如果想说明日本企业内部高层管理人员与普通员工究竟怎么样维系命运共同体的健康关系，就有必要对企业员工的工资收入进行考察。
一、日本大企业的薪酬管理
一般来说，包括东芝在内的日本企业，高层管理人员与普通员工的工资收入差距并不大，所以日本问题的研究者普遍认为日本社会中的阶层差别是相当小的。企业内劳资纠纷较少的原因之一，大概与企业员工的工资收入差别不大、难以形成阶层分化有直接的关系。
在通常的情况下，民间大企业的工资制度具有普遍的意义。所以在这里有必要对日本企业惯行的工资制度进行考察，因为这有助于对大企业作个案分析。
像许多研究者所指出的那样，日本企业的工资制度采用年功序列制，所谓“年功序列制”，实际上是指随着工作年限的增加，企业员工在企业内职务的变动而增加工资的一种基本制度。其具体做法是，将企业员工按学历确定最低一级工资起，随着工作年限的增加，逐渐提高工资，直到退休为止。而企业员工在退休时，也可以按其在企业的工作年限及职务领取退休金。对于这种工资制度，不管是日本人还是日本问题研究专家，一般都认为日本企业的年功序列制是符合企业员工生命周期的一种工资保障制度。当然，这种工资制度在日本企业中是有所差别的，尽管如此，员工对于这种工资制度迄今很少有异议。
但问题是，企业中担任高层管理工作的经理同企业普通员工的工资收入究竟有多大的差别，这是令人关注的问题之一。
根据日本经济联合会1982年《劳动问题研究会报告》的统计资料显示，日本已出现私人企业经理与新职员（大学毕业生）工资收入差别日益缩小的趋势。
这说明：①经理与新职员年工资收入的差距比不断地向缩小的方向推移；②由于国家采取对高额收入者征收高额税收的政策，使经理的年工资收入变得更少；③尽管如此，日本企业新职员工资收入仍较西方发达国家为低。根据世界经济合作与发展组织（OECD）的调查，妻子为家庭主妇并有两个孩子的日本制造业工人，1983年的年工资收入仅及美国同等条件工人的2/3，但可支配收入却是日本企业为高，因为在同一水平线上，日本的税率偏低。
年功序列工资制是按工作年限增加工资，对企业员工来说，每年4月都是企业增加工资的月份，只要企业经营状况不致极端恶化，工资的逐年增加是有希望的。但问题在于，除按月支领工资外，企业每年还向员工发放2～3次奖金。因此，在企业员工的实际收入中，奖金实际上成为个人收入的组成部分。一般情况下，日本企业奖金的发放时间是每年的夏季、冬季和年终，如果加上4月份所增加的工资，可以说企业员工每年有4次增加收入的机会。至于发放奖金的额度，一般来说每年的奖金总额是月工资的5倍以上。当然，如果企业经营状况好的话，奖金的额度还会调高，反之亦然。
职员到了退休年龄，企业还发放退休金，这也是年功序列工资制的内容之一。退休金的总额，男大学生的自愿退休金分别是：工作10年的为4.6个月的工资总额；20年的为15.5个月的工资总额；30年的可发放31.3个月的工资总额。
具体到东芝公司的工资待遇，可以说同日本其他企业一样，始终实行年功序列工资制。按东芝公司的规定，每年加薪一次，并发放2次奖金，不过，奖金的总额要远远高于薪金。在这里，如果仅仅以包括基本工资在内的工资总额来反映东芝公司职员的工资收入水平的话，那么，也可以得出东芝公司工资收入较其他企业略高的结论。以1972年3月的统计资料为例，东芝公司职员的平均月工资为78100日元，其中男职员的月薪为83600日元，女职员为50600日元，男女职员月收入相差3300日元，女职员的月收入仅为男职员的60.53%。
