（一）政府对零售业的管制政策
最近几年，商务部（或原国家经贸委）以及对外开放度较高的各大城市的政府主管部门出台了一系列管制政策。这些政策举措的出发点是充分利用三年过渡期提高内资企业的竞争力，对外资零售企业加以一定程度的限制，改变中外零售企业之间不公平竞争的状况，建立公平竞争的格局。
重大的管制政策主要有以下三个方面：
1.国有商业企业的大重组及其评价
（1）国有商业企业的大重组。政府商业主管部门与不少专家学者都认为，中外零售企业之间的差距，主要是企业规模的差距。中国零售业的规模普遍偏小，2003年前100位零售企业的销售额总计为4129.8亿元人民币，只相当于沃尔玛公司的20%左右。所以，提升内资零售企业的竞争力，要先把内资商业企业（尤其是国有商业企业）做大做强。在这一思想的指导下，最近几年，国内几个特大城市（上海、北京、重庆等）的商业主管部门纷纷对国有商业资源加以整合和重组，组建特大型、综合型的国有商业集团，上海百联集团、北京首联集团等就是在这样的背景下成立的。南京新百集团重组与股权转让，北京首旅集团、新燕莎控股公司和全聚德公司的合并案等，都使打造商业航母呈现出快马加鞭的态势，甚至于零售业界将2003年称为中国商业的“并购重组年”。
百联集团
2003年4月，在上海市政府的主导下，上海四大国有商业集团——上海一百集团、上海华联集团、上海友谊集团、上海物资集团进行资产重组，合并成立上海百联集团。集团成立后，拥有友谊股份、华联超市、联华超市等6家上市公司，总资产规模近280亿元人民币，销售收入近485亿元人民币，拥有遍布全国的4500多家营业网点，基本涵盖了国际商贸领域的所有业态。上海百联集团对外公布的重组方案称：百联集团将以“打造中国第一、世界一流的流通产业集团”为远景目标，瞄准并赶超全球500强中的流通产业集团。
按照百联集团整体重组规划，集团成立后，在一线成立超市商业、百货、生产资料、专业专卖、购物中心、房产置业、物流、综合业务八个事业部，二线成立人力资源中心、企业清理中心、教育培训中心、审计中心四个中心。原有的“一百”、“华联”等四大集团将被八大事业部和四大职能中心取代，而资产按照不同类型分别注入不同事业部。其业态组合在今后八年的发展中，将以超市商业、百货、生产资料为核心业务，以商业房产、物流为支撑业务；以便利店、购物中心、专业专卖、汽车销售为发展业务组团出击。按照计划，到2010年，核心业务的业务收入和利润贡献将占整个集团业务收入和利润的75%～80%。
首联集团与首旅集团
北京首联商业集团有限公司（首联集团）于2002年2月9日正式注册成立，是由北京市国有资产经营有限责任公司、北京新燕莎控股（集团）有限责任公司、北京王府井百货（集团）股份有限公司、北京西单友谊集团等10家实力雄厚的集团公司、上市公司共同出资组建的大型连锁商业集团。旗下有“北京亿客隆商业股份有限公司”、“北京燕莎望京购物中心”、“北京小白羊超市”、“星座兴石超市”等多家京城门店60个，年销售额达25亿元人民币。重组后的首联集团拥有总资产12.7亿元人民币，其中净资产3.53亿元人民币。计划到2005年拥有大型超市45家，实现销售额超过50亿元人民币。
北京首联集团的规模，比起上海百联集团要小得多。即使在北京零售市场，目前也只能排在最大的三家连锁超市企业“物美”、“京客隆”、“超市发”之后，组建首联集团，与做大做强首都零售企业集团的要求有很大的差距。
不仅如此，到目前为止，对首联集团的负面评价要远远多于肯定的评价。该集团成立后，先后出现了总经理辞职、物美公司退出、小白羊店“关门”事件等种种波折，一直到2003年下半年才完成资产整合，2004年才开始对整个集团层面的机构与人事进行调整。难怪已经有人将首联集团作为不成功的商业重组的典型案例。
2004年，北京市国资委成立以后，计划牵头进行一场北京流通行业最大的一起重组项目，将北京首都旅游集团、北京新燕莎控股集团有限责任公司、北京全聚德烤鸭股份有限公司进行彻底整合，成立一家大型的新兴旅游商业集团，总资产将达到200亿元人民币。三家企业重组以后很可能像百联集团一样谋求整体上市。其目的是实现商业与旅游服务业相互渗透，打造新兴旅游商业。这次重组突破了上海百联集团成立时单一的以零售业为主的重组模式，组建的集团是一个包括旅游、服务、零售在内的大商业集团，涵盖了产业链上的各个环节。
