现代企业制度中研究与开发成为企业生存与发展的基础。对于将技术资源进行整合的大公司，研究其技术研究与开发的历史进程，会为其他企业提供借鉴。
“二战”后，日本的许多企业，无论在经济上还是技术上都要依赖于美国企业的扶持。日本人很清楚，如果企业不具备技术竞争力，日本就将成为美国的市场。
一、企业研发机构的设置
以“技术立国”的日本，其经济增长是以企业的技术力为基础的。包括东芝公司在内的民营大企业凭借其技术研发能力，生产出一系列的技术产品，从而支撑着日本国家经济的增长。这在日本经济高速增长时期，已经成为日本企业的基本特征。尤其是电子技术领域，经过战后的几次大飞跃，已经迅速地改变了世界的面貌。电子技术的每一次突破，对任何国家尤其是企业来说，都会经历更为深刻的革命，而走在前面的日本大企业，其“危机感”、“挑战意识”比其他国家更为强烈。
日本企业面对新技术挑战，企业决策者必须不断地向工程技术人员提出开发新技术的目标，并且要有能够准确地实施技术目标的决策。否则，一旦技术发展目标制定错误，不仅大笔的研究开发经费付之东流，更重要的是会丧失企业生存与发展的机会，失去参与国际竞争的能力。
已经具有各种专有技术的东芝公司，目前所考虑的核心问题是如何在电子和能源的新领域中取得并保持领导地位。东芝公司同其他日本大企业一样，在战后相当长的时期内，在技术上依附于美国的大公司，这从1957年东芝公司付给美国的注册专利费60万英镑（约合168万美元）到1965年增加到200万英镑（约合560万美元）就可以看出，东芝公司对美国技术的依赖程度。当时的东芝公司总裁石坂泰三对日本过于依赖美国表示强烈不满，60年代初他提出了“创造重于模仿”的口号，表达了当时日本大企业对缺乏技术竞争力的不满情绪，同时也暗示着日本企业从此将开始赶超美国技术的漫长历程。敢于向美国技术进行挑战的第一家公司就是同美国关系最深的东芝公司，其具体的挑战项目是晶体管和集成电路技术的开发与研制。
1961年，在石坂泰三的主持下，东芝公司毅然投资550万英镑（合1540万美元）建立了日本民营企业的第一个大型研究所，即“中央实验研究所”，当时成为全日本最优秀的企业研究和开发机构，从此奠定了日本企业技术研发的基础。这间令全世界震惊的日本企业研究所占地4万多平方米，有1000多位科学家，可以称得上是当时日本民营企业中规模最大的科研机构，完全可以同美国著名的贝尔电气、兰德华电子和通用电气公司的研究机构相媲美。
东芝公司为获得技术研发优势，加大了对研究开发的投资，很快即获得效益。60年代，东芝实验研究所的研究人员就成功地研制出世界上最大的真空管、50千瓦的世界上最大的灯泡及世界上最大的电机和变压器，而在家用电器方面，也生产出世界上第一台14英寸彩色电视机。以上研究成果对日本企业是极大的激励，而在技术上开始崛起的东芝公司，同美国通用电气公司自1909年开始并保持亲密的合约关系的结束，意味着日本企业从此将走上逐渐脱离依赖美国技术的道路。而东芝公司的这一举动，在政治、经济上也表明日本摆脱美国的控制已成为一种趋势。应该承认，东芝公司在日本企业界具有很大的影响力，特别是60年代初建立庞大的科学研究机构的创举，使整个日本企业界出现一股势不可当的建研究所热潮，而日本民营企业开始蓄积技术研究开发力量，表明日本企业技术研究与开发已成为企业的自觉行为。
日本民营企业纷纷建立自己的研究机构，促使日本国内的科学研究结构发生重大变化。政府和大学研究机构中的许多优秀研究人员陆续向企业流动，由此而形成企业高科技人才的群体组合。在60年代的研究人员大流动中，东芝公司网罗的人才最多。直到现在，在日本的企业中，仍以东芝公司拥有的资深研究人员最多，所以东芝的综合研究的实力也最强。政府研究机构的研究人员外流，主要是因为民营企业通过引进外国技术，在许多新技术领域的研究中，其研究水平已经走到政府、大学研究机构的前面。特别是在市场竞争日趋激烈的情况下，民营企业研究机构的动作更快，研究人员开发的新产品很容易同公司的经营目的合拍，从而很快向生产转化，投入生产，这比设备陈旧、开发新产品难以实用化的政府研究机构显得更具有活力。