如果在这里同以上日本企业收入对比表所列出的数据相比，可知日本企业新职员的月薪收入在纳税前约为68790日元，纳税后约为66450日元。由此说明东芝公司男职员同期平均月工资比日本企业新职员的平均工资高。不过，东芝公司所高出的部分，显然还包括年功序列工资制按年度增加的工资部分。按该年度的统计，东芝公司男职员为52858人，女职员为17597人，共为70455人。平均年龄为30.9岁，其中男职员平均年龄为32.1岁，女职员平均年龄为24.9岁。职员的平均工龄为10.1年，其中男职员为11年，女职员为5.9年。按此统计，可以推知女职员进入公司的平均年龄为19岁，男职员为21岁。而当时东芝公司平均月工资则较其他日本企业的平均月工资高17150日元，这部分即是工龄所增加的部分，或者说即是年功序列工资制所增加的工资。
当然，由于日本企业奖金制度决定了企业员工的奖金总额要高于薪金，所以仅从工资收入来判定日本企业职员的生活水准是不恰当的。只有具体地考察企业职员的可支配收入部分，才能对日本企业员工的实际生活状况以及日本社会的消费能力作出客观的评价。
此外，日本企业的年功序列工资制并不仅仅是依据企业员工的工作年限来提高工资。企业员工的晋级也是员工是否提升工资的重要因素。在通常情况下，企业员工是以大学毕业生为其来源，同年度进入公司的大学毕业生具有同等的工资待遇，同时也具有平等的地位和公平竞争的机会。但由于各人的工作能力不同，随着职务的变动升迁，同期加入公司的人可能因职务的变动产生工资收入的差异。这既是年功序列工资制的优点，同时也使私营企业因较多地受到年功序列工资制的制约，致使大部分的企业员工很难提拔到高层管理者的地位，这又不得不说是年功序列工资制的一大缺点。
不过，如果将视野稍微扩大些的话，那么，可以认定日本企业之所以实行年功序列工资制，除了与日本社会的文化传统有关之外，应该说还同日本企业惯行的“雇佣劳动制度”的“法”的规定是密切相关的。在日本的劳动法中，由于规定了劳动者法定的退休年限，所以在企业中一般是认为从大学毕业进入公司工作，直到60岁才退休。在这样的法规下，企业的用工制度就不得不在“终身雇佣劳动制度”的框架下运作。具体地说，由于企业员工的工作年限是固定的，这就决定了企业不能完全根据其经营状况自行决定用工的数量及劳动日的多少，法定的“终身雇佣劳动制度”成为年功序列工资制实施的法律基础。随着日本企业经营独立性的加强，尽管“终身雇佣劳动制度”其“法”的基础地位没有根本性的变化，但现实生活中各公司的具体做法却发生了相当大的改变，退休年限逐渐提前，即由法定的60岁提前到58岁或55岁。这样一来，尽管日本企业年功序列工资制的制度本身没有变化，其实际的工资收入总额则发生了变化，这对于日本企业员工的生活尤其是消费水平是有相当大的影响的。
日本企业的人事管理信息系统
就人事制度而言，应该说实行年功序列工资制的根本目的在于建立有效的激励机制，以提高企业的效益。按照这样的认识，与年功序列工资制相对应的是企业员工的人事晋升制度。在日本，企业的人事晋升主要是职务的提升。因此，日本企业人事管理信息系统，大概可以说明年功序列工资制与人事管理的关系。日本企业人事管理信息系统包括：①成绩评价：评定，奖励。②能力评价：评定，增加工资。③详细评价：个人人事资料，培训。④自我评价：储存，工作调动。⑤才能评价：任命职务。⑥晋级考试：晋级评价，晋级。
二、人事考核制度
日本企业中对员工的考核，主要是采取成绩评价、能力评价、自我评价三种方法，其中“能力评价”无疑是企业人事管理部门最为关心的内容之一。就企业而言，其企业中员工的工作能力的评价，应该说是企业员工职务提升的基本依据。此外，企业对员工要考虑其长期的工作能力，企业董事长、总经理对各公司管理人员和普通员工的人事评价，不是短期内的任职能力，而是要进行长期的综合评价，其中还包括社交能力、协调能力、工作业绩及长远的工作潜能。所以，一般来说，日本企业极为重视企业员工人事档案的长期保存，因为这已成为日本企业领导层识别、选拔、晋升和人事调配的重要依据。
总之，日本企业员工的工资收入已开始出现平均化的趋势。关于此，大部分的日本问题研究者根据日本的基尼系数（反映国民收入差距的指标）为0.27，大大低于美国的0.41，认为日本可以称得上是当今世界上收入差距最小的国家。因此可以说，由于收入和机会的广泛性，使得90%以上的日本人认为自己是属于中产阶层的，这应是日本社会的基本特征之一。
