无论是传统企业还是现代企业，也不管是生产性企业还是贸易型、服务型企业，从生产的本义来说，它是维系企业生存与发展的基础，没有生产活动，就没有企业。这一点是很清楚的。正因为如此，企业的生产管理可以说是伴随着企业的存在与发展的最基础性的企业行为。
企业生产的运行及企业生产管理的整个系统是极其复杂的。为能够给尚未直接从事生产的管理者提供对生产管理框架的认识，有必要先从现代企业管理最为常见的理论与经验入手，以提供较为清晰的轮廓。
一般来说，企业对于生产的控制，主要是企业生产组织活动，除前面所说的各种生产要素的投入与产出的管理外，现代企业对于生产现场究竟如何管理，应是当前企业界和管理学界讨论最多的问题。因此有必要对现代企业生产管理中最为成功的经验进行分析。
一、全面质量管理的基本认识
全面质量管理是指在社会的推动下，企业中所有部门、所有组织、所有人员都以产品质量为核心，把专业技术、管理技术、数理统计技术集合在一起，建立起一套科学、严密、高效的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的因素，以优质的工作、最经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动。
生产管理的任务
通过生产组织工作，按照企业目标的要求，设置技术上可行、经济上合算、物质技术条件和环境条件允许的生产系统；通过生产计划工作，制订生产系统优化运行的方案；通过生产控制工作，及时有效地调节企业生产过程内外的各种关系，使生产系统的运行符合既定生产计划的要求，实现预期生产的品种、质量、产量、出产期限和生产成本的目标。生产管理的目的就在于做到投入少、产出多，取得最佳经济效益。而采用生产管理软件，如国内知名的八百客的生产管理软件，则是为了能提高企业生产管理的效率，有效管理生产过程的信息，从而提高企业的整体竞争力。
此外，在具体的生产管理中，生产规划的制订与实施，如选择厂址、建造厂房、安装机器设备；在生产计划管理中，如编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等；在生产过程管理中，如生产线和流水线管理、劳动定额和劳动组织管理、设置生产管理系统等。在生产控制管理中，则有控制生产进度、产品库存、产品质量、生产成本等。在产品包装与出厂管理中，如在运输、储存、搬运，在产品设计管理过程中，还涉及产品工业设计与艺术设计等各个方面。
二、美国西南航空公司的全面质量管理
众所周知，所谓企业全面质量管理的最大特点是企业控制产品和服务质量的各个环节、各个阶段，因此在生产的全过程中将是公司内部全员参与的质量管理，而同企业相关联的业务，也纳入企业质量管理中，不留任何漏洞和死角。如果企业达到这样的管理水平的话，那么，企业创造的效益将会极大地提高。
美国西南航空公司是建立高绩效组织进行全面质量管理的成功典范。该公司成立于1971年，最初只在得克萨斯州提供短距离运输服务。尽管美国航空业麻烦不断，西南航空公司在其历史上还是取得了1973-2002年连续30年赢利的骄人成绩，创造了美国航空业的连续赢利纪录。这样的业绩来自公司低成本的运营模式，也直接得益于西南航空公司员工的高效率工作和在飞行途中给乘客创造轻松愉快环境的服务方式。事实上，西南航空公司的总裁兼首席执行官赫伯·克勒赫从公司成立起就坚持宣传“快乐和家庭化”的服务理念和战略，并通过员工的力量将这种理念的价值充分体现和发挥出来，成功降低成本的同时还使顾客满意。
根据不同部门的要求，西南航空公司对新员工的技术培训时间从两个星期到六个星期不等。西南航空公司承担所有的培训费用，并保证其完成培训后能够被雇用。西南航空公司要求所有员工（包括飞行员）每年都要参加“关心顾客”课程的学习。西南航空公司的“人民大学”为员工和管理人员开设很多专门的课程。这些课程包括团队建设、绩效评价、心理压力控制、安全、职业发展。这所“大学”还开设“新员工庆典”课程，这是一门课时只有一天的课程，目的是让员工了解公司的历史、文化及进行工作场所实践。另外，还为非财务人员开设课程使其了解财务术语，为其他人员开设多种领导发展课程。
