2.1.1 什么是现代人力资源管理
随着社会经济、人文环境的变化，现代人力资源管理的内涵与传统的人力资源管理有了很大差别。现代企业发展的大趋势是组织扁平化、团队和外包，相应的人力资源管理要根据企业的发展变化来作出相应的调整，管理只有跟得上变革才能使企业更有竞争力。那么什么才是现代的人力资源管理呢？国内有论者认为，“现代人力资源管理主要分为两部分：一部分是管理的对象，一部分是管理的本身。我们管理的对象是什么含义？一是管理一种文化，二是管理一种理念，三是管理一种知识。管理本身指一是管理是一种结构，二是管理是一种艺术，三是管理是一种技术，这个技术不是传统技术概念，而是指管理团队的技术。”
1.现代人力资源管理——管理的对象
（1）管理人是管理一种文化
现代企业是世界化大生产的工厂，我们所管理的员工来自不同国家，既有欧洲人、亚洲人，也有非洲人，相应的管理和沟通方式就一定要有差别。即使同是亚洲人，中国人与日本人则完全不同，中国人重义气，而日本人重纪律；又或者即便是在国内，北方人和南方人的认同感也不完全一样。因此在管理人的同时，要注意被管理人群所形成的文化，熟知文化才能更好地了解员工的心理，保证管理措施的适当与有效。
（2）管理人是管理一种理念
什么是理念？理念就是概念，就是对大部分事件的最合理解释，就是对事物本质的联系与纽带的解释。在人力资源管理中，我们要认清员工的需求和愿望，在更好地满足员工个人需求的同时达到提高企业业绩的目的，明确管理者与员工之间的关系，管理者与员工同样是为企业目标服务的。错误的关系定位只会将人力资源管理引入劳资纠纷的深渊。
（3）管理人是管理一种知识
人力资源管理是一门知识，可以说学好人力资源管理知识的人不一定能做好人力资源管理工作，但一个没有任何知识功底的人势必做不好人力资源管理工作，这就是众多的民营企业家在企业扩大的过程中，感觉到企业发展的管理瓶颈，而返回学校充电的原因。
2.现代人力资源管理——管理的本身
现代人力资源管理属于管理的范畴，管理首先是一种结构，组织结构的目的在于管理工作指令，使信息传递与沟通的渠道畅达；同时管理也是一门艺术，是与其他人合作完成组织目标的艺术，由于人的二次创造，管理在不同的人手中所展示的方式、方法都不尽相同；管理也是一门技术，团队在合作的过程中如何有效地协调好人力、物力和资源，通过科学的计算与规划，则能获得对于问题的最合理解决办法。
2.1.2 现代人力资源管理与传统人事管理比较社会、环境以及全球经济的变化，以往的人事管理制度已很难适应现阶段企业发展的需要，构筑现代人力资源管理模式，才能永葆企业基业长青。现代人力资源管理是指运用科学方法，协调人与事的关系，处理人与人之间的矛盾，充分发挥人的潜能，人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标的过程。简而言之，就是指人力资源的获取、整合、激励及控制调整过程。传统人事管理主要是指为完成任务。对涉及人与事的关系进行专门化管理，使人与事达到良好的匹配。从对两者的界定中也可以看到其差别：
第一，现代人力资源管理是以“人”为核心的管理，将“人才”当作企业的资本，强调对员工的关心与帮助，注意从心理上协调个人与企业的行为，同时将服务企业、员工作为办事宗旨，达到员工与企业的有效沟通与配合，以取得最佳的经济和社会效益。传统的人事管理则只注重事务性的处理，工作的主要内容是行政性的、静态的管理，将员工看做企业运作的成本，没有注意到员工的积极性和创造性，管理的目的在于控制员工。
第二，现代人力资源管理部门是企业的高层决策部门，是企业的核心部门，是企业经营战略的重要组成部分，通过为企业不断地输送和培养人才来实现企业的长期可持续发展，同时也为企业在战略执行、实现以及企业长期稳定成长方面出谋划策。传统人事管理部门属于企业的辅助部门，主要工作是负责员工的考勤、档案及合同管理等事务性工作，与企业的生产、业绩的提高没有直接联系。
第三，现代人力资源管理有一套系统、完善的人力资源管理体系，能够及时灵活地按照国家及地方人事规定、制度的变化，结合企业的实际情况制定符合企业发展的各种人力资源管理政策，为企业发展选送和培养急需人才，确保企业战略目标的实现。传统的人事管理部门则主要是制度的执行部门，主要按照国家或上级部门的规定和政策进行人事管理，对制度、政策的好坏没有发言权，没有办法调整现行政策与实际情况之间的偏差。
第四，现代人力资源管理要求企业人力资源管理者站在企业战略发展高度来制定企业人力资源管理政策，及时掌握国家、企业内部的人力资源现状，及时、准确地为企业高层决策者提供有价值的人力资源决策的数据，为企业制定有效的人力资源方针和行动计划提供帮助和建议；同时辅助企业执行和实现战略目标，为企业长期稳定的发展提供良好的人力资源环境。传统的人事管理只能立足于本部门，按照政策、法规的规范来处理人事等相关的行政工作，对企业发展及目标确定只能起到传达的作用。