三、社会保障制度
社会保障（Social Security）是指国家和社会通过立法对国民收入进行分配和再分配，对社会成员特别是生活有特殊困难的人们的基本生活权利给予保障的社会安全制度。社会保障的本质是维护社会公平进而促进社会稳定发展。一般来说，社会保障由社会保险、社会救济、社会福利、优抚安置等组成。其中社会保险是社会保障的核心内容。
从理论上讲，国家作为统治者的工具，其本身具有政治、外交、司法、国防军事、财政税收等权力，同时国家作为行使权力的政府还将提供社会公共物品为公众消费和享用。公共物品是从国家税收、非税收收益中的开支而来，政府为社会和经济组织服务，获得纳税人的回报，收取的税收又用于国家的财政预算，当然必须经过全体纳税人的认可。这种现代社会的组织原则，则在一定程度上保证了全社会所有人享受国家或政府的社会保障，这是人的基本权利和尊严，这一点对企业也不例外。即便是在古代社会，对于社会层面上的社会救济、救助及宗教、家族和其他民间组织开展的各种慈善与救助活动，实际上即是社会作为国家整体结构中的一个层面在发挥社会组织的功能。应该承认，无论在中国还是在西方社会，社会组织和社会保障的发展，原本就是伴随着人类的社会生活而展开的，并且从未中断，尽管随着历史变迁，社会组织及社会保障形式发生了变化，但其本质从未改变。
西方发达国家的社会保障制度
欧洲工业革命时期，英国圈地运动将大量的农民逐出家园，流入城市，危及城市正常生活和社会稳定。1601年，英国政府颁布《伊丽莎白济贫法》，以缓解贫困者的生存危机。19世纪末，随着垄断资本主义的发展，失业人数增加，贫富差距扩大，各种社会矛盾激化。出现了许多与社会福利相关的社会服务运动。为使每个社会成员都能够依法得到基本的生活资料，欧洲首先诞生了社会保障制度。德国首相俾斯麦于1883-1889年先后制定并颁布《疾病保险法》等，标志着现代社会保障制度的诞生。1935年，美国罗斯福政府颁布《社会保障法》，实行老年保险和失业保险。政府加强了对社保制度的干预，社会保障逐渐走上法制化和社会化的发展途径，大批从事社保工作的社会工作者应运而生。1945年，在“二战”后的英国首次大选中获胜的工党全面实施《贝弗里奇报告》中提出的建设福利国家的主张，全面实行社会保障。1948年，英国宣布已建成“福利国家”，欧美其他发达国家也纷纷仿效。
在日本，企业员工的社会保障与福利制度，与所在企业性质有直接的关系。大企业与中小企业的社会保障制度可能有所不同。严格地说，传统政治经济学的理论认为工资关系实际上反映的是劳资关系，或者说是资本关系下的劳动关系。但在现代企业经营情况下，企业的资产结构已发生相当大的变化，已由传统的资本家出资办企业向社会筹资演变，这样，企业的工资制度也应随企业性质的转变而发生变化。除上面所说的货币工资外，企业福利的好坏，实际上成为企业员工实际生活水准高低的标志之一，这也是现代日本企业提高员工生活水平的补充形式。
但无论怎样讲，由于日本政府的社会保障体系建设远远落后于经济发展规模的扩大，企业员工的社会福利往往需要企业来加以补充。在这样的情况下，企业所能提供的员工福利，大体上是由公司提供住房、提供房屋贷款、组织互助会，以及年功序列工资制所提供的退休金等组成的。
提高生活水平财产的形成：奖励私人住房、财产储蓄、公司内存款、持股会
充实工作，生活的价值个人参加制度：经营审议会、小组活动、建议箱、目标管理
能力开发：分级教育、国外进修、集中培训
业余生活：休养所、体育馆、运动会、文体小组、集体旅游
保障生活安定雇佣保险：终身雇佣、延长退休年龄、推荐重新就业
安全卫生：良好的工作环境、安全操作、定期体检
生活保障：住宅、婚丧费、子女补助费、各种保险、退休金、设立企业食堂