东芝认为，“企业发展的动力是技术”。这不仅意味着没有技术的企业是不可能得到发展的，而且说明当企业一旦发展到像东芝这样大的规模，与仅仅依赖特定个人的技术力的风险事业有根本的不同，公司整体的技术力需要同组织得力、训练有方的技术人员的数量和质量构成一定的比例。而对于公司经营者来说，最有效地分配技术人员与准确地把握研究经费的使用，则成为大企业最重要的任务。
二、企业的科研体制与研发方向
按照东芝公司的经验，要想使研究人员发挥最大的工作能力，科研体制是关键因素。
（1）研究所组织机构设置，是合理配备研究力量的基础。按照东芝的经验，企业研究机构是为实现公司经营的总目标设置的。1961年东芝设置了“中央实验研究所”，当时公司经营的总目标，是想改变东芝在集成电路开发中的落后状态。而随着公司在电子、电机及材料等领域的突破性进展，东芝的经营总目标遂即扩展到信息、通信、能源等新技术和新经济领域，这就需要对中央实验研究所的组织机构进行相应的调整。1969年，“中央实验研究所”改为“东芝综合性研究开发中心”，下设材料研究所、电子元件研究所、电子设备研究所、电机研究所及负责调查规划、技术管理、专利权的小组，以及管理部、机械计算中心站、图书馆、工程部等。70年代，由于石油危机的打击，东芝公司遂即调整公司经营总目标，把能源设备放在优先发展的地位。在很短的时间内，东芝成功研制出PODIA核能发电站的中心控制系统及为安全使用核电站、改进其可靠性的“高温声波传感器”，同时还研制出利用太阳能取暖和制冷的实验式住宅。进入90年代，为实现跨世纪的经营战略目标，东芝的研究机构扩建为日本规模最大的高新技术研究开发机构，其总目标是大力支持技术革新，并使东芝始终保持在新技术开拓中的领先地位。为了达到这个总目标，东芝的研究开发活动在微电子技术、信息处理和电信、现代视频系统、医疗电子技术、宇宙开发、未来能源、新材料和环境保护等技术领域展开。而与公司经营总目标相适应的科研机构也从60年代末的综合性研究开发中心扩展为拥有17个专门研究所的庞大阵容。
（2）在“中央实验研究所”中的研究人员有相当一部分是从政府研究机构流入的，由于长期从事基础理论的“纯学术”研究，难以适应企业研究所注重新技术开发实用性、产品化的需要，造成当时东芝公司在集成电路开发应用上进展缓慢。东芝公司研究机构存在的问题，也反映了日本企业研究所的通病。从日本企业研究机构发展情况来看，日本的企业研究开发活动实际上可分为两个阶段：第一阶段是指80年代以前替代进口产品的阶段。日本企业对技术的研究实际上仅停留在应用研究和开发新产品研究上，其原因是由于当时日本现代化远远落后于欧美等发达国家，所以不得不集中所有的研究力量消化吸收外国先进技术，并以取得新产品的优势地位而对技术进行模仿与改造。第二阶段是在80年代以后，随着日本科技的发展，日本企业已经没有必要再接连不断地引进欧美技术，它以其独有技术在众多领域居于世界先进水平。在这样的情况下，如果日本的研究机构不迅速转入基础性研究，显然对今后的科技发展不利。但对于民营企业来说，基础性研究毕竟是出成果概率很小的研究活动，这种研究仅具有“纯学术”研究的意义和价值，要作为事业是完全不可取的。
处理企业研究开发机构中应用开发研究与基础性研究的关系，东芝有独特的做法，即“目标基础研究”。
所谓“目标基础研究”，简单来说，是指公司决策人经过论证，觉得某一产品将来有发展前景，于是组织有关研究人员对这种未来产品的物理、化学现象做基础性的研究。由于这种未来产品很有可能代表社会需求的主流，而东芝公司也希望在新产品、新技术上保持领先的地位，所以这种“目标基础研究”的项目，也极为明确地列入研究所的科学技术研究计划中，并作为正式研究课题，进行公开性研究。
与“目标基础研究”不同的是，研究人员也自发地进行“非公开性研究”。所谓“非公开性研究”，是指东芝研究所的研究人员和技术人员根据自己的业务专长和研究兴趣，自由进行的研究课题。由于有“公开性研究”和“非公开性研究”两种不同的研究课题，这就构成了研究所内科研课题的两个层次，一旦“非公开性研究”有眉目时，就纳入研究所的正式研究课题，并可进入实用性研究阶段，即交给有关事业部的技术部门看，如果事业部认为这项研究成果有意义并且有市场，研究所就将此研究成果移交给事业部，由事业部的研究人员和技术人员实现产品化。东芝研究所运作的全过程，可以说在日本企业研究机构中具有代表性意义，其他企业的做法，与此也大同小异。
