◇把握市场机会的法则
◇通过数字化营销随时掌控市场
市场中有机会，可是机会不会原地呆在那儿等着你去，机会如鱼虾，东溜西窜。经营者要善于发现机会。在数字化时代，产品的更新换代非常迅速，产品的生命周期较短，企业必须在人员、资金、市场准备等方面有所举措，从而把握好这一产品的黄金销售阶段，专家们称之为把握“市场机会窗口”。
所谓“市场机会窗口”，就是指市场存在的发展空间有一定的时间限度，使得企业能够在这一限度内获得发展的空间、创造相应的利润和价值。
把握市场机会要视具体情况而定，取决于这个市场机会有多大的前景和可能性，同时还取决于营销队伍的能力、优势和劣势，以及在既定的情况下主要营销管理人员的组合和匹配与营销模式的采用。一个市场机会往往是不断变化的目标，机会在变化和发展的过程中，企业要善于把握适合自己的“市场机会窗口”。常见的“市场机会窗口”就是新产品进入市场后，从成长期到成熟期后期的这一阶段。
由于市场机会窗口的存在，销售时机的把握就变得非常的重要。在市场体系中，机会是在一个由变化、无序、混乱、自相矛盾、信息滞后、领先、缺失，以及一个产业或市场种种的其他“缝隙”所组成的环境中产生的。因此，企业环境的变化和对这些变化的预期，对于企业家来说是极为重要的，一个有创造力的果断的企业家能够在别人还在研究一个市场机会的时候就抓住它。如果等市场机会窗口接近关闭的时候才开始进入，那就没有什么意义了。
那么如何找到市场机会窗口，从而把握市场机会呢？为了揭开机会上神秘的外衣，我们先来看一下机会的偶然性。
一、机会的偶然性
（一）偶然性的根源
如果不把机会看作是一个独立时间的话，机会就是未来一种有利的状态，以及有利的事件。从现象上说，机会涉及两个关键词：一是时间上的“未来某一时间”；二是“空间”上的“未来某一状态”。时间上或早或晚，状态上不适应，则会“错过”；反之，就能抓住机会。这就是机会的“偶然性”。
世上有一些纯属“偶然”的事情，如走在大街上拣到一个钱包，耕地时挖到一颗钻石等，皆称作意外。这类事情属于“小概率独立事件”，只能忽略不计，谁也不会指望这类事情的发生，这类事情的发生，也不会对其他人产生影响。
排除纯属偶然的巧事外，大部分偶然事情都是有内在逻辑的，至少事后都能予以分析与理解的，所谓偶然之中包含着必然。未来是现时的未来，未来状态是现实状态的继续；现实状态中各因素与事件非线性的相互作用，导致未来新状态的出现。而且，各因素与事件之间存在着一定关系，例如市场上供不应求，价格就会上涨。这是通过经验得出的有关供求和价格的内在关系。
人类正是这样，通过把握事件，把握事件之间的因果关系，去推断未来和未来可能出现的态势与事件。由于我们不能直接看到未来的状态，不能对未来格局进行直接的分析与判断；加之各种因素与事件错综复杂，互为因果等等，使我们很难精确地推断未来，总有节外生枝的事情在未来的某一时刻发生，使预期的状态出现偏差，使预期的时间或早或晚等等。倘若未来状态或机会出现具有这样的特性，即总体可以把握，细节上有些意外，但可以通过应急措施与努力来予以补救。不妨称为“概然性”或“大体可推断性”。
现实中企业的市场需求研究、市场预测与可行性研究，大都是在这种“概然性”假设下进行的。即假定一个市场总是存在着可以推断或可以预知的“需求量”，至少存在着可以在概率上予以把握的“预期需求量”。只要不出意外，预期可以收回投资，并带来可观的利润，进而，再重复这个过程，满足企业持续成长上的要求。