除以上各种企业福利外，企业内还建有各种福利设施。以东芝公司下属的姬路工厂为例，它是日本企业中以企业福利闻名的优秀企业。姬路工厂坐落在兵库县姬路市，规模不大，总厂占地面积为19.5万平方米，建筑面积9.2万平方米，但该厂福利设施占地面积就有16万平方米，约是工厂占地总面积的82.05%；福利设施建筑面积是6.1万平方米，约是工厂建筑总面积的66.3%。由于东芝公司在生产过程中十分注重员工的福利设施建设，工厂的生产效益也相当可观。
由此可见，企业员工福利是薪酬体系的重要组成部分，或者说是企业或社会组织以福利的形式提供给员工的报酬。因此可以说，企业福利是企业及社会组织为员工提供的除工资与奖金之外的一切物质待遇，是劳动的间接回报。福利一般应包括健康保险、带薪假期或退休金等形式。这些奖励作为企业成员福利的一部分，奖给员工个人或者员工小组。福利必须被视为全部报酬的一部分，而总报酬是人力资源战略决策的重要方面之一。从管理层的角度看，福利可对以下若干战略目标作出贡献：协助吸引员工；协助留住员工；提高企业在员工和其他企业心目中的形象；提高员工对职务的满意度。与员工的收入不同，福利一般不需纳税。由于这一原因，相对于等量的现金支付，福利在某种意义上来说，对员工就具有更大的价值。现代企业为员工提供不同形式的福利，如补充性工资福利、保险福利、退休福利、员工服务福利等，其趋势是企业福利在整个报酬体系中的比重越来越大。由国家所规定的法定福利，即政府通过立法要求企业必须提供的，如社会养老保险、社会失业保险、社会医疗保险、工伤保险、生育保险等。企业福利，即用人单位为了吸引人才或稳定员工而自行为员工采取的福利措施，比如工作餐、工作服、团体保险等。企业福利根据享受的范围不同，可以分为全员性福利和特殊群体福利两种：前者是指全体员工可以享受的福利，如工作餐、节日礼物、健康体检、带薪年假等；而后者往往是对企业作出特殊贡献的技术专家、管理专家等企业核心人员而言的，包括住房、汽车等项目。
四、企业分配的机制
现代企业分配机制是指对收益的所有权和占有权进行划分，以保证其合理归属与运用。广义的企业分配机制是指确定构成企业各生产要素价格的方法，所以企业分配机制体现着各种按生产要素分配的方式的结合：所有者按其拥有的股权来享受分红；经营者按其经营成果才能获取报酬；劳动者按其劳动数量和质量来领取薪水。狭义的企业分配机制是指企业内部的分配方式，企业内部主要以按劳分配为主，因为资本所有者享有企业剩余索取权和最终控制权，资本的报酬不是由企业的分配方式决定的，而是由最终的经营成果决定的。
建立现代企业分配机制主要解决的问题有三个：一是确立并严格遵循收益分配原则；二是按规定程序进行收益分配；三是选择合适的分配政策及激励机制。应该说，企业分配制度具有决定薪酬和福利待遇高低、人事管理与考核机制、高层人才管理、企业业绩评估等方面的内容，错综复杂。因此，由企业分配机制进行制度设计和制度安排，对于企业的成长具有不可估量的作用。
分配方式的多元化原则
根据各企业的实际情况、工作特点、企业效益、管理基础状况等，灵活选择岗位技能工资、效益工资、计件工资、计时工资、结构工资等形式，实现参与分配要素的多元化，既要按劳分配，又要按资分配，逐步加大资本分配比例。在坚持按劳分配的同时，注重按资分配与按劳分配相结合、短期报酬与长期报酬相结合，改变按劳分配单一化、简单化的格局。其具体形式如鼓励企业职工持股，以促使职工与企业结成利益共同体，将职工的个人利益与企业的整体利益、长远利益紧密联系在一起，实现劳动联合与资本联合的有机结合。职工持股要根据不同的岗位配备数量不等的股份，或者设置诸如风险股、贡献股、奖励股等多种职工股形式，形成职工参与企业利润分配的机制和股权动态变化的机制，实行按基本劳动分配、按资本分配、按贡献分配相结合，适度加大按股分红比例和股权奖励比例，适度减少现金分配比重，防止职工人人平均持股带来新的“大锅饭”现象。特别是对企业经营管理者和技术骨干更应该尽量采取资本化的分配方式，利用期股、股票期权等长期报酬方式，促使其为企业的良性发展做出长期努力，避免企业经营者各种短期行为的发生及人才的流失。除此之外，还要允许和鼓励技术、专利、管理等生产要素参与分配，推进企业科技进步和技术创新，增强企业的市场竞争能力。而对于企业经营者收入，由于现行分配机制存在激励不够、约束不强等问题，应尽快实行年薪制、期股制、期权制等。