重庆：打造商业百亿工程
2004年4月，重庆市政府公布了重庆百货公司与重庆商社（集团）有限公司的重组计划。重庆商社集团是市属国有大型商贸企业，拥有重庆商社新世纪百货、重庆商社汽车贸易公司、重庆商社电器公司、重庆商社中天大酒店等成员企业，2003年实现销售收入66.8亿元人民币，居全国商业连锁企业第14位。而重百公司2003年销售额达44.6亿元人民币，居全国商业连锁企业第25位。二者重组后，销售收入过百亿，位居全国商业连锁企业第8位。按重庆市政府的设想，商社集团到2010年将要达到300亿元人民币的年销售额，进入全国零售业5强企业。
重庆商业领域的重组远不止这一个动作。2004年4月16日，在重庆商务局主导下，重庆还将把原市商委下的如储运公司、饮食服务公司、糖酒公司等14家直属企业整合起来，成立年销售收入达到几十亿元人民币的商务集团。
（2）对国有商业大重组的评价。地方政府重组国有商业资产的初衷一般是提升国有商业企业的竞争力，以应对跨国零售企业的竞争，应该承认，这一初衷是好的，但是，政府主导下的重组有助于达到这一目标吗？
我们将重庆百货公司与重庆商社重组案作为一个案例加以分析：
2004年4月，在重庆市国资委主导下，重庆商社从当地另一家国有企业——重庆华贸国有资产经营公司——免费获得了上市公司重庆百货公司18%的股权，成为其第一大股东，从而实现了两大公司的重组。而在这一重组案中，重庆商社获得了对重庆百货公司的控股权。
重庆商社的规模（销售额和总资产）要大于重庆百货公司，但是，后者的经营效益却高于前者。重庆百货公司的销售利润率为1.57%，而重庆商社只有0.15%；重庆百货公司的净资产利润率为12.75%，而重庆商社只有6.41%；重庆百货公司的资产负债率为62%，而重庆商社却达到94.88%。这些指标显示，重庆百货公司是一个“强壮的”企业，重庆商社却是一个“虚肿的”企业，“重百重组”将一个强壮的企业的控股权交给了一个相对较弱的企业，我们有理由认为：这样的重组不仅不能提升企业的竞争力，反而会削弱竞争力。
“重百重组”的另一个重要因素是重庆百货公司与重庆商社下属的新世纪百货公司之间的合并问题。两家公司原是直接的竞争对手，2003年重庆百货公司的主营业务销售收入为30.11亿元人民币，而新世纪百货公司的销售收入也达到了29.22亿元人民币，可谓旗鼓相当。根据证监会关于上市公司与大股东之间不得展开同业竞争的规定，上述两家百货企业最终应实现业务的合并，从而避免内耗，一致对外。但是，这样合并的效果仍然是值得怀疑的。一个商业企业，没有经历激烈的国内竞争，是无法应对国际竞争的；“重百重组”削弱国内竞争，从逻辑上讲，竞争力只会下降而不是提高。更何况，这样做实际上是为外资零售企业直接消灭了一个内资竞争对手，外资零售企业自然而然会“补缺”参与竞争，这对外资零售企业更为有利。
国有商业资产重组难以提升竞争力的一个重要原因是：原国有商业资产的行业分布非常杂乱，除商品零售业之外，还有商办工业、餐饮业、宾馆酒店业等。将不同行业的国有资产合并到一个大公司里，并不会产生“合力”作用，相反，各种行业的分、子公司争夺有限的资源，反而使资源更加分散。而且，国有商业资产多数都沉淀在传统的业态中，缺乏现代商业业态，如果合并重组无助于业态的创新，也就不能帮助他们与现代业态的跨国零售企业竞争。
笔者认为：政府在重组国有资产时要尊重经济规律。只有尊重经济规律，重组成功的可能性才会大大提高。
政府国有资产管理部门以所有者的身份对国有资产进行重组、合并，从身份上来讲，是无可非议的。问题是，人们希望看到成功的重组而不是失败的重组，也就是说，重组应该提高国有资产的运行效率，提升国有企业的竞争力。从近几年商业国有资产重组的案例来看，失败的重组比较多，其中政府撮合型的重组（必须指出，即使表面上企业自主谈判的重组，多数重组案的背后都有政府的力量在起作用）之所以失败，最重要的原因是把政府官员的主观意志强加到市场意志之上，结果遭到市场的惩罚。
