的，在国内的确领先，但是A集团怀疑对方没有这样的研究实力。三天后，A集团通过互联网查看到日本有类似的机器构造，一分析，才明白原来是F集团不惜重金从日本买回的技术。
（2）价格方面
现在商场里面经常出现一些人在抄价格，那些人其实都是商家互相打探情报，这些价格对于厂家的情报部门而言，早就知道了，根本用不着那么明目张胆的手法。
（3）分销渠道方面
访问中间商、经销商、代理商、销售联盟成员等。
（4）营销沟通与销售促进方面：
研究其沟通目标、信息结构和传播渠道策略等可通过以下方面：A。研究广告内容、形式、诉求、媒体组合策略；B。研究其促销活动的目的、方式、策略；C。监测其公关、推广的情况；
D。与其产品销售人员、服务支持人员交谈，到分公司、子公司、驻外办事处了解情况。
第二、竞争对手各项资源的供应者方面
1.物料供应者
（1）访问产品原材料供应商。可间接分析产量规模及变化情况。例如广东顺德是家电零部件一个很重要的集散地，很多厂家都在那里加工或者购买。那些零部件的小生产厂家基本没有什么保密的概念，只要有生意就做，家电生产企业往往会通过他们来了解对手的进货情况，从而判断对方的一些动态。
（2）访问公司办公场所（或工厂）的房屋出租人、物业管理人员、社区管理人员、水、电、暖、电信局、办公设备（如计算机及系统）供应商等。可以间接获取公司经营情况、管理状况情报。
2.资金提供者
设法通过银行、信用社、投资公司、股东等各方面单位和个人获取情报。
3.人力资源提供者
（1）各个员工及与之有关人员；
（2）分析、研究公司招聘公告；
（3）聘用曾在竞争对手公司工作过的人员。（此项在道德上有争议）
4.媒体
（1）报纸、杂志、广播、电视、互联网等大众媒体部门；（2）政府部门及行业协会，如工商局、统计局、经贸委、各种相关协会、团体；（3）政府部门或大学附属的研究机构；（4）专业的广告公司、信息公司、咨询公司等；（5）相关的会议、展示会。（媒体上的信息不可全信，也不可不信，我们往往通过竞争对手曝光的次数、广告的密集程度、宣传的重点来判断对方的一些动态。）
5.社会关系
（1）上下级单位、母子公司等；
（2）持有股份的单位；
（3）战略联盟的公司、机构等。
三、营销调研系统
营销经理们还需要经常对特定的问题和机会委托进行研究。他们可能需要作一个市场调查，一个产品偏好试验，一个地区的销售预测或一个广告效果研究。数字化营销调研系统采用独一无二的图文声并茂的网上调研，其优势是调研群数量庞大，且经济、快捷。
（一）E-mai1问卷
调研问卷就是一份简单的E-mai1，并按照已知的E-mai1地址发出。被访者回答完毕将问卷回复给调研机构，有专门的程序进行问卷准备、列出E-mai1地址和收集数据。
E-mai1问卷制作方便，分发迅速。由于出现在被访者的私人信箱中，因此能够得到注意。但是，它只限于传输文本，图形虽然也能在E-mai1中进行链接，但与问卷文本是分开的。
（二）交互式电脑辅助电话访谈（CATI）系统电脑辅助电话访谈（CATI）是中心控制电话访谈的“电脑化”形式，目前在美国十分流行。当利用这种方式进行调研时，每一位访问员都坐在一台计算机终端或个人电脑前，当被访者电话被接通后，访问员通过一个或几个键启动机器开始提问，问题和多选题的答案便立刻出现在屏幕上。访问员说出问题并键入回答者相应的答案，计算机会自动显示恰当的下一道问题。例如：当访问员问到被访者是否有数码摄像机，如果回答为“是”，接下去会显示一系列有关选择“数码摄像机品牌”的问题：如果回答为“没有”，那么，这些问题就不恰当了。计算机会自动显示与被访者个人有关的问题或是直接跳过去选择其他合适的问题。
另外，电脑还能帮助整理问卷。例如，在一个长时间访谈的开始，访问员可能会问到被访者所拥有的所有汽车的制造时间、型号和款式。接下来的问题可能与每种汽车有关。屏幕上会显示如下问题：“您说过您有一辆1997年的福特（FOrd Tauru S）车，在您家里谁最常开这辆车？”有关其他车辆的问题会以类似的方式继续显示。以前，这类问题是通过一支铅笔和一张问卷来完成的。而现在，通过电脑就可以极其方便地解决了。
这一方法省略了数据的编辑及录入的步骤。由于没有实物的问卷，因此不需要编辑。进一步说明，在大多数计算机系统中不可能出现“不可能”的答案。例如，如果一道问题有三个备选答案A、B、C，而访问员键入D，则计算机不接受，它将要求重新键入答案。如果回答的形式或组合不可能时，计算机将不接受这一答案。当访谈完成时，有关问卷问题键入的答案也随之消失，因为数据已输入计算机内。
电脑访谈的另外一个优点便是统计工作可以在任何时候进行，无论是在访谈了20O、40O名还是任何多名受访者的时候，这是用纸笔进行统计所无法做到的。以往传统的访谈，都要在全部访谈样本调查完成后的一周甚至更长的时间后才能开始统计工作，而电脑辅助电话访谈在这方面便很有优势。根据电脑列表统计的结果，某些问题可能被删掉，以节约以后的调研时间及经费。例如，如果有98%的被访者对某一问题的回答是相同的，基本上就不需要再问这个问题了。统计结果同样也会提出增加某些问题的要求。如果产品的某项用途在先前的调研中未被涉及到，则可以在访谈中加上这道问题。总之，管理者会发现，调研结果的提前统计对调研计划及战略的实施是有帮助的。
交互式电脑辅助电话访谈（CATI）系统则是利用一种软件语言程序在CATI上设计问卷结构并在网上进行传输。因特网服务站可以设在调研机构中，也可以租用有CATI装置的单位。因特网服务器直接与数据库连接，收集到的被访者答案直接进行储存。
交互式CATI系统能够对于CATI进行良好抽样及对CATI程序进行管理，他们还能建立良好的跳问模式和修改被访者答案。他们能够当场对数据进行认证，对不合理数据要求重新输入。交互式CATI系统为网上CATI调研的使用者提供了一个方便的工具，而且，支持问卷程序的再使用。
作为不利的一面，网上CATI系统产品是为电话——屏幕访谈设计的。被访者的屏幕格式受到限制，而且，CATI语言技术不能显示因特网调研在图片播放等方面的优势。
（三）网络调研系统
有专门为网络调研设计的问卷链接及传输软件。这种软件设计成无须使用程序的方式，包括整体问卷设计、网络服务器、数据库和数据传输程序。一种典型的用法是：问卷由简易的可视问卷编辑器产生，自动传送到因特网服务器上，通过网站，使用者可以随时在屏幕上对回答数据进行整体统计或图表统计。
四、营销决策支持系统
数字化营销决策支持系统是一个组织，它通过网络达到软件与硬件支持，协调数据收集、系统、工具和技术，解释企业内部和外部环境的有关信息，并把它转化为营销活动的基础。
例如一位营销经理需要分析是否应该降价促销，他可以把问题输人适当的价格——收益模型，该模型就能输出有分析的标准化数据。然后，经理使用该方案以决定最合适的行动计划。当实施行动计划时，随着其他力量的加入和环境的影响，又产生了新的数据。
营销决策支持系统经常应用于计算机网络。该网络的作用犹如使营销经理从飞机机舱的控制者成为领航员--指挥企业在正确的方向上真正“起飞”。