顺应时势，知权善变夫物有常容，因乘以导之。因随物之容，故静则建乎德，动则顺乎道。
——《韩非子·喻老》
随时以举事，因资而立功，用万物之能而获利其上，故曰：不为而成。
——《韩非子·喻老》
万物都有常态，应该因势利导。由于顺应了万物的常态，所以静止的时候能保持本性，活动的时候能顺应规律。
根据时机来办事，依靠条件来立功，利用万物的特性而在此基础上获利，所以说“不去做就成功了”。
韩非子主张君主决策要因势利导、顺势而为。如果决策不能适应时代发展的潮流，逆时而动，拉历史倒车，其结果都没有好下场，最终都会失败。历史已经一再证明，只有顺应时势，才能生存发展。
势是事物发展的规律，一种趋势、决策要顺应时势，知权善变。韩非子说：冬天里种出的庄稼，后稷也不能使它多产；丰年里旺盛的庄稼，奴仆也不能使它枯败。仅凭一人力量，就是后稷也将难以成事；顺应自然规律，就是奴仆也会成事有余。所以老子说：仰仗万物自然而然地发展而不敢勉强去做。
韩非子在《难二》中也有类似的表述，他说：农耕顺应自然的变化，种植根据四季作合理的安排，没有种早、种迟的失误和天寒、天热的灾祸，收入就多。
韩非子告诫君主：遵循事物法则办事，不必劳苦就能成功。……不遵循事物法则，就如同延陵卓子用自相矛盾的方法驾马，造父路过遇见后为之哭泣。延陵卓子乘坐的车子由名为“苍龙”和“翟文”的马拉，马装扮得十分华贵，前面有交错的钩、勒等饰物，后面有锋利的鞭针。马前进时就向后紧拉，马后退就用鞭抽打。马前不能进，若天事，风雨时，寒温适，土地不加大，而有丰年之功，则入多。
——《韩非子·难二》后不能退，于是就避开前后而乱跑，于是卓子就下车抽刀砍断了马的腿。造父看见了，流泪不止，整天不吃饭，仰天叹息说：“马鞭是用来让马前进的，钩勒却又在前；缰绳是用来让马后退的，鞭针却又在后。”韩非子用这个寓言说明君主治国御臣不懂得遵循事物法则办事，结果是费力不落好。
势是趋向，做事成功的关键是要做对方向，这个方向就是势。清朝著名商人胡雪岩说过：“做事要能够做到‘与其待时，不如乘势’。许多看起来难办的大事，居然顺顺利利地办成了，就因为懂得乘势的缘故。”这里所说的势，是指那些促成某件事情成功的各种外部条件同时具备，即恰逢其时、恰在其地，几好合一，好的机会集合而成的某种大趋势。
胡雪岩是中国历史上第一个以商人身份代表政府向外国引进资本的商人。而在他之前，政府还没有向洋人借款的先例，且有明确规定，不能由任何人代理政府向洋人贷款。例如，曾是军机首领的恭亲王，就曾拟向洋人借银1000万两用于买船，所获批示却是：“其请借银1000万两之说，中国亦断无此办法。”这种情况甚至让一向果敢又决断的左宗棠对向外商借款能否获朝廷批准也心存犹豫。
胡雪岩却认为：同样是向洋人借款，那时要办，断不会获准，而这时要办，却极可能获准。这是时势使然，一则那时向洋人借债买船，受到洋人多方刁难，朝廷大多数人不以为然，恭亲王亦开始打退堂鼓，自然决不会再去借洋债。而此时洋人已经看出朝廷决心镇压太平天国，收复东南财富之区，自愿借款以助朝廷军务，朝廷自然不大可能断然拒绝。二则当时军务并不十分紧急，向洋人借款买船尚容暂缓，此时军务重于一切，而重中之重又是镇压太平天国，为军务所急向朝廷提出向洋人借款的要求，朝廷也一定会听从。三则此时领衔上奏的左宗棠本人手握重兵，且因平定太平天国有功而深得内廷信任，由他向朝廷提出借款事，其分量自然也不一般了。借助这三个条件形成的大势，向洋人借款不办则罢，一办则准成。后来的事实确实如胡雪岩国事之理，则不劳而成。……不然，则在延陵乘马不得进，造父过之而为之泣也。
——《韩非子·外储说右下》所说的那样发展。
在现代企业经营中，管理者做决策，在大趋势上要顺应时势，利用国家政策。福海集团董事长罗忠福在回顾自己由贫穷青年成长为拥有近20亿财产的企业家的道路时说：“要说我有过人之处，那就是我比别人更会利用政策。”
罗忠福善于总结政策规律，用规律指导经营实践。比如，他通过总结发现，“中国改革开放10多年的经济改革趋势可以说始终未能脱离‘一放就乱，一乱就收’的窠臼，不断上下循环。”这一规律曾经制约着很多企业的发展。但罗忠福经过分析，认为可以利用这一规律，“预见到两三年后的走势和市场变化，及早起步。”这样就能把握时机，化被动为主动。在这一规律指导下，罗忠福策划了一起极为经典的经营案例。
1988年，罗忠福进军房地产业，买下了珠海的四块地皮。但是随即而来的房地产业处于相对萧条之中，外资纷纷撤走。罗忠福却认为，过热必然会骤冷，过冷必会升温，这种萧条期会很快过去，国家不会撒手不管。基于这一政策判断，罗忠福反而低价收购地皮。几年后，仅白藤湖西区这一块土地便增值到了几个亿。