第五，现代人力资源管理强调“全员参与”管理，管理工作的最后落脚点在“人”，因此做好人的工作，是管理工作的基础，也是人力资源管理的基础，通过以点带面的方式，达到人与人沟通、交流顺畅的同时，也保证了各职能部门的有效配合。无论对于高层管理者、人力资源管理工作者、中层管理者以及员工，通过全员参与，不仅能够积极有效地完成部门及企业的任务和目标，同时也可以通过企业的发展战略，结合自己的实际情况规划自己的职业生涯，达到自我实现的目的。传统的人事管理与其他职能部门联系很少，除了与财务部门在工资计算与发放、保险的缴纳上进行沟通外，人事部门几乎是一个孤立的部门，这无疑是原来的人事管理工作与实际情况严重脱离的主要原因。
第六，现代人力资源管理的目标是提高员工能力和实现组织的高效长远发展，即将员工个人职业生涯规划与企业发展战略相结合，营造一种共进退的企业文化，同时关注于对企业人力资源的深入开发，充分调动起员工的工作积极性。传统的人事管理重视的是是否将人事工作打理得井井有条，注重规范性和严格性，保证各项事务有章可寻、有据可考，将员工约束在条条框框的限制下，工作内容也只涉及事务的表层，无法去探究工作的本质内容。
第七，现代人力资源管理强调变革管理与人本管理，属于预警管理模式，即未雨绸缪与防患未然，利用科学、先进的现代化管理工具建设全面系统的人力资源管理体系，为企业的发展做好前期的规划工作，及时提供人力资源的支持。传统的人事管理属于事后管理，只注重对事务的规范性处理，现代化管理工具的引入只能提高其工作效率，很难为企业做出更大的贡献。
最后的差异表现在具体的职能方面：
一是人力资源规划：现代人力资源管理是在根据企业发展战略及经营计划，评估组织的人力资源现状，掌握和分析大量人力资源相关信息和资料的基础上，科学合理地制定人力资源规划；传统的人事管理没有人力资源规划方面的工作，只是按照公司的法规政策行事。
二是招聘与选拔：现代人力资源管理在对员工的甄选上，更多地注重员工的价值观，在保证与职位相符合的条件下，希望员工的价值观与企业的核心价值观相一致或达到一定的认同，了解应聘人员的职业生涯规划，尽量满足招聘人员个人发展所需的因素，确保招聘人员能够为企业长期服务；传统的人事管理只关心应聘者是否与职位需要相匹配，不注重员工的个人发展需求，只起到用人部门与应聘者沟通的作用。
三是培训与开发：现代人力资源管理将企业发展战略与员工个人发展计划相结合，提供完善系统的人力资源培训开发体系，不断地为企业发展提供各种所需人才，保证企业的健康快速发展，同时也保证员工职业规划的实现，为员工的个人进步提供条件；传统的人事管理只负责对员工进行组织纪律、劳动安全、质量管理等方面的培训，很少组织其他的培训活动，更谈不上员工个人职业规划的培训工作，同时由于表面的事务性工作，很难了解企业发展或员工职业的需要。
四是绩效管理：现代人力资源管理会结合企业战略需要与员工能力建立全面的绩效管理体系，关注企业全面绩效管理的全过程，包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈与绩效激励等，工作重心更多地放在绩效反馈与激励上，确保员工绩效不断提高的同时，实现企业绩效的攀升；传统人事管理只涉及绩效考核与惩罚，多数是只罚不奖，只负责挑毛病、找漏洞，很难发现员工实际工作中的问题。
五是薪酬管理：现代人力资源管理会依据随时掌握的国家政策、经济环境、人才市场状况、行业及其他企业薪酬状况等情况，结合本企业的实际情况调整薪酬管理战略与体系，确保政策的切实可行，在吸引优秀人才加盟与留住核心人才方面两不耽误，更加注重人力资源投入成本与产出效益的核算与分析工作，从而不断地完善企业的薪酬管理体系；传统人事管理只能按照国家及地方政府的相关规定进行工资及社保管理，基本上没有制定和调整权。
阅读材料2-1
传统人事管理向人力资源管理的转变途径
传统的劳动人事管理以“工作”为核心，抑制了人的能动性，不利于工作质量的改进和工作效率的提高，它往往注重事务性操作，不利于开发人员潜在能力。人力资源管理，就是必须充分认识到人力资源具有能动性和可激励性。人才是一种资源，它不仅本身具有价值，而且能够创造使用价值。人力资源开发及管理就是要以“人”为中心，寻求“人”与“工作”相互适应的契合点，将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来。管理领域这种人性回归思想，是现代化人事管理最突出的标志之一。那么，如何将传统的劳动人事管理转到人力资源开发上来呢？