为了解决这一问题，应该：对国有资产管理部门的官员进行市场经济知识的培训；建立起重组绩效的考核与奖惩机制，对重组行为进行约束；对国有资产管理部门的官员进行思想教育，削弱“官本位”意识；国有资产管理部门的官员要改变角色定位：从“官员”转变为“企业家”。
2.对违规外资零售企业进行清理和处罚及其评价
在加入WTO 之前，国家有关部门已经采取措施，对违规进入中国市场的跨国零售企业进行处理。1998年7月1日，国务院办公厅发出《关于清理整顿非试点外商投资商业企业情况的通知》，对地方擅自越权批准设立的非试点外商投资商业企业分别做出了通过、整改、注（吊）销的处理决定。但是，该文件精神在部分地区并没有得到认真贯彻落实，仍有一些地方政府继续擅自审批设立外商投资商业企业及其分店。
在加入WTO的中美协议签署后，中国加入WTO已成定局。在这样的形势下，国家有关部门进一步采取措施，约束违规外资零售企业的行为，尽量为国内零售企业争取公平竞争的机会。在违规外企中，违规最严重的当属家乐福公司。2000年11月，国家经贸委发出禁令，对其违规做法紧急叫停，但并未起作用。2001年8月6日，国家经贸委、外经贸部和国家工商总局联合下发《进一步做好清理整顿非试点外商投资商业企业工作的通知》，126家未经批准就通过各种方式进入中国市场的外资企业进入整改名单。在126家待整改的试点外商投资企业中，上海有58家，广东有44 家，江苏有24家，家乐福公司、沃尔玛公司、百盛公司、八佰伴公司、好又多伊藤洋华堂公司均名列其中。《通知》给出的整改时间是当年年底。为了区别于其他违规企业，另出台了一个处理意见——《关于法国家乐福公司在我国违规从事商业经营活动处理意见的通知》。
2002年，国家有关部门进一步勒令家乐福公司进行全面整改，要求其在华的27家店将35%股权出让给中方企业，从而达到1999年国家经贸委和外经贸部联合发布的《外商投资商业企业试点办法》中关于外资持股上限的规定。2002年5月，家乐福公司出让其在沈阳、大连两家全资超市35%的股权，由此拉开了家乐福超市转让股权的序幕。此后，其相继与西安世纪金花公司、昆百大公司、广百股份公司、天津劝业公司等企业合资组建各地家乐福超市。最终以27家分店的35%股权获得了在中国的“生存权”。到2002年底，外商投资商业企业整改工作基本结束，以家乐福公司为代表的一批外商已经重新获准开店。
以家乐福公司为代表的部分跨国零售企业，在展店扩张的过程中，违反中央政府的规定，大大突破了中央政府的控制限度，造成了中国零售业提前过度开放的现实，对其进行清理和处罚是非常有必要的。这一次对这些违规企业的清理处罚，客观上限制了它们的扩张速度（家乐福公司2001年没有新开一家新店，年初定下的当年新开10家店的计划化为泡影），给国内零售企业创造了喘息的机会，而2001年、2002年、2003年这几年也正是国内零售企业快速扩张的年份，从而缩短了中外零售企业之间的竞争力的差距，为2005年零售业全面开放之后的公平竞争创造了一定的条件。中华全国商业信息中心对全国近400家连锁超市的14000多个门店2003年的情况进行了调查，其中外资涉及家乐福公司、欧尚公司、易初莲花公司、万客隆公司、麦德龙公司、沃尔玛公司等42家外资企业的1700多个门店，结果表明，从门店发展速度看，内资企业发展速度明显高于外资企业的发展速度。2003年，内资门店占87.3%，增长速度为32.35%，外资企业门店占12.7%，增长速度为21%。所以，从市场绩效上看，对违规外企的清理处罚改善了中国零售行业的市场绩效。
另外，国家商务部在清理处罚违规外资零售企业之后，外资零售企业的展店行为得到规范，改变了外资商业企业的“行为习惯”，为创造公平竞争的环境打下了良好的基础。商务部强化了对外资零售企业展店的审批权之后，获批新设门店的外资零售企业的质量普遍提高，2002年1～9月，我国新批准设立深圳吉之岛友谊百货公司、宁波欧尚超市有限公司等12家合资零售企业，外方投资者分别是法国的家乐福公司和欧尚公司、日本的吉之岛公司、英国的百安居公司以及我国台湾地区的统一集团和香港特区的华润集团，都是有行业影响的零售企业，这有助于提高整个零售业的活力。