如此说来，东芝公司的整个研究开发过程，实际上可分为三个层次，并由此形成企业研究机构的基本结构。20世纪80年代，研究所与事业部之间的研究层次和分工已经出现明显的界限。至90年代，研究开发的三层结构成为东芝公司发展战略的重要组成部分。具体来说，公司所属的研究开发中心的新材料、组合元件研究所，通信与信息系统研究所，能源与机械研究所进行的选题，虽然不列入研究所的正式计划内，但规定研究经费的约10%可以用于本人感兴趣的“非公开性”研究。而在60年代，这类项目就已达到每年约200项，正如东芝人所说，这种研究工作就像播种，从而培育出东芝的技术。
东芝公司日文打字机研发
“非公开性研究”的独特做法，是因为东芝公司是一家经营范围相当广泛的综合性电气厂家，所以在研究开发体制上具有广泛性的特点。而“非公开性研究”从播种到受到公司的重视，则可以日文打字机的研发案例来加以说明。东芝研究所研制日文打字机可追溯到1968年。当时研究所的年轻技术人员认为研制日文打字是很有意思的事，于是就作为“非公开性研究”课题由青年研究人员自由地进行研究。公司很重视研究人员的这些自由的想法。经过10年的努力，东芝公司于1978年9月宣布日本第一台价值630万日元的JW-10日文打字机研制成功，1979年2月投放市场，大受欢迎，很快成为畅销商品。
在日本企业中，重视保护和培育研究人员的研究热情，支持研究人员的自由想法，是企业研究机构的最大特点。
（3）研究力量的配置，也是保证早出成果、快出成果的重要环节。自1985年开始，由东芝的副社长清水荣夫主持研究所工作。他于1950年东京大学工学毕业后，长期从事变压器的设计工作，担任过重电事业方面的总工程师和技术管理部长。他认为技术力的配置模式，是将训练有素的研究人员按数量成比例配置，才能使各自的业务专长变成综合的技术力量。按照清水荣夫“组织有方”的原则，研究所10.5%的研究人员用在“目标基础研究”上，他认为作为东芝长期性发展战略的基础性研究，要同某一领域的商品化相结合。而投入10%人力的研究意识，从此出现了“目标基础研究”具有能动性的做法，这是东芝研究所独有的长处。至于新毕业的大学生，清水荣夫录用的比例是电力专业占50%，机械专业占25%，其余的25%则从物理、化学、原子能、材料等电气和机械以外的专业录用。这样，就从长远考虑研究人员在“目标基础研究”和应用开发研究之间的比例关系，有利于东芝公司长期保持研究和开发的综合实力。
（4）“目标基础研究”和自由的“非公开性研究”相结合，是承担超大规模集成电路的研究课题，这是要用5年或10年所进行的基础性研究，也可以说是“目标基础研究”的主体部分。企业研究机构与相关事业部的合作关系，一是通过附属于8个事业部技术研究所的合作课题；二是利用“非公开性研究”成果转化为产品时与事业部的密切合作。至于各事业部下属的技术研究所，主要从事3～5年与生产有关的研究项目的开发研究，事业部所属研究所构成东芝研究机构的第二个层面。由于事业部研究所的研究人员承担研究成果产品化的任务，所以事业部研究所同东芝各技术部门所属的制造工厂关系最为密切。公司的研究成果通过东芝所属的各制造工厂进行加工制造，成为新产品，投放市场。与日本其他企业研究所不同的是，东芝还拥有“生产技术研究中心”的科研机构。“生产技术研究中心”担负着进一步提高整个公司的生产技术水平的重任。显而易见，这个研究机构也是为东芝未来发展设立的，研究的课题包括基础技术和应用技术两部分。
（5）研究经费的分配，东芝公司采取了战略性的独特方式。以1985年为例，东芝公司把销售额的6.5%即1650亿日元投入企业研究开发。这种年度研究经费的分配比例大体如下：85%作为各事业部的预算研究开发费用，15%是公司总部的研究经费。各事业部把各自的研究经费用于自己设立的项目上，然后将项目和经费投放到综合研究所进行研究。这种由事业部委托研究所进行的项目，大部分是短期性的产品开发课题。可见，应用与开发研究仍然是企业研究机构的主流。