西南航空公司在航空公司业内创造了第一个“利益共享计划”。通过公司的业务通讯、周报和每季度发行的新闻录像带向员工提供公司财务和营业情况的信息。员工通过多种委员会参与决策，这些委员会对各种问题作出决策，这些问题涉及的范围很广，包括重新制订福利计划和选择新制服等。
西南航空公司建立起一种独特的政策开放体系，这一体系渗透到公司的各个部门。管理层走近员工，参与一线员工的工作，倾听员工的心声，告诉员工关于如何改进工作的建议和思想。西南航空公司与其他服务性公司不同的是，它并不认为顾客永远是对的。赫伯·克勒赫说：“实际上，顾客也并不总是对的，他们也经常犯错。我们经常遇到毒瘾者、醉汉或可耻的家伙。这时我们不说顾客永远是对的。我们说：你永远也不要再乘坐西南航空公司的航班了，因为你竟然那样对待我们的员工。”西南航空公司的管理层了解一线员工的工作，支持和尊敬一线员工的工作，甚至宁愿“得罪”无理的顾客。这使西南航空始终保持行业内最低的离职率。在西南航空公司，管理层的工作首先是确保所有的员工都能得到很好的关照、尊重和爱。其次是处理看起来进展不顺利的事情，并推动它的进展，帮助它变得好一点，或者快一点。最后是维护西南航空公司的战略。
西南航空公司的综合策略已经得到了回报。到2006年，西南航空拥有的飞机已由最初的4架发展到450余架，成为美国最大的航空公司之一，每年将超过8300万的旅客运送到美国境内63个城市。西南航空这一品牌也已经成为美国乘客心目中“黄金航班”的象征。短航线、低价格、准点、航班服务简单朴实、员工高效及归属感等系列体系使美国西南航空的低价竞争战略得以实现，形成其他企业无法模仿的核心竞争力。1993-1996年，该公司连续4年夺得了美国运输部的“三重冠”，即航班最准时、行李处理得最好、顾客最满意。1997-2000年，连续4年被著名的《财富》杂志评为全球最受赞赏的公司之一，并在2001年《财富》杂志列出的100家美国最受员工欢迎的公司中名列第四。
全面质量管理的内涵
企业对产品进行质量管理，已是很长时期的传统，没有质量就没有市场已成为企业的共识。但在现代企业中所实施的全面质量管理，从基本理论上说是以全员、全程质量管理为中心，以通过让顾客满意和本企业所有者、经营者、员工、供货方、合作伙伴及社会、政府等与企业关联方及所有受益者都有较高的满意度，从而使组织可以获得长期成功的一种管理理论、方法与途径。由此看来，西方发达国家长期倡导和所追求的企业全面质量管理的本意，在于强调为了取得真正的经济效益，管理必须从了解并识别顾客的质量要求开始，并在生产该产品的过程中完全实现顾客对产品感到满意的目标。而全面质量管理系统，实际上就是为了实现这一终极目标而对人、机器、信息的协调、指导活动。全面提高产品质量的具体内容主要是：改善产品设计、加速生产流程、鼓舞员工的士气、增强质量意识、改进产品售后服务、提高市场接受程度、降低经营质量成本、减少经营亏损、降低现场维修成本、减少责任事故等。
三、全面质量管理的理论应用
现代企业制度建立过程中的最大困扰，在于无论是企业界还是企业管理学界都不是很清楚“质量”一词的真正含义是什么，往往以为同“最好”的含义相同。其实“质量”对于企业来说，就是指“最适合于一定顾客的要求”。而适合顾客要求可能表现在很多方面，如产品的功能强大、规格品种多、产品实际用途广泛，或者产品的价格适合顾客的消费预期，这都能从一定程度上满足消费者的要求。反过来说，如果产品不能适合顾客的要求，显然是达不到全面质量管理要求的。当然，影响产品质量的因素，可能是技术方面的，即机器设备、材料和工艺达不到顾客所想要的标准，但更多的是人的因素，在造成产品质量低下而达不到顾客要求方面，应该说人的因素是主要的。