顺应时势，知权善变，决策者不仅要能够顺势而进，更要能够因势而退。有时退比进更重要，退让实则是一种最间接的进攻策略。比如，在激烈的市场竞争中，企业如能巧妙地让出一方市场，且能开辟一方新天地作为目标市场，最后包围先前让出的市场，收复失地，这实际上是一种商战高招。
城市里，在保健品市场异常饱和，发展的空间日益狭窄的情况下，武汉红桃K集团在重新审视这场城市争夺市场战后，毅然把目光投向广阔的农村市场。当别人把网络建起来时，红桃K集团“多走半步”绕小道，跑冷门，把网络建到县、乡、村，即使在穷乡僻壤的山沟里也能看到红桃K生血剂的踪影，仅一个产品销售额就达15亿元，居中国保健品之首。该集团领导面对取得的成功颇有感慨地说：“当初如果没有退让意识，死心眼地争夺城市市场，肯定会沦为竞争的失败者。”
权变管理思想早在孔子、孙子和吴子等人的学说中就已经提出来了，在世界各国产生了重大影响。权变就是管理者应该因人、因时、因地制宜，灵活多变，既能权衡轻重，又能随机应变地运用管理方法。商界有句格言：“只知道胜而不知道败的人，终将一败涂地。”当明知情形极度不利，损兵折将，死伤惨重，危机四伏，四面楚歌，还是三十六计，走为上策为好。君子不吃眼前亏，识时务者为俊杰，该放手时就放手企业面临必败之势时，宜先退、早退。但这种退却不是无节制的、无止境的乱退，要退而不乱，少输为赢。要借退蓄力，借退蓄势，为下一轮竞争作准备。老板要对企业保持控制力，使企业员工人心不散，管理不滑坡，令行禁止，工作有条不紊。无数企业失败的教训告诉我们，无节制的败退必将导致企业目标体系和责任体系的迅速解体，形成“溃不成军、一败涂地”的局面。
因此，不论企业面临多么严重的困难，处于何种危急局面，老板决不可慌不择路，而应全力以赴地带领员工挽救残局，尽量减少损失。在失败之前设法保存有生力量，为东山再起“留下火种”。决策要顺应时势，符合客观经济规律。时势代表着事物发展的主流，是任何个人和组织都只能顺应而不能违背的。认识正确，决策才能正确安危在是非，不在于强弱。
——《韩非子·安危》
国家的安危在于君主能否分清是非，而不在于强弱。
领导工作从某种意义上讲，主要表现为决策。决策以认识为基础，在很大程度上，决策正确与否，取决于人们认识正确与否。要保证决策正确，必须首先保证认识正确。
为了让国君重视“观念决定决策成败”，韩非子讲了一个事例。有一年，秦国发生严重饥荒。大臣范雎请求发放五苑中的瓜果蔬菜救济灾民。秦昭王却说：救济灾民，就是使有功者与无功者俱赏，这是使国家陷入混乱的办法。与其让他们活着使国家混乱，不如让他们死掉使国家安定。就这样，他拒绝了范雎的请求。
这个故事暴露了古代统治者的昏庸和残酷，也反映了广大灾民得不到救济的悲惨遭遇。救济灾民是国家应尽的责任，也是安民的必要措施，这与无功受赏造成混乱是两回事，不可混为一谈。不救济灾民，让灾民活活饿死，这只能引起人民的怨恨和社会的动乱。只有救济灾民，使人民得以生存，才有国家的安宁。秦昭王在这个问题上把治和乱给看颠倒了。
秦国自秦孝公任用商鞅变法以来，一直坚持实行法治，国家因此富强。秦昭王虽然也知道赏必加于有功，无功者不得受赏，但在运用这个原则时，他有时又表现得非常糊涂。可见，认识正确，决策才能正确；认识错误，决策必然错误。这是显而易见的。
是非决定安危 决策决定成败。企业价值观虽各具特色，但有正误之分。一个企业提倡什么、反对什么，这些有关价值观的基本问题，高级管理者如果模棱两可，甚至有意颠倒是非，则企业危矣。在面临机遇、时不我待的形势下，糊里糊涂会错误地估计了形势，从而丧失成事的大好机会。具体表现为：面对时机，照搬教条，不知决策的目的为何东西，糊涂决策；迷信经验，不知应变，坐以待亡；分不清决策的目的和手段、结果与观念的关系，不懂装懂，以致事情决策失败；目光短浅，不知随机而动，手忙脚乱。
大家都知道，巨人集团的破产起因是为了盖一座巨人大厦。巨人为什么要盖这样一座超出自己财力、物力，并且可能再过一百年巨人也用不了的大楼？巨人大厦原来准备盖38层的，后来为什么涨到70层？
史玉柱解释这个问题：“38层的想法出来不久，1992年下半年一位领导来我们公司参观，看到这座楼位置非常好，就建议把楼盖得高一点，由自用转到开发地产上。于是，我们把设计改到54层。后来，很快又把设计改到64层，此中有两个因素：一是设计单位说54层和64层对下面基础影响都不大；二是我们也想为珠海市争光，盖一座标志性大厦。当时广州想盖全国最高的楼，定在63层，我们要超过它。1994年初又一位领导来视察珠海，同时要参观巨人集团，我们大家觉得64层有点犯忌讳，集团几个负责人就一起研究提到70层，打电话向香港的设计师咨询，对方告之技术上可行，所以就定在70层。”