公司总部分配的研究经费，其中8%分配给各研究所作为自主研究经费，剩下的7%专设为特别开发研究费，通过“特殊研究课题补助金”的形式，安排给有关事业部。东芝采取这种做法，主要是考虑对于像控制计算机及核聚变研究那样开发时间长、风险大的研究项目，在各事业部每年都必须按年度总结其研究业绩的情况下，事业部很难单独承担如此巨额的研究开发费用。但对整个公司的长期发展来说，这些关系公司未来前途的重大项目是非上不可的，否则就会在此关键领域落后。为确保公司在未来技术领域的领先地位，东芝采取总公司另设补助金的形式，把这种重大项目同事业部的年度业绩评价分开，这就既有利于公司的未来发展，又有利于协调各事业部之间的关系。
面对21世纪的挑战，东芝的研究和开发能力成为研究的技术基础。正如佐藤文夫所说，“东芝拥有第一流的人才，他们所进行的至关重要的研究与开发工作，促进了技术革新，扩大了生产能力”。东芝公司对研究开发高度重视，1988年投入研究开发的经费为2300亿日元，占当年净销售额的6.3%；1990年投入2990亿日元，占6.4%；1991年投入3180亿日元，占6.7%；1992年投入3120亿日元，占6.7%；至1993年，据3月31 日会计年度统计，公司净销售额已达46270亿日元，净收入为206亿日元，其中投入研究与开发方面的经费仍在6%以上。按佐藤文夫的话说就是：“东芝深知，不断创新的技术是公司发展和成功的关键。”东芝成功的经验，对每个企业来说，都有借鉴价值。
三、产品化与独创性原则
外国人评价日本企业技术，总是说日本人是把别人的东西拿来变成自己的，甚至批评日本只会“模仿”来源于教育制度，因为日本学校教育的倾向，“与其说是培养开拓者，不如说是培养模仿者”。诸如此类的批评，最多的时候是在日本企业在新技术领域取得一定成功之后，这似乎对日本企业的技术进步影响不大。不过，来自其他国家的非议，也不是没有一点儿道理。在日本经济起飞的战后，引进外国的先进技术并加以模仿，从而使之成为自己的技术，这一艰难过程，日本人至今记忆犹新。
对于新技术的后进企业，引进与模仿是必须经历的阶段。不过，日本人把欧美的先进技术加以引进、模仿，并在模仿的过程中把先进技术融为一体，再加以彻底地改造，这是日本式的总体研究方法。从这个意义上讲，问题并不在于日本人是否引进和模仿外国的先进技术，而在于日本人为什么会做那样的模仿，并把外国的先进技术最终改造为彻头彻尾的日本技术。这才是对企业研发有普遍价值的课题。
就日本而言，在战后的一段时期内，政府和企业相继建立了一整套促使技术引进的机制，主要包括政治稳定、政府指导、企业家的活动、企业竞争、资金保证、较高的教育水平和国民素质、战前的工业基础等，从而保证了欧美先进技术引进后，能够迅速地与企业经营机制和已有的技术接轨，并为技术的改造和革新提供良性循环的运作环境。这一点，对所有的企业来说，都有借鉴意义。
对于引进外国技术，日本人有自己的原则，符合这些原则才可以引进。日本企业引进技术的原则，归纳起来有以下三点：一是要经济，即引进外国技术的首要条件是看能否以最小的代价取得最大的经济效益。二是引进的技术是否会产生连锁效益。这就是说，任何一个企业或部门所引进的新技术，不仅要能为本企业本部门所利用，并且还能通过技术连锁反应带动和促进相关技术领域的开发和进步。三是引进的技术是否具有推广的可能性。一种技术无论有多高多新，如果不能为日本企业所消化、吸收并进行推广，就不可能被引进。由此可见，日本企业引进技术的原则，除了防止盲目引进外国技术现象发生以避免浪费和失误外，更重要的是对于本国企业具有技术充分利用和技术提升作用。实际上，这些原则已经贯穿在日本政府有关引进外国技术的诸多规定中。不同的是，这些规定还相应地规范了技术引进的操作流程和形式。1950年，日本政府规定，对于外资和技术，只有政府批准才能引进，而批准引进时，政府根据该项技术国产化的程度，由通产省控制进口限额和高额关税，借以限制进口的数量。同时还规定即便是政府同意引进的高新技术产品，也必须由引进这一技术的企业在一定限期内使引进技术国产化。由于日本政府在引进技术方面的保守态度，促使了日本企业自身技术的增长，同时也营造了日本企业模仿外国先进技术的氛围。
