请外援的事在体育界比较多见，今天这个队请来个新前锋，明天那个队邀来一个洋教练。你别说，还真有点用，米卢硬是带着中国足球队冲进了世界杯，对中国足球来说，战果已经算是辉煌了。常言说：不识庐山真面目，只因身在此山中。人们往往会被身边的环境所局限。同样，在一个公司里面，由于企业文化、企业理念，及团队精神一致，员工的思维常常相近，所以在思考问题的时候容易陷入小圈子里出不来。如果一个团队的自由气氛再不够浓厚，员工在沟通交流时很容易保留问题和意见，所以让外部员工参与公司内部的交流沟通对企业是很有益的。避免僵化的好办法是寻找“外部”的人员来参与公司内部的沟通交流讨论，外部人员或许能够提供更开放性的意见，可以提供一种更新的思路，而且外部人员能够畅所欲言，无所保留。当然，“外部”并不完全是“外部”，也可以是相关的部门，比如研发部门考虑产品研发思路的时候，可以邀请市场部人员来参加。
韦尔奇有一项改革方案，被称为“工作外露”。韦尔奇说：“显然，我们不能让公司的领导组织这些交流会，因为他们认识自己的这些员工。让公司领导组织这些意见交流会，会议的主题就要变味，人们就更难敞开自己的心扉自由交谈。我们想出了一个办法，就是聘请外面受过训练的专业人员来提供帮助。这些人员多数是大学教授，他们听员工们的谈话不会别有所图，员工们与这些人交谈会感到放心。”“工作外露”的运作方式并不复杂，在这样的座谈会上，有大约100名员工被邀请参加，他们可以自由地谈论对公司的看法，讨论他们看到的一些官僚行为，特别是在申请批复、报告、开会和检查中遇到的一些不愉快的事情。顾名思义，“工作外露”就是把工作中有待解决的问题公开暴露出来。让“外部”人员参与讨论帮助管理者创建起了一种文化。他们提供的是教练式的指导，而不是牧师般的说教。在这种文化里，每一个人都能发挥自己的作用，每个人的想法都受到重视。因而，能够最终取得不同平常的成果。