当然，我们也应该清醒地认识到，清理处罚属于一种非常手段，采取这种非常手段，尽管从短期来看对缩短中外零售企业之间的差距有显著的作用，但是，从根本上来说，这种手段无法彻底消弭两者之间的差距。2005年零售业全面开放之后，中外零售企业的竞争，将完全是内在竞争实力的较量，从公司层次上，中外零售企业之间还存在着相当大的差距。在完全开放的市场上，中外零售企业能否真正同场竞技，关键要看国内零售企业如何练好内功，提升自己的竞争力。政府的干预，仅仅是外因，而且干预手段的使用限制越来越多，中国零售企业不能将胜利的希望寄托在政府的干预上面。
3.地方政府制定商业网点规划及其评价
在WTO过渡期，政府流通主管部门对零售业的管制措施的一个重要指导思想是：在时间有限的过渡期内，尽量为国内零售企业争取更有利的竞争环境。业内一般都同意：鼓励地方政府制定商业网点规划，不仅仅在三年过渡期里有限制外商的效果，而且在2005年全面开放之后也能产生长远的影响。
2001年和2002年，国家经贸委先后印发了《关于城市商业网点规划工作的指导意见》和《关于进一步做好大中城市商业网点规划工作的通知》，要求直辖市、计划单列市、省会（首府）城市尽快制定商业网点规划。
之后下发的《“十五”商品流通行业结构调整规划纲要》，将制定城市商业网点规划、实行听证制作为推动城市商业结构调整、促进现代流通发展的主要措施之一。
2003年1月24日，国家经贸委发布了《关于加强城市商业网点规划工作的通知》，这已是中国在2001～2003年间第三次就网点规划发出通知。
最近3年里，由于国家经贸委的大力督促，各级地方流通主管部门都非常重视《城市商业网点规划》的编制工作，经济发达地区的省会城市和计划单列市的商业网点规划在2002年前基本上都已编制完毕，2003年，大量地级市甚至发达地区的经济发达县市都着手编制商业网点规划。到2004年，经济发达省份的商业网点规划体系基本上已形成。
编制城市商业网点规划能够产生限制外资零售企业进入的效果吗？这还需要拭目以待。从以下几个方面推断，城市商业网点规划对外商的限制效果是值得怀疑的：第一，各地方政府目前编制商业网点规划的指导思想，不是限制外资零售企业的进入，而是推动当地零售业的发展，“发展才是硬道理”，引进外资尤其是引进跨国零售企业的投资，对地方政府来说，仍然是一项很荣耀的政绩，所以，各地的商业网点规划中，“引进多少家外资零售企业”的设想往往占据很重要的地位；第二，尽管按国家经贸委的要求，在各地的商业网点规划中，一般都写上了“开设新的大店要通过听证会”这一条，但是，如果引进外资开设大店是政府意志，那么可以想象，“听证会”一般都会流于形式；第三，“听证会”的要求和大店数量的限制性规定，确实会减少一个城市中可以开店的有效选址，使新开店铺的难度和成本大大提高，但是，外商零售企业完全可以改变现在的“新建进入”方式，转而采用“并购进入”方式。进入方式改变了，而且并购成本也会由于现有网点的拥有方“奇货可居”而提高，但是，这并不能真正阻止外商的进入，反而会诱发掌握有限网点资源的内资商业企业的“出售网点以套现”的机会主义行为，使零售业中的内资企业主动退出与外资企业的竞争。
（二）内资零售企业的策略行为及其评价
2000～2001年，内资零售企业深知中国加入WTO已成定局，零售业完全开放的那一天迟早要到来，抓紧3年过渡期的有限时机，占据有利“地形”，是内资零售企业最急迫的想法。回顾这3年，内资零售企业主要采取了四种策略：股票上市、跨区域并购、规模扩张和联合采购。
1.股票上市
20世纪90年代，国内沪深两大股市中，已有不少零售企业的上市公司。但是，这些上市公司基本上都是国有百货商店改制而来的。百货商店是一种古老的零售业态，在连锁超市、大卖场和家电专业商店的冲击下，百货商店整体上呈现走下坡路的态势，所以，90年代的商业类上市公司的业绩差强人意。遗憾的是，发展势头良好的内资连锁超市在90 年代基本上没有股票上市的机会（除了友谊集团等老国有企业，其下属的联华超市属于新型业态，但仍然不是联华超市本身上市）。