收入的差异化原则
打破平均主义，合理拉开收入差距。应根据不同的岗位、工作责任、工作业绩、技术含量等，合理拉开职工的收入差距，特别是拉大经营骨干、管理骨干、技术骨干与一般职工之间的收入差距，敢于从各方面对有突出贡献的人才实行大力倾斜的分配政策，从而调动广大职工的积极性、创造性、主动性，为企业的发展尽职尽责、尽心尽力。但也要注意坚持既兼顾效益优先又兼顾分配公平的原则，避免职工之间的收入太过悬殊，使一些职工心理上产生不平衡，难以安心工作。
收入的动态化原则
企业职工的收入要与企业的效益挂钩，效益好则收入高，效益差则收入低，将职工的个人收入与企业的整体效益联系起来，这应是现代企业制定分配制度的基本原则。对于不同岗位及不同工种均实行全员收入与绩效相结合的工资待遇制度，在健全工作绩效动态量化考评机制的基础上，实行按员工的工作业绩确定其收入的制度。注重如底薪制的固定工资制和活性工资制的结合，在保证员工基本生活所需工资的基础上，逐步提高活性工资的比重，加大企业的活性工资与经济效益动态挂钩考核的力度，加大按企业效益和个人贡献大小确定的活性收入比例，逐步使之占到员工总收入的60%左右，同时也应避免出现员工收入活性化比重过大或全部活性化的现象。
收入的市场化的原则
如果企业员工的工资水平普遍脱离劳动力市场的实际价格，市场将失灵，企业则不能根据劳动力市场的价格及时调整企业工资水平。为保证企业在劳动力市场上的竞争力，企业人事部门应根据劳动力市场的价格变动，定期对本地区及周边地区的企业特别是同行业的工资水平进行调研，为调整企业工资的基数提供依据，以便使本企业员工的收入略高于其他企业，至少保证不低于市场价格。这样才能具有吸引力，从而能引进企业所需要的人才。此外，分配机制还应与企业经济成分的变化相适应，对分公司、全资子公司、控股子公司以及其他形式的经济成分制定相应的分配政策。
综上所述，分配机制的改革要多元化、差异化、动态化、市场化，要根据各企业的不同情况，适时调整，从而与现代企业制度相适应。同时，要注意提高分配的透明性、公平性，充分发挥其激励作用，增强职工对企业的凝聚力、向心力，才能最大限度地发挥企业员工的积极性。
幸福管理学的基本观点
幸福管理学是以德鲁克为代表的管理学思想和西方心理学及中国传统管理哲学思想相融合的产物。幸福管理学的基本观点包括：
（1）管理者所做的全部工作，不过是培养和维护员工的责任心。当员工具有足够的责任心时，管理成本几乎是零。
（2）管理者所做的全部工作，不过是帮助员工树立自我管理的意识，增进自我管理的能力。只有当人们在进行自我管理时，责任心和绩效才是最高的。可是，如何才能培养员工的责任心呢？如何才能帮助员工进行自我管理呢？唯一的途径就是：管理者要成为责任心和自我管理的示范。你对员工尽责，员工就会对你尽责；你对企业尽责，员工就会对企业尽责；你对客户和社会尽责，员工就会对客户和社会尽责。
（3）一切优秀的管理者都是从自我管理开始的。幸福管理学，究其本质来说，就是一门自我管理学。一个人只有管理好自己，才可能获得真正的幸福。当你能够管理好自己的时候，你就有足够的自信、智慧和能力来管理他人和改变外部世界。这就是古人所说的“修身—齐家—治国—平天下”的道路。一切从“修身”，即“自我管理”开始。“修身”从“正心、诚意”开始。自我管理的前提是自我认知和了解。当你真正懂得了解和洞察自我的时候，你就会真正懂得了解和洞察他人乃至一切外部世界，你和他人及外部世界的关系就会变得越来越和谐。