听了史玉柱的这番话，你的感觉是什么？是不是像儿戏，好像孩子过家家？这样搞企业怎么能够不败！巨人大厦原来预算为2亿元，工期2年，加高到70层后，预算变为12亿元，工期拖长到6年。后来史玉柱将巨人的所有流动资金都投入到巨人大厦，加上在香港卖楼花的钱，也填不满这个黑窟窿。最后巨人大厦没有盖起来，巨人已经倒下了。
如果一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们很怀疑它是否有可能获得经营上的成功。
——著名管理学家彼得斯史玉柱后来总结自己的经验时说，自己最大的失误就在于不懂财务，失去了对风险的控制。可惜他的顿悟来得太迟，不过，亡羊补牢，犹未为晚，现在史玉柱又重新站了起来，曾经的教训可以帮助他避免重蹈覆辙，对后来者也是一个宝贵的警示。 糊涂不清、观念错误，是决策者的大忌讳。领导者在决策中要聚集多方面的知识、经验和心理承受力，为此需不断加强自身的修养，改变常规的思维方式，考虑问题要全面、灵活变通，不固守教条，才会在面临决策中不糊涂，决策什么问题都思路清楚，目的明确。
总之，认识是决策的前提和基础，只有认识正确了，决策才能正确。只要我们弄清决策对象，认清决策环境，学会系统思维的方法，就能较好地认识和把握决策客体状态和发展规律，也就能做出符合客观事物发展规律的决策来。考虑问题要有预见性赵又尝凿龟数策而北伐燕，将劫燕以逆秦，兆曰大吉。始攻大梁而秦出上党矣，兵至厘而六城拔矣。……赵龟虽无远见于燕，且宜近见于秦。
——《韩非子·饰邪》
赵国又曾通过卜筮而向北讨伐燕国，打算挟持燕国去抗拒秦国，兆象是“大吉”。才开始进攻燕的大梁，秦国就从上党出兵了；赵军进至厘地，自己的六个城已被秦国攻克了。……赵国的占卜即使对攻打燕国缺乏远见，也应对秦攻赵有所预见。
古代人在做事之前，喜欢占卜吉凶。这是一种预测方法，目的是为了给决策做参考。这说明古人很重视预测。
韩非子认为，君主做决策，看问题，要有预见性，不要凭自己的主观猜测，而是基于对主客观情况正确分析的结果。韩非子举例说，赵国钻烧龟甲、计算蓍草进行卜筮，兆象“大吉”，因此攻打燕国的是赵国。没想到秦国出兵干涉，占领了赵国六个城。于是韩非子说，赵国的占卜即使对攻打燕国缺乏远见，也应对秦攻赵有所预见。
韩非子在《说林上》一篇中也提到了预测的重要性。秦康公花了三年时间建筑台观。楚国出兵，打算前去攻打齐国。任妄说：“饥荒招致敌兵，病害招致敌兵，劳民招致敌兵，国乱招致敌兵。您筑了三年台观，现在楚国出兵要攻打齐国，我怕他们以攻打齐国为名，而以袭击秦国为实。不如多加防范。由于秦国派兵对东面边境进行戍守，楚国为此停止了军事行动。
任妄提出要防备楚国的进攻，是一种预测。事实证明，这个推断是正确的。韩非子用这个故事说明有备才能无患，无备就要遭难，在军事上尤其如此。我国著名军事家孙子就十分强调预测、谋划对战争的胜负很重要。
夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算之少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎？
——《孙子兵法》预测与决策紧密相关，如果决策者本身素质不高，信息不丰富，分析不到位，不能权衡诸多方面，那么预测很可能就不准确，基于此种预测的决策，也很难成功。
事物的发展总有规律可循，无论做什么事情，只要对将来的趋势进行预测，再做出应对的准备，必然能增加成功的机会，以致胜券在握。决策中，领导者的预见性要经得住检测，否则决策方案就不算成功的方案。预测时一厢情愿或者随心所欲，会给决策带来不利；决策者不注意预测时段的长短因素变化，决策很可能遭到失败；决策者收集的材料有限，预测不准确，也会导致决策失败。所以，领导者要做好预测工作，更好地服务于决策。
企业要生存，决策的预见性极其重要。在我国古代诸多成功的商业经营者中，有一位是以善预测而闻名的大商人，他就是孔子的得意门生“七十二贤”之一的子贡，名叫端木赐。他在春秋时期名驰齐鲁，是风云一时的大商人。子贡的成功取决于他“亿则屡中”的商业经营观念，即对市场形势的判断（亿）相当准确（屡 中），后人推子贡为商业经营预测的祖师爷。其实，不止子贡善于预测，大凡成功的经营者都善于预测。
春秋末年，著名商人计然对商业经营管理作过精辟的论述，特别强调买卖商品要有预见性。 计然主张“旱则资舟，水则资车”。天旱以后会发大水，故在天旱时不必再买进车子，而要买进船只；天旱时船只没人要而价贱，发大水后船只将因求过于供而涨价，所以“旱则资舟 ”会获得大利。大水过后又会天旱，同样道理，发大水时要买进车子，“水则资车”才有大利可图。“旱则资舟，水则资车”只是一个商品经营原则，不限于舟和车，其他商品买卖都可依此类推。也就是说，要预见到物价的变动趋势：商品价格过贵，供给就会增多，供大于求后价格就要下跌，贵又复为贱；价格过低，供给减少，供不应求后价格上涨，贱又复为贵。