事实上纯粹的“必然性”在复杂的开放系统情况下是不存在的，企业面临的市场机会，往往出乎意料，呈现出“偶然性”，即总体上出现意外，或在预期的时间区间中认定的状态根本没有出现；或在预期时间区间中出现的状态，与预期的状态根本不同；反之，有时可能会遇到意想不到的有利状态，给企业带来迅速扩张的机会。
从前，石油被认为是一种“药物”，采油者生意很清淡，几乎无人问津。这同现在的状况完全不同，现在的石油业，无论是采油的，炼油的，还是销油的，都能挣到可观的利润，没有哪种产品能够完全替代石油及石油衍生产品。20世纪初，洛克菲勒公司为了向中国推销煤油，曾经向中国推广煤油灯。可是好景不长，爱迪生发明了“白炽灯”，石油业由此遇到了意外的打击，使石油业失去了主要的城市照明市场，几乎到了无立足之地的境地，时值1920年前后。石油业只能转向“轮轴润滑油”市场与在“家庭取暖炉用油”市场苟延残喘。紧接着又一意外事件发生了，以煤为能源的集中供热系统，被研究开发出来，导致燃煤进入家庭取暖市场，大量替代了石油产品，使石油业走向衰退，几乎到了一蹶不振的地步。
内燃机的诞生，使石油业绝处逢生，躲过了灭顶之灾，石油第一次成为动力源，成为推动人类文明不可替代的动力能。第二次世界大战爆发，内燃机被普遍用于火车、汽车、飞机与轮船，大大刺激了对石油的需求。二战后汽车进入家庭，石油业步入黄金时期，年需量以6%的速度持续递增，加上化工业的兴起与发展，使石油成为今天人类赖以生存的基础。
但是，不能因此而认定石油业劫数已尽，可以高枕无忧了。恰好相反，20世纪70年代的中东石油危机之后，世界对石油能源产生了畏惧，各国都努力寻找干净的替代能源，企业致力于节省能源，以及“以煤代油”的开发与研究等等，正威胁着石油业的市场需求，降低着石油业的盈利水平。
从石油业的变迁可以看到，处于开放的宏观环境中的企业，时常会遇到一些意外的事件，这些意外事件是由独立的不确定因素引起的，即发生在行业外的不确定因素，如发生在科研领域的白炽灯、内燃机；发生在原煤相关行业的集中供热系统与以煤代油装置；发生在政治领域的二次大战等等。而这些独立的不确定因素，起初并不引人注目，后来却突然在社会再生产某个环节上发生作用，引发—系列连锁反应，如内燃机被应用于战争，其结果大大超出人们现有的知识与经验，超出人们的认知能力与想象，使那些正好适应变化状态的企业，获得意外的便利和发展的机会，这就是机会偶然性的根源。
（二）“时间”上的偶然性
机会总是与时间概念联系在一起，如“时机”、“机遇”、“时来运转”、“时不我待”等等，所以，人们对待机会，有着朴实的“时间观念”，强调“机不可失，时不再来”，突出一个“快”字，认为“天上果真掉馅饼了，你也得赶紧，晚了轮不上你去捡”。《兵经》上有这样的戒训：“见而不决，人将先发，发而不敏，人将先收。”机会在时间上的“不可逆性”，容不得慢工细活，要当机立断，要快，要早，要迅速。
可是，美国的金克，吉列从看到剃须刀片的前景，到这种机会的出现，差不多等了20年。1895年夏季，金克，吉列外出当推销员，在旅馆中试着自己动手剃除胡须。剃刀很不锋利，磨了又磨，还是剃不动。他凝视着剃刀，突然，一个划时代的构想产生了，这就是现在人们普遍使用的“吉列剃须刀片”。他兴奋异常，当天给妻子写信说：“我终于把握了灵感，相信不久的将来，我会成为大富翁。”
