资金是公司正常运行的主要因素，良好的财务管理是公司成功的必要条件之一，也是有效防范与化解危机的关键所在。
失败的管理者最明显的失误往往表现在对公司财务控制不力上。当一个公司缺乏对现金流量的控制、没有完善的成本核算和会计信息系统时，往往会陷入公司财务控制不力的状况。财权控制上的失误又将导致公司在投资方向、遭受损失的原因及应该采取的对策等问题上处于混沌不清的状态，这是公司陷入困境的一个最常见的原因。
当公司因财务管理松弛而陷入经营危机时，必须采取种种约束措施，例如加强现金流量管理和预算控制，提高财务信息质量，加强间接费用控制，建立一种现代化的财务制度，使公司摆脱困境。当然，不是所有公司陷入困境都是因为财务管理混乱，但为了减少开支，降低成本，加快资金周转，更有效地使用资金，也应该健全财务制度，这是使公司摆脱困境的一剂良方。
米力波尔公司是美国高科技产业中一家顶尖的公司，专门从事物质分离业务。从开始创业的1960年到1979年这短短的20年间，公司取得卓越的业绩，销售额从不到100万美元增加到1.95亿美元，盈利从不到10万美元增加到1960万美元。
可在1980年，米力波尔公司的盈利开始下降，随后两年又出现了严重的亏损，公司处于一片混乱之中。米力波尔公司遭遇到的挫折虽部分原因是由于它的主导市场变得严重低迷，但是内部因素才是真正的祸根。由于公司成功得太容易，子公司增加过快，董事会高估了自己的能力。他们一心追求业绩，却忽略了财务制度的完善，使公司无法掌握资金的流动。公司一位高级主管在其回忆录中，作了如下描述：
“各子公司不受控制地采购超过他们实际需要的原料和零配件。”
“各子公司的拨款也无法控制，每个经理的申请都得到最大限度的满足。”
“公司董事会上很少研究讨论财务问题，没有专门分管财务的董事，而财务经理又完全是个门外汉。”
“公司财务信息系统漏洞百出。各子公司无法及时提供反映他们最新现金状况的会计资料，总公司也缺乏对子公司的财务指导和控制。”
“公司审计人员效率低下。”
总之，财务管理制度的不健全、财务管理的混乱，是公司衰退的根本原因，它直接导致了米力波尔公司经营状况的恶化。为扭转这种局面，公司领导层采取了一系列措施来加强对公司的财务控制。
在总公司和子公司都引入电脑财会信息管理系统，实行联网操作，以便更迅速地得到各子公司的财务信息，也便于总公司对各子公司的财会控制。
实行严格的现金管理制度。公司定期编制严格的现金收支预算。目的在于利用尽可能少的资金，产生出最大限度的效益。总公司给各子公司都分配一定的现金额度，并要求各子公司每天上午9：30将其全天现金需要量上报，以便严格控制当天现金流量。除此之外，总公司还严格按照现金需要量对各子公司拨款，以加快现金流转速度。
公司制定了全面系统的比率考核指标，作为检验各子公司财务状况的标准。这些比率考核指标主要包括变现能力比率、债务与产权比率、资源运用效率比率、流动资金周转率、现金流转速率、财务收益率、资本利润率等。每年年终，总公司根据各子公司的指标完成情况给予不同的奖励或惩罚。
公司又推行一种全新的零基点预算法，它是以既无成本也无收益的零点作为起始，然后根据公司各部门的职能范围，将该部门的业务开展程度划分为若干层次。以最必不可少的业务量及因此发生的费用作为第一增量。接着按照业务轻重缓急程度，依次列出第二、第三增量，在此基础上，逐级上报，最后编制出整个公司的预算。这种零基点预算要对各项增量的成本收益都做出具体分析，虽工作量有所增加，但是，它能更好地发挥出各级人员的创造性，而且可以为公司领导层提供几种可供选择的业务和费用水平。
公司董事会委派一名董事专门负责财务管理事务，并完善了财务机构的建制，撤换了公司财务经理，赋予财务部门更大的自主权。
董事会定期召开会议，审核各子公司提供的财务资料，包括一份与预算值对比的盈利或亏损状况的报告，以及原材料采购、间接费用、销售额、直接劳动力成本、毛利润等有关情况和资金平衡表，还包括对未来三个月的财务情况预测及主要财务比率的计算值。
米力波尔公司加强财务管理后，很快扭转了公司盈利下降、亏损持续增加的局面。从1983年起，公司盈利开始回升，到1984年，米力波尔公司创造出了破纪录性的成绩——盈利比上年上升了48%，销售额比上年上升了24%，并从此步入一条健康发展的轨道。