计然的学生范蠡（陶朱公）之所以能在19年之中“三致千金”，很重要的因素是他善于预测市场行情。范蠡的预测是建立在“五行”变化基础上的。他所做的生意主要是农产品，所以，他的预测 也就是用金、木、水、火、土五行变化来推算丰歉，再用农业的丰歉来决定他的经营策略。这样，范蠡就可以在丰年时购进粮食，等到灾年时抛售出去，从中获取高利。
以预见创造未来，是企业生存之道。继范蠡之后，被今人推为商业鼻祖的白圭，运用他自己的预测方法经营，同样取得了巨大成功。白圭用天干地支中的地支周期来预测农业的丰歉规律。他认为，每12个地支周期中， 只有两个丰收年，其余年份都是歉收年，要么因为水灾，要么因为旱灾。
古代商人们的预测是建立在经验总结基础之上的。难得的是，在那个时代，他们已懂得运用这种经验预测农业生产的趋势，这无疑比一般商人高出一筹。正是这样，他们才得以从中赚取高额利润。
决策者的预见性思维起着越来越重要的作用，它是决策者进行有效管理的前提，是科学领导的基本要求之一。科学的预见能避免与客观实际相悖逆的决策盲目性，特别是当今社会生活节奏加快，各种情况瞬息万变，决策者只有具备远见卓识，站得高，看得远，才能适应这一新的时代，跟上时代的步伐。
决策者要培养自己的预见性思维品质，拓宽预见背景，增强角色意识，掌握预测技术，发挥多元思维，注重调查研究。 假象不辨，真相难明似类之事，人主之所以失诛，而大臣之所以成私也。
——《韩非子·内储说下六微》
而圣人者，审于是非之实，察于治乱之情也。
——《韩非子·奸劫弑臣》
那些似是而非的假象，是使君主处罚不当，而大臣能够谋取私利的原因。
作为圣人，能够了解是非的实情，明察治乱的真相。
生活中存在着许许多多的假象，绝大部分假象并不是人所造成的，而是一种客观存在。因此，能否辨明假象，往往是事业成功与否的关键。
韩非子的法家思想中，非常重视明察，要求君主要有很强的洞察力，防止受到蒙蔽。《韩非子》中有很多寓言、简单的故事却有着多方的暗示，对世态、人心都有着深刻的洞察。
韩非子在《说林下》一篇中讲了一个故事：智伯将要征伐仇由，但道路艰险难通，于是铸了一口大钟赠送给仇由国君。仇由国君非常高兴，准备修通道路把大钟接受下来。赤章曼枝说：“不行。送钟本是小国侍奉大国的事情，现在大国反而来送了，他们的军队一定会跟随在后，大钟是不能接受的。”仇由国君不听，于是接受了大钟。赤章曼枝就截短车毅以便赶路，逃到了齐国。七个月后，仇由国就灭亡了。韩非子用这个故事告诫君主：看问题要透过现象看到本质，这是关系到国家存亡的大问题，做人主的不可不慎。
我国古代就有很多识别假象看清事物本质的故事，“虎畏驳马”就是其中一个。有一天，齐桓公对管仲说，“前几天，我去围场打猎，突然跳出来一只猛虎。那虎与我的马儿对视了片刻，不知为什么就悄悄地离去了。你说这事怪不怪啊？”管仲说，“相传，有一种专吃老虎的猛兽，叫做驳。驳的样子很像马。当时，大王是不是背向着太阳啊？”齐桓公说：“对，正是这样。”管仲说：“此时的老虎却是面迎太阳，把马儿看成驳了。假象不辨，真相难明啊，所以老虎只好跑掉了。自然界里是这样，处理政事也有同样的道理啊。”
世界经济史是一部基于假象和谎言的连续剧。要获得财富，做法就是认清其假象，投入其中，然后在假象被公众认识之前退出游戏！
——索罗斯这则寓言说明，老虎被像驳马的外表所迷惑，因而做出了错误的判断，于是将自己给吓住了。假象总是干扰人们对事物形成正确的认识，影响人们的正确决策。所以，聪明的人类则应学会透过现象看到本质，从而使自己的认识一步步地接近于客观的实际。
炒股的人都清楚，庄家有时候会制造一些假象来迷惑股民，他们利用成交影响一只股票的走势，引导股民做出错误的决策。很多人因为没有看清表象，结果赔了很多钱。有经验的股民能够看穿假象，不为假象所迷惑，在别人抛售时敢于买入股票，自然获利不少。可见，看穿假象是股民获利的根本能力和关键手段。
决策建立在假象的基础上，结果自然是失败。所以，在企业经营中，管理者需要具备一双慧眼，识别假象，看出事物的本质。我们知道，决策是企业的命脉所在。在关键时刻，一个正确的决策能使公司起死回生，而一个错误、不切实际的决策会使公司濒于破产。很多情况下，决策者需要具有一种远见卓识的能力。
生活中表面的种种迹象会掩盖真实的本质，本质和现象在大多数情况下是正关联的，但是本质和现象并不是永远一致的、正相关的，事物有假象的存在，就是表现出来的现象与事物本质不一样。所以，决策时不能只关注眼前的情况，要肯花工夫去调查研究事情的具体情况，探究隐藏在背后的深层次的和复杂的成因。