从那个时候起，吉列在美国波士顿的一间房子里研制剃须刀片，并推向市场。机会女神姗姗来迟。吉列竟花了8年时间教那些男人们怎样“自己刮胡子”，如何“天天刮胡子”。直到1903年，仅卖出168片刀片和51把刀架。谁料想第一次世界大战，给吉列刀片带来机会。战争使吉列刀片成了“军需品”，使那些从未听说过自己动手、天天剃胡须的美国士兵，接受了吉列刀片；战后，士兵们又带着它回到了各自的家乡。1917年，吉列刀片居然创造出1.2亿片销量的市场。第二次世界大战，吉列公司的名声，连同“自己动手刮胡子”的广告语，被美国军队带往世界各国，使世界上数百上千万男人进入了这一市场。
其实，机会不只是“时间序列”上的某个刻度，某个点，而是“时间序列上的某种状态与格局”。未来某种状态的形成，需要足够的时间，包括生产者能形成一定的有效生产能力；消费者能买得起，并相信这东西安全可靠，相信刮掉胡须后，更显绅士风采等等。一般而言，未来状态的演变，涉及到的方面越多越复杂，机会成熟所需要的条件就越多，机会来临的时间就越长。但是，无论何种状态中的机会，无论机会来临的时间与过程的长短，我们都不能准确地把握机会发生的时间，机会的发生，在时间上具有偶然性。
例如，一群鱼某时游经某海域，所涉及到的相关因素很少，这类机会的出现往往很突然，事先难以预料，来不及做出反应，措手不及，具有偶然性。而那些决定企业命运的大机会，往往涉及到许许多多的关系与相关因素。尽管我们有足够时间，从各方面入手对这类机会的出现进行分析与观察，但是，由于环境过于复杂，不确定因素很多，超出我们的知识与经验，也难以准确弄清机会出现的时间，因而也具有偶然性。这样，我们就可以对一些机会现象做出解释。凡是像抓销售订单这类低层次的小机会，我们没有别的办法，只能依靠销售员的勤快，依靠概率作用，满足一定的销量水平。就像可口可乐公司所说：“做生意如吃牛排，要趁冒着热气时吃下去。”
小概率事件所带来的偶然机会，如拣钱包、钓鱼等，只能依靠“眼明手快”，凭机会来临时的急速反应能力。并且，这种机会具有排他性，更应“快”字当头。
军事上的对抗，双方都以消灭对方为目的，军事态势很容易在对抗的方向上形成，决战的机会在短时间内接连产生，所以兵法上强调“神速”。相比之下，企业市场机会的成熟，需要更多时间的“酝酿”。
（三）“状态”上的偶然性
所有企业都不可能放下手中的事，去捕捉未来的机会。无论未来有没有机会，企业都必须把手头上的事处理完毕，可是手头上的事是永远也做不完的。企业往往陷入现实的内外压力中，为了解决现实问题，需要动员一些资源，创造一些条件。不幸的是，随着老问题的解决，又产生出新的问题，甚至问题变得更为复杂。就这样，企业管理当局往往被现实牵着鼻子走向未来。
这跟写剧本一样，作者开了头，创造了各种人物，并赋予其个性。于是，这些人物先后登场，与其他人物发生联系，有了行为规则与事情之间的内在逻辑。到了这时候，剧本世界中的喜怒哀乐、生杀予夺，就由不得作者了。作者要想驾驭小说中的人物，只能顺其自然，顺应内在的逻辑与规则。企业也往往在生产经营活动的惯性推动下，合乎逻辑地走向未来，并形成独特的组织结构、竞争能力与产品特点，以及相应的企业文化与人才队伍。如果这一切正好适应了未来的状态，歪打正着，企业便能够抓住未来的机会；相反，企业只能听天由命，失去利用机会的能力，甚至走向衰败。
企业是一个整体，在走向未来时，总有一定的“定势”。在个体经营的情况下，这种定势的约束力不强，一旦未来状态改变，可以“见风使舵”，捕捉未来状态所提供的机会，即所谓“船小好调头”。大企业则受内外条件与因素的制约，即使经营者看到了机会，也往往身不由己，力不从心。只能呜乎哀哉，看着机会失之交臂。这就是“状态”上的偶然性。