应该说明的是，由于全面质量管理以顾客的适合与否作为最终的标准，因此全面质量管理的基本原理适用于任何企业和行业，无论是制造业、商业还是服务业，其向社会和市场提供的产品都有生产、销售的过程，只是生产的产品品种、规模、规格、生产方法和生产技术不同罢了。从这个意义上说，任何行业或企业都要建立全面质量管理体系，这是开展质量管理工作的一种最有效的方法与手段，同时也是减少质量管理成本、优化全面质量管理活动的一种手段。因此，在公司推进全面质量管理改革的过程中，公司总经理应当成为全公司质量管理工作的“总设计师”，同其他主要职能部门共同促进公司在效率、现代化、质量控制等方面发挥管理效应。全面质量管理工作的一个重要特征是从根源处控制质量。例如，通过由操作者自己衡量成绩来促进和树立他对产品质量的责任感和关心，就是全面质量管理工作的积极成果。
如前所述，全面质量管理适用于任何行业和企业。对于在市场中运作的组织机构，如美国纽约市公园全面质量管理，就成为管理学界的经典案例之一。
纽约市公园及娱乐部的主要任务是负责城市公共活动场所（包括公园、沙滩、操场、娱乐设施、广场等）的清洁和安全工作，并增进居民在健康和休闲方面的兴趣。市民将娱乐资源看作是重要的基础设施，因此公众对该部门的重要性是认同的。但是对采用何种方式实现其使命，即该城市应投入多少资源去实施其计划却很难达成共识。该部门面临着管理巨大的系统和正在减少的资源。和美国的其他城市相比，纽约市的计划是庞大的。该部门将绝大部分资源投入现有设施维护和运作，尽管为设施维护和运作投入的预算从1994年到1995年削减了4.8%。
为了应对预算削减，并维持庞大复杂的公园系统，该部门的策略包括：与预算和管理办公室展开强硬的幕后斗争，以恢复一些已削减的预算；发展公司伙伴关系以取得更多的资源等。除了这些策略，该组织采纳了全面质量管理技术，以求“花更少的钱干更多的事”。
在任何环境下产生真正的组织变化是困难的，工人们会对一系列的管理时尚产生怀疑。因此，该部门的策略是将全面质量管理逐步介绍到组织中，即顾问团训练高层管理者让他们接受全面质量管理的核心理念，将全面质量管理观念逐步灌输给组织成员。这种训练提供了全面质量管理的概念，选择质量改进项目和目标团队的方法、管理质量团队和建立全面质量管理组织的策略。虽然存在问题，但这些举措使全面质量管理在实施的最初阶段获得了相当的成功。有关分析显示了该部门实施全面质量管理所获得的财政和运作收益：启动费用是22.3万美元，平均每个项目2.3万美元，总共节省了71.15万美元，平均每个项目一年节约7.1万美元。这个数字还不包括间接和长期收益，只是每个项目每年直接节约的费用。
四、全面质量管理系统的建立
“全面质量管理”（TQM）这个名称，最先是在20世纪60年代初由美国著名专家菲根堡姆提出的，它是在传统的质量管理基础上，随着科学技术的发展和经营管理上的需要发展起来的。现已成为一门系统性很强的学科。
近年来，TQM正日益受到各国领导人和广大企业家的重视。从中央到地方、从政府到企业，各行各业都针对经济全球化迅速发展和“入世”所带来的机遇与挑战，对质量工作给予高度重视。
全面质量管理的相关概念
在介绍全面质量管理之前，我们首先明确一下有关质量的定义。国家标准对质量下的定义为：质量是产品或服务满足明确或隐含需要能力的特征和特性的总和。目前更流行、更通俗的定义是从用户的角度去定义的：质量是用户对一个产品（包括相关的服务）满足程度的度量。质量是产品或服务的生命。质量受企业生产经营管理活动中多种因素的影响，是企业各项工作的综合反映。要保证和提高产品质量，必须对影响质量的各种因素进行全面而系统的管理。全面质量管理，就是企业组织全体职工和有关部门参加，综合运用现代科学和管理技术成果，控制影响产品质量的全过程和各因素，经济地研制生产和提供用户满意的产品的系统管理活动。
质量的主体包括：①产品和/或服务的质量；②工作的质量；③设计质量和制造质量。后两者往往容易被人们遗忘，但这是“大质量”管理思想和管理方法所必不可少的。
