中层主管身处管理级次的中层，起着贯彻企业宏观意图和带领团队实现分解目标的承上启下的作用。在这里，他的执行能力的强弱意味着是否正确理解、领会企业的发展战略和上级领导的任务安排，是否能以坚韧的意志克服执行道路上的困难，是否能把整体的目标变成每一位团队成员的具体行动，也体现在他对于诸多管理细节的把握上。
一般来说，企业的中层主管是指那些在产品开发、策略规划、人力资源、会计财务、行销、生产等关键部门和岗位的管理人员。他们是企业中的一个特殊群体，由于他们自身职责和权限的规定，决定了他们在企业中既不同于高层领导又不同于一般员工的角色定位，他们不仅仅发挥着信息传递的作用，而且还具有中继以及监督的职能。
拥有一批精明强干的中层主管，是执行的基本条件。
工作中你或许也遇到过类似的情景：
在一个企业的季度工作会议上，营销部负责人说：“最近的销售不好，我们当然有一定责任。但更主要的原因是由于对手推出了更新的产品。”研发部负责人紧接着说：“我们最近推出的新产品是少了些，不过这主要是由于研发预算太少了。就那么一点预算还被财务部门给削减了大半。”财务部负责人马上接着解释：“公司成本在上升，我们没钱呀！”这时，采购部负责人跳起来说：“采购成本上升了20％，是由于中东一个生产铬的矿山发生爆炸，导致了不锈钢价格的急速攀升。”于是，大家异口同声地说：“原来如此。”言外之意便是：“大家都没有责任。”最后，人力资源部经理发言：“这样说来，我只好去考核中东的矿山了？！”
上述情景是典型的中层松散现象。当工作出现困难时，各部门不是先从自身找原因，而是指责相关部门没有配合好自己的工作。工作中出了问题后无人过问，大家装作什么都不知道、什么都没发生过；即便知道出了问题，也相互推诿、扯皮，责任能推就推，事情能躲就躲。最后，问题只有不了了之。
中层松散的表现有多种，总的表现就是一盘散沙，很难团结起来协同作战，执行力衰微，办事互相推诿扯皮。一家公司的中层主管如果这样，那么对公司来说是一场灾难。无论有多么好的战略、多么好的创意，都会毁在这帮人手里。
一家公司的中层主管如果以执行为工作导向，那么他们总是能尽快发现问题，齐心协力把问题完美地解决。只要是好的战略，他们总是能把它执行到每个细节；如果执行中发现什么重大问题，他们能够很快向上反馈，及时避免不必要的损失。
我们知道执行的实质是通过部属完成任务，在于借部属的力量完成组织的执行目标。企业的整体执行力如何，关键在于中间管理层对于执行角色的认知程度。中层主管好比是三明治中间的那块料，一个三明治好不好吃，主要看中间的那块料怎么样，一个组织执行力是不是强，要看中层主管是否得力。
一项调查表明，公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不仅仅在于高层领导，而在于一批具有执行才能的中层主管和专业人才。这些人把高层领导的意愿、工作动能及生产率与市场现实这三股企业发展的动力连接在了一起。
如果把一个企业比做一个人的话，老板就是脑袋，要去思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达命令到四肢，也就是基层员工那里。可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。因此，中层主管的核心价值就是执行能力。当我们有了很好的年度计划或专项计划，又有了一套可行的目标管理方法，剩下的就是如何去执行，即履行计划、达到目标。价值的产生和期望的达到都有赖于人的执行力。可以说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会毁在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，中层主管的执行力是企业管理成败的关键。