唐纳德，道格拉斯生于1892年，毕业于美国马萨诸塞州技术学校，23岁时就被公认为美国的航空天才，是美国飞机制造业的第二代领导人。早在上世纪20年代，飞机还只是用于军事时，他就看到了飞机在“商业性客运”上的前景，与合作者分道扬镳，创办道格拉斯飞机制造公司，研制“商用飞机”，却没能抓住“商用飞机”的市场机会。最终公司跨台，1960年代中期被麦克唐纳公司兼并，更名为现在的麦克唐纳—道格拉斯公司，简称麦道公司。
二战结束以前，飞机市场的主顾是政府，飞机制造企业只要依靠政府的军用订货，就能维持在30%的利润水平上。相反，航空公司的规模都很小，不像政府那样慷慨。商用飞机往往利润很薄，且因拖欠货款而占压大量资金。对此，道格拉斯并没有放弃初衷，他不断地研制商用飞机，认为商用飞机市场的机会不会太遥远。理由是航空邮政费用开始下降，加上政府在邮政上的补贴减少，会刺激更多的人利用航空快捷传递的手段。另外，飞机的安全性不断提高，飞机的制造成本不断下降，也显示着商用飞机市场的发展。
从1934年后，道格拉斯集中精力于“民用”市场的开发，1936年，道斯三型（DC-3）商用飞机问世。DC-3型以其安全性能好，载运量大，一举占有了95%的商用飞机市场，两年共销80O多架。而竞争对手波音公司的波音247S飞机，只卖出去75架。
事实上，民用航空客货运输需求，并没有想象的那么大，所有航空公司被迫在空座或空仓率50%的情况下运营，即有一半的空座位正等待着“需求量”的增加。情况非常不妙，所有航空公司都是亏本经营，反过来又连累了道格拉斯的货款回收与利润水平。这种情况一直延续到二战爆发。
战争使空运量迅速增多，使购买DC-3型飞机的航空公司真正见到了利润，也刺激了道格拉斯公司继续扩大DC-3型生产能力的热情，为军队提供了近3万架DC-3型与改进型DC-4型飞机。然而，随着战争的结束，和平迅速降临，民用航空量恢复到原状，道格拉斯公司的飞机大量积压在军队仓库中，像DC-4型飞机，处理价只需1万美元，谁还会花20万美元去买道格拉斯公司新生产的飞机呢。道格拉斯被迫关闭了战时的工厂，一周内解雇了39万名职工。一直到1958年，他才重新控制了民用飞机市场，市场份额在53%以上。
道格拉斯这种坚韧不拔、认真经营的精神，曾赢得同行的赞誉，说他是一个“头顶云雾，脚踏实地，在口袋中数钱的人”。遗憾的是他为此奋斗一生，准备捕捉的“商用飞机”机会，却与他无缘。由于开拓商用市场的艰辛，使他无力也不愿意在飞机研究与开发上加大投资和技术储备，保持领先地位了。
到20世纪50年代末，商用飞机市场的机会真的到来了，并且带着特殊的要求到来了，这就是“大型喷气式客机”。那些长期在军用机市场上折腾的公司，如波音公司与麦克唐纳公司，因军事竞争的压力，使技术基础得以不断创新与积累，意外地适应了“民用市场”的需求。波音707以其高速、安全与大载运量，迎来了民用飞机的黄金时代。道格拉斯迫不得已，在没有样机的情况下，冒险生产DC-8型喷气式运输机，没有奏效，却陷入了债务危机，于1966年被麦克唐纳公司兼并。
可见，机会只是未来的一种可能性状态，机会是否发生在你的身上，具有偶然性。这并不取决于事先是否看到了机会并做出了努力，而取决于企业在未来状态中是否处于有利的地位。
二、市场机会的特点
市场机会作为特定的市场条件，是以其利益性、针对性、时效性、公开性四个特征为标志的。