（4）一切管理力量皆源于心。管理是心的本来功能。心既是管理的主体，也是管理的客体。
（5）幸福是终极的管理宗旨。管理的终极使命就是创造幸福——首先是自己的幸福，进而是他人的幸福和整个世界的幸福。你的幸福和世界的一切相关。世界的一切皆和你的幸福相关。
（6）爱是最朴素最根本的管理智慧。仁者无敌，仁者爱人。当爱的能量和智慧不足的时候，权谋与控制的游戏就会闪亮登场。
（7）管理以人为本，人以生命为本，生命以心灵为本，心灵以幸福为本，幸福以和谐为本，和谐以责任为本，责任以付出为本，付出以仁爱为本，仁爱以天道为本。
1.查阅网络资料，寻找关于幸福管理学的基本资料，然后对幸福管理学提出的基本理论进行归纳，并提出你对此问题的看法。
2.写出幸福管理学的理论来源及此基本理论的立论基础。
3.你赞同幸福管理学的基本观点吗？如果赞同，或基本赞同，或不赞同，请说出你的理由。要求写出发言提纲，并在课堂或分组讨论上发言。
TCL总裁李东生曾有言：20年前不看西方的管理学著作，那是无知；20年后的今天，如果只看西方的管理学著作，那是另一种无知。那么，今天我们该看什么样的管理学著作呢？
如何根治“管理综合征”？有人说今天的企业，不管是以通用为代表的世界500强企业，还是以TCL为代表的中国大型企业，还是一些普通的私企，都不同程度地患上了“管理综合征”。其基本表现为：一是绩效缺失。今天新的管理工具、技术、方法、制度越来越多，但企业管理面对的问题也越来越多，成本越来越高，绩效却越来越低。二是信任两难：一方面是老板抱怨下属和员工不够忠诚，另一方面是下属和员工抱怨老板不够信任，授权不够，这是传统管理模式下从理论到实践不可调和的两难困境。三是稳定性差。一方面是老板和企业抱怨找不到和留不住优秀人才；另一方面是越来越多的职场精英患上“职业多动征”，即频繁地跳槽换工作，这表明所谓“多劳多得”激励模式并不能带来团队稳定性；四是幸福感低。绝大多数职场精英在职场和工作中找不到幸福感，包括价值感、成就感、归属感、安全感等，虽然他们的工资、职位随着企业的发展壮大而上升，但“职场痛苦指数”也随之升高，职业倦怠现象日益严重，人们的职业寿命普遍在缩短。“管理综合征”的核心是：职场对抗太多，职场压抑太重，职场痛苦指数太高，职场幸福感太低。为什么会出现上述“管理综合征”呢？根本的原因是传统的管理理论及实践模式存在以下六大弊端：一是重制度轻文化；二是重物（机器、设备、技术）轻人；三是重利（利益、利润、权利）轻义（道义、义务、责任）；四是重有形（物质、物理空间）轻无形（精神、心灵、信息空间）；五是重竞争轻和谐（社会资本、关系资本）；六是心灵管理缺位、幸福感缺失。其背后是人们普遍的幸福观、生命观、财富观、世界观、人生观、价值观的严重错位和混乱。
1.你认为在企业管理中出现的“管理综合征”还有哪些表现？如果说这是中外企业管理的通病的话，那么，该怎样做才能防止出现上述“管理综合征”呢？
2.查阅网络资料，说说目前我国企业管理中存在的突出问题是什么。
3.你对深圳富士康公司出现的员工跳楼事件有什么看法？请从企业管理学的角度分析企业对此事件的处理方式有什么问题。
1.企业管理人员与普通员工往往容易形成对立关系，如因生产次品率过高而扣发奖金引发员工对管理人员不满，如果你是该企业的总经理，该如何处理？
2.企业出现工人罢工现象，该如何处理？
3.我国企业欠薪情况严重，尤其是建筑企业的农民工长期领不到工资，究竟是什么原因造成企业欠薪呢？请举例说明。
1.说说现代企业管理的“以人为本”管理模式的基本内容与现实意义。
2.模拟企业生产部门主管，对员工上班期间不请假外出、上班迟到、早退等劳动纪律问题作出处理。
3.员工生产积极性管理应该怎样做？在现代企业管理实践中的确采取了多种措施激发员工的积极性，但效果不佳，其主要原因是什么？