董建华的名字如雷贯耳是在他当了“特首”之后，在此之前，孤陋寡闻的年轻人不会知道董建华是何许人，而董建华的父亲董浩云则更是鲜为人知了。提起船王，我们立即就会想到包玉刚，绝不会与董浩云或董建华联系在一起。但是，我们怎能想到，董浩云曾经是比包玉刚出道更早、名气更大的世界级华人船王。对一条经济规律的不同判断和应对策略，使两人的船王地位发生了戏剧性的大变化。
不良后果延时产生前的短暂改善假象常使我们错估决策的有效性。20世纪80年代初期，世界航运业盛极而衰，世界级船王董浩云没有看清这一形势，他被繁荣的假象所迷惑，逆流而上，增加投资，大肆扩张船队，正是在这时，他还向日本订造了世界上第一大的超级油轮，一心要巩固他的世界船王地位。包玉刚则早在70年代便决定急流勇退，上岸分散经营了，终于于1980年和1985年两次由女婿吴光正成功收购老牌英资“九龙仓”和英资“四大行”之一的“会德丰”，以创造世界经济史上商战经典的方式，完成了战略性转移。
结果果然好景不长，80年代开始，全球航运业出现了全行业的不景气，董氏家族陷入了几乎是全军覆没的困境。当此之时，董建华临危赴任，他卧薪尝胆，历经长达八年的大手笔债务重组，得到汇丰银行38亿港元贷款和霍英东11亿港币的援助，才使董氏集团起死回生，董建华也因此在香港商界名声大振。
但是，经此挫折，董氏家族已元气大伤，董浩云与包玉刚的船王地位出现了极大的变化：包玉刚连年位居香港十大富豪之列，按其家族的市值计算，1994年名列香港十大富豪第六名，总值为154亿港币，1995年名列第七位，总值132亿港币。其旗下的香港上市公司“会德丰”、“九龙仓”等，总市值近千亿港币，若再加上其他方面的财富，家产更是惊人。而董建华的身家“东方海外”的总市值约24亿港元，只有包玉刚的一个零头了。事物是复杂的，事物彼此之间形成了纷繁复杂的链条，表面上会给人很多假象，人们需要从这些链条中理出头绪，以便充分地认识事物，看到事物真正的面貌。
决策错误是企业不幸的根源，而敏锐的洞察力往往给企业带来无尽的财富。看透各种假象，看清事态的发展，正是企业领导者敏锐洞察力的体现。企业的成功离不开管理者的独特慧眼。其实，聪明的经商天才们并不等于说是高智商，他们只不过是眼光敏锐、头脑机灵，善于观察分析商业中的资讯，然后加以利用罢了。信息、机会把握、胆识、谋略、不动声色的实施和静观其变的理智，这些是商战的另一境界。
观察辨析能让人知己、知人和知势，这有利于采取正确的行动取得预期的效果。有时信息往往扑朔迷离，变幻莫测，真假掺杂。所以切不可神经过敏、闻风而动，应头脑冷静，对信息的真假、价值等项做出明智的选择，然后再根据自己的具体情况来决定取舍。决策不能朝令夕改好以智矫法，时以行杂公，法禁变易，号令数下者，可亡也。
——《韩非子·亡征》
君主好用智巧改变法制，常用私行扰乱公事，法令不断改变，号令前后矛盾的，可能灭亡。
我们前面提到，韩非子主张任法不任智，因为人的智慧没有法律稳定。韩非子主张，法律、禁令一旦制定，在相当一段时期内需要保持一定的稳定性。因自己的私心和私欲不断变更法令，会招致亡国的灾难。
当今社会，制度的“朝令夕改”是经常可以看到的，为什么会发生这种现象？追根究底还是缘于决策部门出台政策时的草率、武断，缺乏对形势的足够分析，对政策的可行性没有进行充分的论证，还不愿参考不同阶层的意见。一项“短命政策”的一立一废之间，是百姓对形势判断的无所适从，是市场行为的盲目和非理性，是公众利益的多次受到伤害，是对政府的决策成本的一种浪费，也极大地损伤了政府的公信力。
例如，苏州公务员加薪休假的消息传出没几天，最后又有消息称，该项规定已经叫停。原因有：一是百姓很有意见，二是财政要额外支出一笔不菲的经费。如此朝令夕改的事还有很多：许多城市立法全面禁放烟花爆竹的几年后又重新立法对部分地方开禁，关于房产交易税是否征收的问题一个部门在短短几个月内反复调整，令人无所适从。
决策朝令夕改存在很多不利因素。“朝令夕改”严重影响管理者的威信，以企业管理为例，一个法治的企业应该是有令必行，有禁必止的。指令在短时间内出现反复，员工就会对管理者的决策能力产生怀疑，决策也失去了其应有的严肃性。由于决策变动，对决策的执行也会因理解的不同而出现偏差；决策的反复极大地浪费了各方面的资源；决策朝令夕改使企业内部产生不了强大凝聚力，人心涣散，不能产生明显的效益。
经常性的朝令夕改，让员工无所适从，最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。