质量控制理论的发展可以概括为五个阶段：①20世纪30年代以前为质量检验阶段，仅能对产品的质量实行事后把关。但质量并不是检验出来的，所以，质量检验并不能提高产品质量，只能剔除次品和废品。②1924年提出休哈特理论，质量控制从检验阶段发展到统计过程控制阶段，利用休哈特工序质量控制图进行质量控制。休哈特认为，产品质量不是检验出来的，而是生产制造出来的，质量控制的重点应放在制造阶段，从而将质量控制从事后把关阶段提前到制造阶段。③1961年菲根堡姆提出全面质量管理理论（TQM），将质量控制扩展到产品寿命循环的全过程，强调全体员工都参与质量控制。④20世纪70年代，田口玄一博士提出田口质量理论，它包括离线质量工程学（主要利用三次设计技术）和在线质量工程学（在线工况检测和反馈控制）。田口博士认为，产品质量首先是设计出来的，其次才是制造出来的。因此，质量控制的重点应放在设计阶段，从而将质量控制从制造阶段进一步提前到设计阶段。⑤20世纪80年代，利用计算机进行质量管理（CAQ），出现了在CIMS环境下的质量信息系统（QIS）。借助于先进的信息技术，质量控制与管理又上了一个新台阶，因为信息技术可以实现以往所无法实现的很多质量控制与管理功能。
全面质量管理是企业管理现代化、科学化的一项重要内容。它于20世纪60年代产生于美国，后来在西欧与日本逐渐得到推广与发展。它应用数理统计方法进行质量控制，使质量管理实现定量化，变产品质量的事后检验为生产过程中的质量控制。全面质量管理类似于日本式的全面质量控制（TQC）。首先，质量的含义是全面的，不仅包括产品质量和服务质量，而且包括工作质量，用工作质量保证产品或服务质量；其次，TQC是全过程的质量管理，不仅要管理生产制造过程，而且要管理采购、设计直至储存、销售、售后服务的全过程。
目前企业界已形成这样的看法，即好的质量是设计、制造出来的，不是检验出来的；全面质量管理的实施要求公司全员参与，完全以客观、准确的统计数据为依据；普遍建立“视顾客为上帝”，以顾客需求为核心的质量观；在实现方法上，要一切按全面质量管理规定办事。由于全面质量管理是公司全员参与的结果，这样一来，制度才有可能得到真正执行。
总之，质量对于现代社会经济发展有着重要作用。当今世界科学技术发展日新月异，市场竞争日益激烈。归根到底，竞争的核心是科学技术和质量。毋庸置疑，科学技术是第一生产力，而质量则是社会物质财富的重要内容，是社会进步和生产力发展的标志，所以质量不仅是经济、技术问题，同时它还关系到一个国家在国际社会的声誉。目前，我国企业的成本管理、资金管理和质量管理均是企业管理的薄弱环节。企业应提高自身素质，在市场经济的大潮中生存与发展，离不开有效的全面质量管理体系的建设。
世界级质量的12个特征
美国管理学家汤姆·彼得斯（Tom Peters）在其名著《乱中取胜：管理变革手册》（Thriving on Chaos：Handbook for a Management Revolution）中根据美国IBM、泰能、米利肯等大公司的质量革命成果，总结出世界级质量的12个基本特征：①管理者着迷于质量。质量是从感情上的依恋开始的，没有“如果”、“那么”或“但是”可言。②有一套思想体系或思想方法作为指导。③质量是可以衡量的。④高质量要受到奖励。⑤每个员工都应在技术上受到培训，以便评估质量，正如日本人所说：质量，始于培训，终于培训。⑥利用包含跨职能部门或跨系统的团队，必须从思想认识上把我们的管理哲学从敌对转移到合作上来。⑦小的就是美的。⑧提供不断的刺激，创造无止境的“霍桑效应”；质量革命是一场关注琐碎细节的战争。⑨建立一个致力于质量改进的平行组织结构——“影子质量组织”。⑩人人都发挥作用，尤其是供应商，但销售商与客户也同样必须是质量改进过程的一部分。质量上升会导致成本下降，改进质量是降低成本的关键所在。质量改进永无止境，每件产品或服务每天都是相对地变好或变坏，但绝不会停滞不前。