要明白BSC这个描述性框架，就要理解衡量/评估/考核是怎么一回事。本节的标题告诉我们一个很简单的道理，“衡量什么”，即衡量的目标是什么，就决定得到什么。如果您要衡量一家公司的生意业绩或是一个团队/个人的绩效，那么问题就在于对衡量目标的理解和定义。对模式建立来说，“衡量什么”即“求”的目标是什么，或是在系统理论中的输入，经过一些流程，出来的就是“求”的结果，没有其他东西。譬如，要衡量一家公司的“商业业绩”时，“求”的目标是什么呢？这跟您对商业业绩的理解和定义是很有关系的。如果您的理解和目标是财务指标(F)能够代表/衡量一盘生意，这样，利用系统理论去解释，经过某个评估流程之后，得出来的结果就是财务结果。
但您对生意业绩的理解和定义是否全面呢？即是说，其他影响一盘生意的因素，例如BSC创始人提出的客户(C)、内部业务流程(：IBP)
和学习/创新等有没有考虑？如果要考虑，评估的模式就不仅限于财务。再假如现在要衡量一个员工的绩效，要考虑到绩效是包括财务和非财务的表现，这样，经过评估之后，出来的结果就有财务和非财务的结果。这说明要决定一个绩效评估的模式非常重要。
公司的业绩评估模式大概可以分为两个阵营。一派是原本的财务派，他们认为评估公司的业绩只可以从财务结果去考虑，这派的观点可以理解。首先，财务指标是以传统(以控制为中心)的指标去衡量一家公司的业绩，也是最容易被量化的。其次，对“既得利益者”，例如从事财务的人来说，影响非常巨大。在评估一家公司的业绩中，假设财务结果不再是一切，很多“既得利益者”就要重新学习，究竟什么原因会令一家公司的财务结果不好以及它的因果关系是什么呢？
笔者在第3章3.2.3的管理年代中说过，在第二代和第三代管理当中，是以控制(或是x理论)为中心，所以利用财务去控制是很自然的。简单来说，他们不管工作流程为什么做得不好，也不管公司的业务流程(IBP)是否“合理”，或是业务流程本身是否针对目标客户(现有、潜在、内部、外部)而设计，还不管新产品开发对公司未来表现的影响，要管的只是短期结果——财务业绩。好就好，不好就不好，不要问为什么。上面的比喻跟一家公司或是一个管理者的管理思维有很大的关系另外一个阵营就是BS(：创始人等一批管理人和学者。这派人(大部分可以说是Y理论的管理人/学者)认为一家公司的业绩评估，不光是从财务单方面去考虑(控制)，应该从“因果”关系的维度去考虑一家公司业绩的成功和失败在哪里。评估是战略本身和执行中的问题，要不断反馈而不是仅靠控制/
考核员工就能取得优异绩效。
小结“衡量什么，得到什么？”这个道理可以理解。初期的BSC框架(Kaplan and Norton，1992)是用四个KRA，即财务(F)、客户(c)、内部业务流程(I。BP)和学习/创新去评估一家公司的业绩。这种业绩的评估方法是基于一个“假设”，就是想用BSC的公司已经有使命、愿景和战略，即第1章的系统理论导向战略管理模式
中的第一层系统的结果。因此，要懂：BSC的读者有必要去明白BSC框架的基础理念和成型阶段。