——余世维《赢在执行》管理者必须改变其原先的决策时，必定有其不得已的原因，但是若一再地修改决策，已经成了这个管理者的习惯时，就显示出管理者的能力和素质都不够了。如果一个人对事无法做出有效的判断，过于优柔寡断而无法下决定，基本上，这个人根本不适合这个管理职位。
影响决策改变的第一种因素通常来自于大环境的改变，但是这都是有脉络可循的，决策绝不会平白无故出现180度的大转变。造成决策朝令夕改的原因是，管理者的决策过程有问题，没有依据一定的制度和程序。例如，收集资料，分析讨论等，而是照管理者个人的喜好与直觉作判断，结果，当决策不符合实际情况时，只好临时朝令夕改，摇摆不定，这样的制度也形同虚设。
很多企业都有奖金分红制度，到年底时就痛苦了，老板找各种理由不发钱，老板这么一搞，公司就没有向心力了。美国安利公司刚到中国来吃了亏，消费者只要觉得产品不好，用了一半都可以拿来退，结果马上就有人来退货了，到后来越来越夸张，买了安利产品走到门口挤一半就退货。但是安利还是坚持下去了。
如何不让下级觉得“朝令夕改”呢？管理者与下级之间因平日的沟通而建立的互信基础是关键之一。如果没有平时的沟通，当决策必须弹性应变时，才要求员工配合、支持，当然太迟了，自然会被视为朝令夕改。第二点，管理者和下级对任何重大事项都能交换意见，才能坚持比较统一的政策，在这个基础上，任何决策的宣布都不会显得随意突兀，才能避免造成下级的信心与认识上的冲击。
民营企业管理最大的弊端就在于都是老板说了算，政令很容易朝令夕改。“朝令夕改”的原因虽然是多方面的，但最重要的一点是决策者在决策时往往没有充分听取民意，而仅仅是拍脑袋，体现个别领导人的意志，一旦执行起来，就会发现有很多弊端，员工不能接受。按韩非子的观点，如此朝令夕改的决策甚至可以导致企业的灭亡。在企业管理上，其危害也是不言而喻的。
一位民营老板聘请一位非常优秀的职业经理人作CEO，当初约定董事长仅仅把握战略方向，职业经理人对企业实施全面管理。前几个月，工作开展都比较顺利，企业管理秩序初步得到理顺。企业进行规范化管理必然会触动一些“老人”的利益，他们在不满之余私下向董事长汇报一些真假掺和的“事实”。董事长由于长期以来对这些“老人”信任和依靠，自然就信了不少，开始对职业经理的不信任，逐渐开始过问不该过问的事情，并且老毛病复发，路见不平时张口就下命令。 最终职业经理人无法忍受朝令夕改的状态被迫离职。
中国的很多老板都怀有吞天吐地的志向与万般活跃的思维。这是好的，没有错。但是一个重要的决策经过多方的论证后再实施会更具可行性。而相反的，在现实中很多老板都会不断地给员工以新的指示，员工花费了许多精力与时间后，老板们可能轻松地又将项目给驳回了。这样的事情一次两次尚可，但是长久以往呢？那么我想你的下属也不会斗志高昂地接受任务了吧！老板，请慎重地下决策！
朝令夕改是人治社会的典型特征，有法律绝不等于有法治。只有稳定的法律和稳定的立法、司法和行政程序，才能保证法治原则的真正贯彻。决策的稳定还取决于领导者的观念。经常听到有些老板说：我们现在是“法治”了，理由是公司已经制定了许多规章制度，也把自己的亲戚、朋友从公司里面赶走了。但法治不是这么简单的，如果经营者本人有着浓重的“人治”思想，企业就不可能轻易走上“法治”的道路。还有，中国企业的经营权和所有权往往是分不开的，在两权不分离的模式下，企业也很难实现真正的法治管理。
所以，企业制度要实现稳定，老板必须做到：实现真正的企业法治，实现真正的两权分离。舍弃小利，谋求大局顾小利，则大利之残也。
——《韩非子·十过》
贪图小利，便是对大利的危害。
韩非子在《十过》一篇中历数了君王常犯的十种过失，其中之一就是贪图小利益就会损害大利益。他告诫君主在决策时，要考虑长远之利，统观全局，不能只看到眼前的、局部的得失，还要看到长远的全局的得失。不能被眼前的局部的小利所迷惑，而应着眼全局和长远，甚至牺牲眼前的、局部的利益，换取全局长远的利益。
韩非子的“顾小利，则大利之残也”这句话很具有商业谋略，企业决策者应该有远见， 不能只顾赚取眼前的小利而损害长远的大利。杀鸡取卵的方式是短视的做法， 最终只能是捡了芝麻， 丢了西瓜， 得不偿失。
联想集团的发展经历就值得借鉴。1987年，中国电脑市场只有为数不多的四五种美国品牌电脑以及技术性能相对落后的国产电脑，已经解决西文汉化问题而获得巨大发展的联想集团此时面临着战略选择。
以汉卡为龙头研制开发自己的电脑，以汉卡带动电脑销售，这在当时看虽然是有利可图的选择，但面临着几个问题：企业实力不够，开发电脑整机需要的资金投入公司当时难以承担；对世界电脑技术的发展不熟悉，即便生产出自己的电脑，从长远来看，可能会因为先天不足而没有大的发展前途；由于“联想”是一家计划外企业，当时的国家政策也难以支持它生产电脑。