从国外零售业的发展史考察，可以发现，股票上市对连锁企业的规模发展来说是不可缺少的条件。沃尔玛公司1962年创办，1971年股票上市，而正是股票上市之后，由于可以获得源源不断的资金的支持，企业进入了高速的发展期。家乐福公司、麦德龙公司、大荣公司、佳斯科公司等著名零售企业，都是上市公司（在世界零售业50强中，可能只有欧尚公司等极少数几家有大资金支持的家族企业不是上市公司）。所以，股票上市是零售企业做大做强的先决条件。
连锁企业的扩张是需要大量资金支持的，中国的连锁超市、连锁专业商店因为没有上市，普遍缺乏发展资金。一方面需要扩张，另一方面没有资金，怎么办？中国连锁企业在20世纪90年代的普遍做法是通过拖欠供货商的货款，将货款挪用到店铺开发上。这样做的风险是很大的，资金链的任何一个环节跟不上，或者供货商对连锁超市的信任出了问题，就会导致连锁超市的迅速垮台。2000年以来，已经有福建华榕、北京城市之光等数十家连锁超市因为这个原因而垮台。如果这些超市有股票上市的机会，那么，他们的资金运作就会健康得多，经营的风险就会小得多，企业的竞争力就会大得多。
我国的内资连锁零售企业的企业家们是深深懂得这个道理的，他们在最近五六年里，都在孜孜以求上市的机会，但是这样的机会太难了，沪深股市对新办的连锁企业而言，上市的门槛太高了。所以，借壳上市和到香港上市成了不少连锁企业追求上市的两条途径。借壳上市取得成功的最有影响的案例是“山东三联收购郑百文”，2001年1月，三联集团与郑百文公司签订《债务豁免协议》，取得其50%股权，三联豁免其约14.47亿元的债务。2001年2月，郑百文公司股东大会通过重组方案。2001年12月，三联集团与其签订《关于资产交接协议书》，确认与资产交接、负债有关的事实。三联集团董事长、总裁张继升进入董事会。2003年8月，郑百文公司正式更名为三联商社股份有限公司。这个过程虽然一波三折，但山东最大的连锁家电企业最后终于如愿以偿获得了上市的资格。
家电连锁企业是上市欲望最强烈的企业群，这可能与家电经营需要资金量特别大有关。除了三联商社之外，全国最大的两家家电连锁企业——国美和苏宁——在经过多年的争取上市机会的努力之后，也已于2004年分别在香港和深圳创业板上市。
国美公司是国内最大的连锁家电企业，最初曾尝试过“买壳”宁城老窖公司以实现上市的目标，最终未果。2004年6月，它通过在香港的上市公司中国鹏润公司借壳上市，上市之后，中国鹏润公司改名为“国美电器控股有限公司”。与国美公司不同的是，苏宁公司则是耗费了5年时间按部就班地完成其国内上市之路。2002年10月，其完成“辅导期”，2004年4月27日，苏宁电器公司的股票首发申请获得中国证监会股票发行审核委员会审核通过，成为国内首家获得“股票首发权”的家电渠道商。2004年7月7日，苏宁电器改在深圳中小企业板发行2500万A股，募集资金超过4亿元人民币。
连锁超市的股票上市也在最近几年里实现了突破。上海领先的连锁超市之一——上海华联公司2000年率先借壳时装股份实现了上市的目标，之后北京的华联综超公司也在上海上市，中国最大的连锁超市企业——上海联华公司——则于2003年实现了在香港上市的目标。这一年的11月，北京物美超市公司在香港上市，成为北京也是国内第一家在香港上市的民营零售企业。
2000年以来连锁企业的陆续上市，对内资零售企业和中国民族零售业来说，具有长远的战略意义。中外零售企业之间的竞争是不平等的，因为实力相差太过悬殊，具有代表性的内资零售企业上市，在一定程度上缩小了与跨国零售企业之间的差距，从而为零售业全面开放之后的中外企业之间的公平竞争打下了良好的基础。
2.跨区域并购
中国规模较大的内资连锁经营企业，在其发展过程中，一般都经历过同城并购的阶段。上海的连锁超市就是通过不断并购，使得公司数量逐渐减少、公司规模逐渐扩大的。北京、天津、深圳等城市也不例外。但是，2000年之后，国内领先的零售企业对外扩张的步伐明显加快，出现了一系列的跨区域并购事件，这些并购事件对中国内资零售企业的发展壮大会有深远的影响。