1.针对性
特定的营销环境条件只对于那些具有相应内部条件的企业来说是市场机会。因此，市场机会是具体企业的机会，市场机会的分析与识别必须与企业具体条件结合起来进行。确定某种环境条件是不是企业的市场机会，需要考虑企业所在行业及本企业在行业中的地位与经营特色，包括企业的产品类别、价格水平、销售形式、工艺标准、对外声誉等等。例如，折扣销售方式的出现，对生产价低量大产品的企业来说是一个可以加以研究利用的市场机会；对在顾客心目中一直是生产高质、高价产品的企业来说，就不能算作是一个市场机会。
2.利益性
可以为企业带来经济的或社会的效益，是市场机会的又一特性。市场机会的利益特性意味着企业在确定市场机会时，必须分析该机会是否能为企业真正带来利益、能带来什么样的利益以及利益的多少。
3.时效性
对现代企业来讲，由于其营销环境的发展变化越来越快，它的市场机会从产生到消失的过程通常也是很短暂的，即企业的市场机会往往稍纵即逝。同时，环境条件与企业自身条件最为适合的状况也不会维持很长时间，在市场机会从产生到消失这一短短的时间里，市场机会的价值也快速经历了一个价值逐渐增加、再逐渐减少的过程。市场机会的这种价值与时而变的特点，便是市场机会的时效性。
4.公开性
市场机会是某种客观的、现实存在的或即将发生的营销环境状况，是每个企业都可以去发现和共享的。与企业的特有技术、产品专利不同，市场机会是公开化的，是可以为整个营销环境中所有企业所共用的。市场机会的公开化特性要求企业尽早去发现那些潜在的市场机会。
市场机会的上述四个特性表明，在市场机会的分析和把握过程中，必须结合企业自身的内部、外部环境的具体条件，发挥竞争优势，适时、迅速地做出反应，以争取使市场机会为企业带来的利益达到最大。
三、把握市场机会的法则
把握市场机会的关键在于如何引导企业在未来市场竞争格局中处于有利地位。由于市场格局中存在着三种基本关系：企业自身、竞争对手与顾客需求，所以，把握机会的法则有“基于企业自身”的“权变法则”；“基于竞争对手”的“竞争法则”和“基于顾客需求”的“趋势法则”。
（一）权变法则
企业经营永远没有止境，生存竞争的压力永远不会消失，这好比海尔的张瑞敏所讲的“斜坡球理论”中的那个球。所以，企业不可能忘却现实压力，中止正在经营之中的各项活动，而想入非非地去捕捉未来即将出现的机会，道格拉斯的失误恐怕就在于此。
对企业来说，重要的是在推举现实的“事业重石”时，不断在局部、在整体上积累能量，形成有效的“长期生存结构”，避免身子骨在长期劳作中散架，避免内脏器官虚脱。俗话说：“留得青山在，不怕没柴烧。”企业强壮了，机会自然会有的。事实上在现今的中国，依然是“需要的商品生产不出来，生产出来的商品没人要”。离开了长期努力，离开了内在强有力的素质与结构，任何企业都不可能捕捉到机会。只能看着机会像没人抚养的孩子，四处漂泊，或落入竞争者手中。这是道格拉斯给我们的教益。
如果企业能够长期深化结构，在组织形态上积累能量与实力，那么，企业就可以运用“权变法则”，来捕捉具有长期战略价值的机会。权变法则的基本思想是，在扑朔迷离的经济环境中，机会与风险并存，然而，现在我们不可能精确地推断机会与风险将于什么时候出现，将在什么地点出现。现实的压力，也不允许我们从现在起，就设计好一整套精确的方案、程序与行动路线图去捕捉机会，躲避风险。可能的是建立预警系统及把握机会的机制，即指明机会存在的依据和特征；确定捕捉机会的基本观念、线索与行为规范；制定相应的反应手段；跟踪有价值的目标与事态等等。一旦有迹象表明机会已经成熟，就可能尽早予以识别，并能尽早重新集聚资源，移动经营的重心，去适应未来变化了的状态，从而抓住机会。