如果结合中国国情，选择一种质量性能价格比较合适的外国电脑，以汉卡带动电脑销售并使之成为大陆的主导型电脑，这样做会有很多好处。第一，投资少，利于积累资金；第二，便于了解世界电脑的先进技术，积累市场经验；第三，便于建立自己的全国销售网络。最终柳传志选择了与美国AST公司形成战略伙伴关系。大凡人之所喜者为利，所恶者为害，故趋利避害，人之本性。舍小利以避大害，受小害以趋大利。
——鬼谷子
按柳传志的计划，第一步，通过代理将世界真正优秀的产品引进来；第二步，在适当时候把生产线引进来，实现生产环节本地化；第三步，进一步实现技术转移，大大缩短与代理产品的技术差距，实现相关技术的本地化。最后的事实是，联想不但发展了自己，也为中国的整个计算机产业作出了贡献。在联想和我国其他计算机企业一道奋起直追下，我国计算机应用水平真正实现了与世界同步。
可以说，没有与美国AST公司的合作，就没有今天的联想电脑和联想激光打印机，就没有出色的“联想”管理经验和成功的渠道管理。最重要的是，柳传志和“联想”从中学到了先进的管理经验并培养了人才。
能够舍小利为大局的人最有智慧。俗话说，舍不得孩子套不住狼。一些人目光只会停留在眼前利益，做生意不舍一分一厘，只求自己独吞利益。恰好是一时赚得小利，而失去了长远之大利。
现在民营企业大部分的分配制度是谁投资，谁收益，谁承担风险，这是工业化社会的财富分配制度。而现在人类已经进入了信息社会，这种制度已不合时宜，中国民营企业面临最大的挑战正在于此。 上市企业慧聪公司总裁郭凡生曾经说过：“中关村企业有100万利润就分裂，有200万利润就打架，为什么做不大呢？原因就在于这个公司只有一个老板，老板拿走绝对的利益，而这个公司又不是靠老板的资本来推动发展的，当它的主体变为知识推动的时候，企业就要不断地分裂，所以中关村的企业做不大，中国的高技术企业做不大。” 郭凡生创建的慧聪年产值早已过亿，在现代化的写字楼里拥有了上千平方米的办公面积，在全国各地还有数十家分公司，郭凡生也早就成了千万富翁。郭凡生创业的成功就在于懂得与众人分享。
管理艺术的真谛并非塑造人性、改造人性，而只是利用人性，特别是利用诸如自私、趋利、虚荣等人性的弱点，为己所用而已。因而作为管理者，必须学会顺应人性。有舍才有得，舍小利才能取大利。慧聪是1991年创立的，起步投资只有14.8万块钱，他们的分配制度是股东分红30％，不持股的员工则分70％。正是因为有了这样的制度，慧聪在不可能做大的行业里面做大了，成为这个行业的老大。上市后一夜之间创造了126个百万富翁，在一般企业里有一个、两个、三个老板，而在慧聪实际上有126个老板。
在这里不得不说一下正泰集团的老总南存辉。正泰集团的成长历史就是修鞋匠南存辉不断股权分流的历史。在南存辉的发家史上，曾经进行过4次大规模的股权分流，从最初持股100%，到后来只持有正泰股权的28%，每一次当南存辉将自己的股权稀释，将自己的股权拿出来，分流到别人口袋里去的时候，都伴随着企业的高速成长。但是南存辉觉得自己并没有吃亏，因为蛋糕做大了，自己的相对收益虽然少了，但是绝对收益却大大地提高了。
史学家范晔说：“天下皆知取之为取，而不知与之为取。”正是对这种得失的一语道破。得与失的互为转化之效果，有时也并不是马上就可以见效的，但懂得其中奥妙的人，会掌握取舍的主动权，让它发挥出想不到的效果。
舍与得之间，关键是舍，然后才是得，要舍弃许多小利的迷惑，才能有大的得利。因为大部分小利，如果处理不好，就是大亏。因小失大往往是领导决策“短视症”的表现，害怕失去小的暂时利益，结果导致大局失败；不愿意用小的牺牲换来全局的成功。比如，改革开放以来，各地纷纷让利，内引外联，但是，也有一些地方和单位不原舍小利以求宏效。
某地有一企业因技术不过关、资金缺乏、管理不善等原因濒临倒闭。后来广东一个老板承包经营，半年后企业起死回生，有了盈利。但地方有关部门领导觉得广东老板赚钱太多，下了逐客令，结果很快企业又陷入了困境。这就是目光短浅、杀鸡取卵的后果。
所以，管理者要克服短期行为，不能为了求得蝇头小利，不惜丢掉整体、长远利益。要能够识大局、谋远利、做长远规划，将眼前利益和长远利益结合起来，看清楚局部与整体的关系，立足长远，这样才能干成大事。决策因时而变，富有弹性时移而治不易者乱，能治众而禁不变者削。故圣人之治民也，法与时移而禁与能变。
——《韩非子·心度》
时代有了发展而统治方式一成不变的，社会必然危乱；智能普遍提高而禁令规定一成不变的，国家必被削弱。所以圣人治理民众，法制和时代同步发展，禁令和智能水平同步变更。