日本企业引进外国技术的实例
20世纪50年代初期，佐久间水电站的电机引进成为日本战后技术引进与模仿的经典案例。“二战”后，日本政府为了解决日本基础工业所需电力问题，批准投资建设佐久间水电站，当时需要许多台具有先进技术水平的发电机组，但日本政府只批准引进一台，并由生产电机为主的东芝、日立、三菱电机、富士电机等民营企业对这台电机进行分解、模仿、绘图制造，从而使这些电机厂家掌握外国先进发电机组设计与制造技术。由于日本政府较早地确立了发展本国民营企业技术力的战略，这就使日本企业不得不经历引进和模仿阶段，因为只有这样才能迅速地跟上欧美发达国家的技术发展水平，并为下一步赶超欧美技术打下基础。经过一段时间的模仿，日本引进设备的比例大幅度下降。据60年代初的统计，日本进口设备占引进设备总额的比例，已由1954年的1/3下降到1960年的1/9.这标志着日本产品“国产化”的程度已大大提高。
值得注意的是，尽管日本企业拼命地模仿外国先进技术，却不模仿外国技术经济的发展模式。这也是日本企业最终确立日本式技术的成功经验之一。
总的来说，日本政府特别是通产省对引进外国技术的指导是相当成功的，经济专家的报告也指出，日本政府为民营企业的技术进步起着“幕后导演”的作用。但像东芝这样具有高度技术力的大型综合企业，不仅在引进欧美先进技术方面总是走在前面，而且在电子新技术研究和开发中，也以美国为赶超对象，所以在国际大企业中表现得最为活跃。进入60年代中期，东芝公司即以其独有的新技术，在许多新领域中一举超越美国。如东芝公司独有的文字图像读取装置技术，就是在模型识别技术领域具有代表性的世界领先技术。
东芝公司的文字图像读取装置技术开发
1966年，当通产省工业研究院将研制辨识被污染及模糊不清的文字的文字读取装置列入研究计划时，东芝公司即以民营企业的代表身份参加了这项具有划时代意义的研究项目。当时东芝公司投入了8名研究人员，在文字图像读取装置技术开发中取得许多重大成果。文字图像读取装置技术被有效地应用到邮政号码读取装置、银行的余额查询、存入咨询等声音识别应答即语音服务系统等许多方面。
在电子计算机的研制方面，东芝公司也有许多独家技术。如在动态随机存取存储的研究领域中，由于东芝拥有一种运算速度虽慢，但耗电少的金属氧化薄膜半导体CMOS技术，因此在使用CMOS的静态存取存储器时不需要激励外围电路，使用极为方便，在日本的市场占有率始终位于榜首。而在超大规模集成电路研究开发中，东芝与日本其他大公司并驾齐驱，但在1000千位的研制方面，东芝则在全世界独占鳌头。在其他研究领域，东芝也以其独特的技术和产品，始终保持国际领先的地位。20世纪70年代，东芝的新产品包括5000万伏安热电站锅炉、汽轮机和发电机控制计算机、乙烯工厂的最佳控制系统、大阪地下铁路自动控制系统、汽车马达充电硫化钾电池、生产低噪声线集成电路所需的完美晶体PCT制造技术、气象卫星辐射冷却装置和高灵敏度红外线探测设备、21信道共天线电视系统、矩阵24声道立体声装置、彩色电子复印机等。东芝在70年代所取得的新技术成果，表明日本民营企业已经从模仿外国技术阶段转向创造阶段。东芝正以它独特的技术魅力创造未来社会的未来产品，同时也在创造未来的东芝。正如东芝人所说，没有独创性的企业是没有生存竞争能力的。而当新产品问世后，下一步则是发挥市场经营的独创性。只有当技术研发、产品计划、市场经营这三个环节都发挥独创性，企业才能得到稳定的发展。
如何使企业的独创性发挥出来呢？日本企业的做法是：首先，必须使企业员工都具有企业家精神，才能使企业不断拓展有独创性的新业务。即使对科研项目不精通的人，只要擅长经营和管理，没有好项目也可以找到好项目。而缺乏好的经营者，再好的项目也不一定能开发成功。其次，经营者，尤其是具有企业经营管理丰富实践经验的经营者，应从校外人员中选择。高校中不缺乏科技人员，但缺乏具有企业经营和管理实践的经营者。对企业经营者来说，确定企业技术的发展方向，则决定着企业的未来命运。但既是内行又具备经营者素质的经营者是很少的，所以在大部分的企业中外行主政的并不少见，这是令企业最为担心的事情。