20世纪80年代末，上海初建股票市场时，真正发大财的，不是那些稀里糊涂买下“认购证”，并且只知道认购证是“认购股票凭证”的普通股民；也不是后来手持望远镜、出入证券交易所的职业股民，而是一批倒卖“认购证”的人。他们一开始并没有兴趣玩股票，也没打算花30元冤枉钱，去买一张“中不了号就作废”的认购证。后来情况出现了意外的变化，市民玩股票的兴趣突然高涨，一时认购证的需求热了起来，没有“价值”的认购证，私下转让的价格便迅速上扬。倒卖者立即行动起来，集中资金，雇用民工，大量收购或买进认购证，在认购证炒到30O元一张时脱手，大赚其钱。
权变法则强调的是“有实力”与“有准备”，等市场机会确凿无疑时进入，等市场容量饱和时撤出，或逼迫对手退出。松下公司在很久以前就致力于半导体集成电路的生产技术，也看好这个市场的前景。但松下公司并不盲目进入这个市场，而是冷静观察，看看究竟机会怎样，对松下公司的机会价值如何。当半导体市场机会果真来临时，松下公司才真正看清楚了那里发生的一切。当时，那里发生的不是机会，而是灾难。诸多世界性公司纷纷进入，引发了空前持久的价格战，这种状况，促使松下公司留在了家用电器市场，这才有了如今松下誉满全球的辉煌。把握机会，在于临时的应变能力，即一种在节骨眼上的爆发力；一种急速反应能力；一种快而短促的行动能力。机会总是为有准备者所获；机会总是为有实力者所获，这就是把握机会的“权变法则”。
（二）竞争法则
要是没有竞争，没有波音公司的喷气式飞机，道格拉斯公司不会垮台，商用飞机的黄金时代将始于螺旋桨客机。对于一个成功者来说，控制竞争格局，就等于控制了“未来的机会”。
例如，吉列公司一直控制着剃须刀片的世界市场，1962年吉列在美国的市场份额为70%，尤其是双刃刀片的市场占有率高达90%，总销售额高达1.75亿美元，令人目瞪口呆。
然而，好景不长。英国有一家具有190年历史的园艺工具生产企业威尔金森公司，突然对剃须刀片的生产产生了兴趣。威尔金森生产的是“不锈钢刀片”，锋利且寿命长，每片可用15次。吉列公司生产的是“碳素钢刀片”，虽然价格便宜一半，但只能用三四次。1961年夏，威尔金森公司开始进入美国市场，吉列没有做出竞争反应。认为威尔金森名不见经传，是一家非专业剃须刀片生产企业。何况，用不锈钢生产剃须刀，工艺难度大，生产能力上不去。目前打入美国市场的总量，还不及吉列一天的产量，“小事一桩”，不予理睬。
也许吉列不予理睬的真正原因是，转产不锈钢刀片有一定的难度，需要对现有工艺设备进行更新改造。而且，不锈钢刀片与碳素钢刀片，是互为替代商品；不锈钢刀片耐用，生产越多，现有碳素钢刀片就越卖不动，无异于自相残杀。
实际情况是，威尔金森公司一进入美国，便立即走俏，人们交口称赞，奔走相告；零售存货告罄，中间商挤进来帮着分销。在这种情况下，吉列依然做不出竞争反应，市场的格局开始出现变化，吉列的控制能力露出了破绽，使另外两家竞争企业敏锐地看到了千载难逢的机会。一家是埃弗惠普公司；另一家是美国安全剃刀公司。两家公司于1963年初，相继推出不锈钢刀片，推动市场需求朝“新一代”不锈钢刀片发展，立即改变了竞争的焦点，改变了消费者需求的兴趣点，促使市场的状态改变，使吉列公司不能随心所欲地控制市场。半年后，吉列公司被迫应战，匆匆推出不锈钢刀片，并拿出40O万美元作广告。但实际上事态已经改变，至1965年竞争态势稳定后，不锈钢刀片的市场格局是：吉列公司45%；埃弗惠普公司35%；美国安全剃刀公司15%；威尔金森公司5%。吉列公司整个双刃剃刀的市场份额，由此受到牵连，下降了20%，而且吉列在以后的竞争中，再也没有夺回失去的份额。