（1）上海华联+北京西单。2001年，华联超市公司与北京西单公司合资成立西单上海华联超市（北京）有限公司，华联超市公司持股77%。作为华联公司最具发展力的异地市场，北京市场三年来保持着高速增长。进入北京第一年，西单上海华联超市营业收入以2671万元人民币排在上海、江苏、浙江市场之后，而2002年便增长了6.37倍跃居第二，2003年又在此基础上增长了近55%，实现销售收入3亿多元人民币。资料显示，华联公司目前在京有直营店51家，并设有一处配送中心。
（2）华润+万佳。2001年8月，华润集团先是以4.6亿元人民币从万科集团手中收购万佳百货公司72%的股权，之后又于2002年初收购了余下的28%股权。整合后的万佳百货与其原有的华润超市公司成立了华润万佳超级市场有限公司，是华润（集团）有限公司旗下一级利润中心。2002年8月1日，华润万佳公司正式注入华润创业有限公司，成为香港规模最大、实力最雄厚的中资企业集团之一。
华润公司入主万佳公司后，运用一贯的整合手法对其高层管理人员重新安置。万佳管理团队的核心人物徐刚由万佳公司董事长变为华润万佳公司总经理，原万佳公司高层基本被华润超市公司的高管取代。
而且，华润超市公司与万佳公司在业态上存在很大的冲突。华润超市平均不足900平方米，主要经营生鲜食品，以社区便利店为主，而万佳公司首创的将传统百货商场与超市相结合的零售模式，其大卖场多在万米以上，是一种介于仓储超市和传统百货之间的业态，代表了中国零售业发展的主流。这使得徐刚难以实施自己独创的“超市中有百货”的万佳模式。虽然他一直致力于两者间的整合，但由于两种完全不同的业态间根本的差异，使孤军奋战的徐刚难以将其经营思路实行，整合工作收效甚微。最终，徐刚于2003年1月离开了华润万佳公司，对华润超市产生较大的负面影响。
（3）大商集团+天客隆。大商集团是国内商品零售龙头企业之一，2002年全国零售百强中排名第三。目前，公司经营业态主要有百货连锁、购物中心和大型超市。大商集团一直以通过异地收购兼并实现规模迅速扩张而著称。曾先后收购了东北多家老牌商业企业，商业圈内人称“东北虎”。
2003年7月，大商集团共出资10577.74万元人民币欲获得北京天客隆集团有限责任公司92%的股权及相关股东享有的对天客隆的债权。大商集团是大连市的首家上市公司，目前公司总资产已经超过100亿元人民币，且销售额连续8年位于中国北方零售业首位。大商收购天客隆公司92%的股权，意在借助其“外壳”杀入北京市场。但是，两个月后，天客隆公司在与超市发的官司中败诉，大商集团并购案增加了不确定性；2004年3月，大商股份公司最终放弃了对天客隆公司的收购。
（4）上海联华+杭州华商。2002年7月，上海联华公司宣布以2.1亿元人民币溢价参与杭州华商集团有限公司单方增资。增资后，联华超市股份有限公司成为杭州华商集团的控股公司。华商集团在浙江拥有30多家超市，是浙江省内最大的连锁超市，但由于资金缺乏，因而成为并购对象。上海联华公司以50%股权成为新组建的联华华商集团有限公司的第一大股东，从而成功地实施了国内连锁业最大的一桩异地并购案。
杭州华商集团是浙江省最大的连锁超市，当时共有门店25家，2001年销售额为12.8亿元人民币，列全国连锁百强第24位。联华公司并购华商公司，标志着“联华的全国战略开始起步”。
（5）华润+江苏苏果。华润公司对苏果公司的兴趣由来已久。作为江苏省最大的连锁零售企业，苏果公司在江苏经营65家综合超市、58家超级市场及191家便利店，在国家商务部公布的2003年我国前30名连锁企业名单中，以95.8亿元人民币的销售规模位居中国连锁业第10名，紧随华润万佳公司之后。2002年9月26日，华润创业有限公司以约2.32亿元人民币的代价，从苏果公司原来的最大股东——江苏省供销合作总社及其联营公司处购得39.25%的股权，但没有控股。在未完成控股前，由于股东分散、意见不一，很多决议难以通过。华创公司在华东地区原有的华润超市和苏果公司的业务无法整合，分散的市场、两条不同的供应链，也不能带来华创公司期望的“协同效应”。2004年6月，华润创业有限公司宣布，“以3.1亿元人民币，增持江苏苏果超市股权至73.5%”，终于完成了对苏果公司的控股。由于此前华创公司已拥有从事零售及连锁超市的全资子公司华润万佳公司，合并后的华润万家—苏果公司的年销售额将达到200亿元人民币的规模，有资格与上海联华公司等争夺中国连锁零售业的王者桂冠。