法家倡导法因时而变，主张为时为世，反对因循守旧，具有朴素的发展的科学历史唯物主义观。韩非子在《心度》中说，制度要有适时性、时代性、合理性。人类社会的发展本身就是体制的不断变化与发展，法律与制度应与时俱进，不断适应社会发展要求，否则将是楼阁束书，形同虚设。
韩非子说“时移而治，不移则乱”强调了法律法规要因事而变，因时而易的重要性。他还说：刑罚轻并不是仁慈，刑罚重并不是残暴，适合社会状况行动就是了。因此，政事要根据时代变化，措施要针对社会事务。
韩非子的因时而治的思想在现代企业管理中有很大的积极意义。随着社会的发展与进步，一些规章制度不能适应企业现时运作的需要，更不能满足将来市场竞争的需要。决策中出现了一些新的问题时，也就是在以前决策中从没遇到过的问题时，做一些变通也是十分必要的，这样的决策才更具有弹性，更具有灵活性和创造性。
某食品公司原生产销售“草莓夹心酥”，销售量和获利一直都很好。不过，现在销售市场出现了新趋势。由于现在年轻人讲究自己的身材，担心卡路里，开始偏好“高纤饼干”，使得高热量草莓夹心酥的销售绩效逐渐下滑。
在许多竞争者跟进的情形下，该公司的行销部门发现这种情形，也想要开始销售此种高纤饼干，以增加公司的营业利益。于是，将此种构想呈报上级决策单位。决策部门在接收此项信息并和生产部门经理讨论过后，提出下列四种可行方案：
故罚薄不为慈，诛严不为戾，称俗而行也。故事因于世，而备适于事。
——《韩非子·五蠹》（1）改为全部生产高纤饼干。（2）不跟进市场，仍维持只生产草莓夹心酥。（3）高纤饼干及草莓夹心酥的生产比例各半。（4）在研究、调查市场之后，以特定的比例生产高纤饼干和草莓夹心酥。
方案一：改为全部生产高纤饼干。优点：若改为全部生产高纤饼干，行销部门可以完全销售高利润的产品，使得公司营业利益比只销售草莓夹心酥高。缺点：全部放弃草莓夹心酥的生产，势必会造成一些生产设备固定成本的损失。此外，由于该公司无法完全掌握新趋势且需花费成本与时间来训练员工，使员工能拥有新技术来生产这项新产品。所以，若是全部放弃生产草莓夹心酥，其风险太大。
方案二：不跟进市场，仍维持只生产草莓夹心酥。优点：在未能完全掌握新趋势之情形下，选择不跟进市场，可以降低风险，且由于生产草莓夹心酥的技术纯熟，不需额外支出员工训练成本。另外，原本的市场仍可获得一定的利润。缺点：不顺应时代的潮流，只依赖固定老顾客的消费，未能开发新市场，终究会被淘汰。
方案三：高纤饼干及草莓夹心酥的生产比例各半。优点：若采取高纤饼干及草莓夹心酥的生产比例各半，既可以维持原生产决策应有的利益，又可以开发新市场，吸引新顾客。缺点：决定生产比例各半的决策太过莽撞，毫无根据，应先研究调查后，再行决定生产比例，如此对公司整体较有保障。
方案四：研究、调查市场之后，以特定的比例生产高纤饼干、草莓夹心酥。优点：研究、调查过后，可以以明确的需求量，再行决定生产比例，以借此来维持原市场及开发新市场，让两种产品的获利比例调整至适当程度，以使公司获得最大利益。缺点：研究、调查市场，势必得花费时间、人力，若是研究时间太过冗长，使得新产品的消费热潮消退，将会让此研究、调查成本造成无谓的浪费及错失销售此新产品的机会。
明者因时而变，知者随世而制。
——（汉）桓宽《盐铁论·忧边》方案四与其他三方案相比，较有计划性及具有适应的弹性，能在环境变迁之当下，对于新产品与旧产品之间的关系，找到最协调、最具竞争力的方法。
商业环境的变化总是出乎企业的预料。外部不确定性因素已经成为商业运作中的一部分，一个不确定性的时代正在来临，战略的灵活性乃是企业应对不确切时代的制胜之道，而卓越的企业却懂得运用灵活的战略管理去应对这样一个新环境的挑战。
韩非子提出，制度要具有适时性、时代性、合理性。当初勾践向范蠡请教振兴越国之道。范蠡作了精辟的论述。他认为：天时、人事都是不断变化的，因此制定方针、政策要因时和事而定。
在一个不确切时代中，企业所必须面对的战略管理往往是矛盾的：降低成本和高速增长必须同时并存，维持品质和毁灭性创造同时并存，提高执行力和不按常规做事并存——以往超稳定的战略管理方式已经无法适应这个变化的环境，所以战略的灵活性是企业应对外部变化与竞争需要的有效选择。
法与时转则治，法与世宜则有功。
——《韩非子·心度》近年来，部分企业所陷入的经营困境很大程度原因在于战略层面上的欠缺。由于对以往成功的沉醉与技术的过分执著，使企业往往对外部变化与忠诚度的变化变得视而不见，而一早制定的僵死长期战略规划又使企业对市场变化无法做出迅捷反应。这时就需要进行企业再造，核心就在于用灵活的战略管理去应对外部不确切的时代，以更快的速度、更高的效率、更迅捷的市场反应去迎接一切可能的挑战与机会。