机会往往在竞争者之间转换，商战老手必须不断地压迫对手，不给对手以任何机会利用你的弱点与错误，进而打破竞争规则，动摇你的市场根基。百事可乐对可口可乐的攻击，就是采用这种方式，使机会转入到百事公司的手中。
机会在竞争者间转换的特性，还有另外一种表象，即当机会特征越发明显时，会引来许多追逐者，随着竞争者在同—个方向上展开竞争，在同一个目标市场上加强投入，不仅会促使市场机会迅速来临，而且，会导致市场在低需求水平上“饱和”，形成所谓一哄而上，抢占有限的同质市场的局面，原本的“机会”价值将变得越来越低，甚至失去价值，成为一种陷阱。在这种现象出现时，企业不应该跟着竞争者蜂拥而上，应该放弃主流上的“机会”，寻求派生的“机会”。
（三）趋势法则
任何事物的发展总有其内在的倾向与趋势，顺应其趋势，就能事半功倍；反之背势，则日暮途穷，难以发迹。所以，古人云：“因势利导。”做股票生意者知道，趋势看涨就伸手；趋势看跌就脱手。从产业发展史看，诸多著名企业，都是顺应着产业发展的趋势，被时代的潮流冲向成功彼岸的。
机会是未来的一种状态以及企业在这种状态中的地位。由此而论，顺应市场的趋势，就能引导企业在未来状态中处于有利的地位。日本田中造纸公司的成功，说明了依靠、趋势、把握机会的价值。田中先生看到战后日本人越发“崇洋媚外”，国民们纷纷效仿欧美的生活方式，穿西服、坐沙发、拿刀叉、吃面包。于是他就想到造纸行业如果顺应这种趋势，一定能乘势而上，获得发展的机会。无意中有一次看到电影中的欧美人，经常使用餐巾纸，立即意识到田中造纸公司的机会点。于是，他从前西德进口餐巾纸生产设备，着手试制餐巾纸。不久，世界万国博览会在日本大阪举行，引来诸多欧美餐饮业者与大批欧美观光客，强烈地刺激了日本的餐饮业，使战后的日本人重新认识了西洋饮食文化的魅力。自然，爱屋及乌，一夜之间，日本人全盘接受了“餐巾纸”，像欧美人一样，假模假式地吃着西餐，擦着餐巾纸，田中造纸公司也随之发迹。
趋势法则、“趋势外推法”、“时间序列法”和“回归分析法”等统计预测技术，其方法论依据是不同的。统计预测的方法论依据是“归纳法”，即对已经发生的状态进行归纳，把握事实，把握现状的内在关系，推断未来“不变趋势”。统计预测的有效性，必须是现状能持续下去，或者说未来只是现实在时间序列上的延续，未来状态大体与现实一致。如果未来的状态与现实不同，以往的势态如果不能在未来的延长线上持续下去，出现转折，那么，统计预测将是无效的。进一步说，如果以往的势态与格局能够保持不变，则没有未来机会可言；机会只存在于“变化”之中。以股市为例，如果股价一直持续上升或持续下跌，任何人都不会大赚大赔的。只有当以往的涨跌趋势出现转折时，机会才会出现。所以，统计预测技术对于“机会研究”是没有价值的。
统计预测技术不能告诉我们，未来状态会不会改变，未来格局将在何时、向何处转变等等。所以，需要依靠趋势法则帮助我们思考未来的“变化趋势”。趋势法则的方法论依据是“演绎法”，即依据有限的信息，在直觉的基础上进行推断与假设，然后，随着新的变化趋势开始，不断收集事实，予以验证，弄清未来可能的“变化态势”。