中国内资零售企业的跨区域并购行为是市场竞争导向的战略行为，是提升民族零售企业对外竞争力的必然选择。但是，并购容易整合难，目前整合成功的案例并不多。在最近几年的并购案中，联华华商公司相对来说是比较成功的。
3.规模扩张
中国内资零售企业的经营者普遍相信：对零售业来讲，没有规模就没有竞争力。而在规模方面，中国企业与跨国零售巨头之间的差距是惊人的，因此，在跨国零售企业可以不加任何限制地进入中国市场之前，尽可能地扩大规模，扩张地盘，是国内零售企业头等重要的问题。最近三年，国内零售企业追求规模扩张的欲望是非常强烈的。现以国内最大的12家连锁企业为例（这些企业是国内零售企业中与跨国零售企业竞争的主力），考察其在销售额和门店数量两个指标上的表现。
从上述两个表格的数据可以看出：中国内资大型零售集团在最近三年里的扩张势头是十分迅猛的。从销售额的增长来看，12家企业的平均年增长率达到45.8%，其中上海永乐公司为109.8%，物美商业公司为84.4%，苏宁电器公司为75.4%，北京国美公司为69.4%，上海农工商公司为65.3%。增长速度最快的前五位连锁企业中，家电连锁企业占了3席，说明这一业态的规模扩张最为迅猛。由于大企业争先恐后扩张规模，使得销售额超过100亿元人民币的企业越来越多，2001年，只有上海联华公司一家的销售额超过100亿元人民币，2002年达到了5家，2003年达到了9家。最大企业之间的规模差距在缩小，2001年，规模最大的联华超市公司的销售额比第二位的上海华联公司超出了66%，但2003年最大的连锁企业销售额比第二位的大连大商集团只超出了32%。
从门店增长来看，最近三年，上海联华公司几乎以每天开两家新店的速度在扩张，12家企业若平均计算，每个企业每两天开1家新店。12家企业的门店总数从2001年的约4000家增加到2003年的近8000家，两年时间内几乎翻了一番。这样的增长速度，已经是现有条件下挖掘的最大潜力了。
但是，必须清醒地认识到：没有规模的企业，竞争力不会强，但有了规模竞争也不一定强。K-MART公司的规模曾经进入美国零售业前三位，但是在它规模小的时候没有破产，2002年反而破产了；八佰伴公司破产的时候也是其规模很大的时候。所以，追求规模的扩张没有错，但规模越大风险也越大，如果不加强管理，很可能变成一个带有“大企业病”的“恐龙”。
从上面两表的数据也可以分析出：规模扩大了，单店的效益会随之下降。以上海联华公司为例，2001年单店平均销售额为1150万元人民币，2002年下降到950万元人民币，2003年下降到930万元人民币。所以，盲目追求规模也是不可取的。
华润万佳公司是过度追求规模扩张而导致亏损的典型案例。万佳百货公司在1994～2000年，6年时间里仅开了6家分店。万佳模式在业内一直为人称道。但自从2001年开始，万佳百货公司并入华润公司旗下后，万佳模式便被用来高速复制，分店扩张的步伐一再加快，短短数年间，华润万佳公司旗下在全国的总店数已达到400余家！但是，2003年初，华润万佳超市在经营中出现数千万元的巨额亏损，除深圳本地的万佳标准超市外，深圳以外的万佳店全面亏损。结果导致该公司不得不修改2004年的扩张计划，华润创业决定缩减超级市场的投资规模，由原来计划的10亿元人民币，减少至5亿元人民币。华润万佳公司高层承认，其管理系统并未成熟，快速扩张导致管理跟不上，最后出现亏损。
对我国民族零售企业来说，华润万佳公司的教训应该吸取。
4.联合采购
大型连锁企业可以凭借自身巨大的采购量向供货商压价，从而取得有利的供货条件，小规模的连锁企业却只能忍受供货商的“价格歧视”。小零售商要摆脱这一困境，有两个办法：一是合并成大企业；二是联合采购。在中国，目前小企业大都存在“宁为鸡头，不为凤尾”的心态，以及在合并整合时高昂的摩擦成本，使得小企业的企业家们对第一种方法避而远之，所以，联合采购就成了近几年小零售商抗衡大零售商的热门“兵器”。
2002年9月，北京大中公司、上海永乐公司、河南通利公司、青岛雅泰公司、成都百货公司、广东东泽电器公司、深圳铭可达公司、武汉工贸公司和浙江五交化公司九大地区家电零售巨头在广州宣布结盟，共同投资组建“中永通泰”家电联盟，之后，又有重庆商社、重庆百货公司加入联盟。联盟成立后的第一大举动就是在2003年10月顺德家电博览会上签下28亿元人民币的家电采购意向。“中永通泰”家电联盟2003年集体采购家电达150亿～160亿元人民币。
2003年11月，由湖南步步高连锁超市公司发起，山东家家悦超市公司、宁波三江购物俱乐部公司、沈阳佳美隆跳蚤市场连锁公司、广西佳用商贸公司和深圳全家乐商业发展公司6家超市参与的上海家联采购联盟有限公司在上海浦东成立。这是连锁超市领域成立的最大的一家“采购联盟”。该公司总部设在上海浦东，注册资本180万元人民币，由6家超市各出资30万元人民币。尽管注册资金并不多，但是这个小小的公司背后却拥有着超过100亿元人民币的销售规模。6家超市在其所在地区都是当地最大的零售企业，总店铺数达到400～500家，但单个企业的实力与国内联华、华联等大公司都无法相比，更不要说和跨国连锁超市较劲了。采购联盟中最大的企业山东家家悦公司年销售额仅有20多亿元人民币，湖南步步高公司则仅有10多亿元人民币，6家企业加起来仅仅相当于家乐福公司（中国地区各企业）的销售额。采购联盟成立之后，效果是非常明显的，以圣诞礼品采购为例，2002年单个企业采购圣诞帽一顶的价格是0.75元，2003年则只要0.45元，下调了0.3元，“家联”的采购优势明显而又快速。
2003年，由广州市港湾超市公司、胜佳超市公司、花都五华货仓商场公司、嘉福超市公司、福特玛超市公司、奥之星超市公司6家广州本土民营超市企业共同组成了“联合采购中心”。这6家超市联盟成员全部都是标准超市的经营业态，即使是目前拥有50家门店、规模最大的港湾超市公司，2003年也不过2亿多元人民币的销售额，如果单枪匹马地同超市大卖场较量，就有可能面临采购量较少导致进货价较高的尴尬局面。采购联盟成立之后，在当年元旦前的5次采购中，已让它们初尝联合采购的甜头：因单一商品的最大采购订单金额达到了500万元人民币，6家超市的相关商品零售价降低了5%左右，与广州其他大卖场的同类商品价格站在了同一水平线上。
联合采购是2003年以来新出现的零售业的重要现象，预计这一经营方式将会被更多的地方连锁经营企业效仿，从而对中国零售业的竞争格局产生极大的影响。其实，这种模式在国外是非常普遍的，学名叫“自愿连锁”，最早起源于1887年美国130家食品零售商共同投资兴办的一家联合批发公司。这是一种由不同资本的多数商店自发组织成总部，进行统一进货、配送的连锁经营形式。其特点是：各加盟店在保留单个资本所有权的基础上实行联合，总部同加盟店之间是协商、服务关系。统一订货和送货，统一制定销售战略，统一使用物流及信息设施。各加盟店之间不仅独立核算、自负盈亏、人事自主，而且在经营品种、经营方式、经营策略上也有很大的自主权，但要按照销售额或毛利的一定比例向总部上交加盟金及指导费，总部经营的利润也要部分返还各加盟店。
自愿连锁应该是非常适合中国文化的连锁模式，中国的连锁经营事业发展了10多年，自愿连锁模式之所以一直没有发展，主要原因是连锁经营发展的前期竞争压力不够；但现在不同了，对地方性连锁企业而言，既有来自国内大型连锁零售商的竞争压力，又有来自外资零售巨头的竞争压力，所以，自愿连锁模式应运而生。通过自愿连锁模式，小零售商可以节省供应链上的费用，并把这些节省下来的费用进行联合促销，让利消费者。这样做的结果是，超市竞争力加强了，从厂家拿到的通路费用如返利等增多了；厂家节约了交易费用，加速了资金周转，增加了自己品牌的市场份额。