1.切实做好人力资源规划
确保组织在生存发展过程中对人力的需求，控制人力成本，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员分布状况，为组织对人员的考核录用、培训开发、晋升、调整、工资等提供可靠的信息和依据。人力资源规划的主要内容包括：
（1）晋升规划
即有计划地提升有能力的人员，满足职务对人的需求和员工追求自我价值实现的需求。在晋升规划中，既要避免职位体系频繁变动，在员工心里人为造成不安全感，又要防止其硬化，使员工看不到个人发展前途，影响员工积极性和能动性的发挥。
（2）补充规划
即合理填补组织中在一定时期内可能出现的职务空缺，避免组织工作因某一职位空缺而出现断层现象。同时，及时补充人员有利于锻炼员工，为企业发展提供充足的准备性人才。
（3）培训规划
即组织为长期所需弥补的职位空缺事先准备具有一定资历的人员，从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训，确保未来用人需求；同时，还能调动员工积极性，将企业发展与个人发展有机地联系起来。
（4）调整规划
即通过有计划的人员内部流动，合理调整组织内人员在未来职位上的分配。调整规划既有利于员工多方向发展，激发其潜在能力，又能在企业内部形成良性人员循环系统，使企业工作充满活力。
（5）工资规划
即确保未来的人工成本不超过合理的支付限度。在工资规划中，企业应争取建立一套具有激励性、富有挑战性的工资分配体系，使工资切实成为调动员工积极性的强有力的经济杠杆。要做好人力资源规划，首先必须对现有人力资源进行全面清查，即进行人员需求预测和供给预测：通过供给预测，了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现的职位空缺、劳动市场状况、社会有关政策以及本单位在公众中的吸引力等；通过需求预测，了解产品市场需求、预期生产经营变化、工作时间变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等。只有做好这两种预测，才能切实保证企业未来对人力资源的需求。
2.进行深入、细致的工作系统研究
本着效率最高原则，建立并调整分工协作体系。这方面应主要做好如下几项工作：
（1）工作评价
即通过对工作的责任大小、劳动强度、劳动条件等因素的分析，确定每一个工作在组织中的地位和相对价值，从而测定一个稳定公平的报酬分配体系，有效地控制人力成本。
（2）工作分析
通过运用科学手段，为管理提供有关工作的全面信息，如工作规范、任职资格、工作环境、工作执行标准等。
（3）搞好组织设计和工作设计
划分并确认部门职责，确认工作制约关系与协作关系，保证组织管理章程、制度的制定、贯彻和改进；同时，这项工作还为确定合理的管理幅度和管理层次提供基础性资料，是现代企业组织管理的重要内容。
（4）工作衡量和方法研究
通过这项工作，可以甄选出最有效的工艺流程和操作方法，确定最佳工作负荷等。
2.1.3 现代人力资源管理的特点
世界管理大师德鲁克（Peter F。Drucker）说过：“所谓企业管理最终就是人力资源的管理”。人力资源管理是现代企业的一项非常重要的职能，对企业战略目标的实现有很大的促进作用。现代人力资源管理与传统的劳动力管理、人事管理都有本质上的不同，从而在比较中显示出现代人力资源管理的特点：
第一，现代人力资源管理的理念是将员工视为组织最有价值的资源和资产，是能够创造价值并带来价值增值的资源，注重对其进行挖掘和开发，支持和尊重员工的选择，尽量满足员工的各种需求，使其充分发挥主动性、积极性，自主完成各自的工作任务。与传统人力资源管理将员工视为被管理和控制的对象的管理方式完全不同，注重调动员工参与管理的精神。
第二，现代人力资源管理采用人性化的管理方式。在以人为本的原则下，注重对人际关系、行为科学、组织心理学的研究，通过关心员工的心理活动，更多地重视人性、个性、尊严、情感等因素来有效地开发个人潜能，从而达到个人价值与企业价值的共赢。并且现代管理采用的组织机构管理具有较高的灵活性，重视放权，为每个人提供足够的发挥空间，鼓励自我实现。
第三，现代的人力资源管理是战略性的人力资源管理，重视决策的制定和选择过程。人力资源管理部门已不完全是以往的执行者角色，更多的是直接参与和制定企业的战略决策，在对当前事务的解决过程中，同时也考虑到为组织的未来发展提供整体的人力资源的开发与规划，为组织提供内外部优势劣势分析，与其他部门协调合作，共同完成组织的战略目标。
第四，现代的人力资源管理注重科学性与艺术性。一方面，更多地采用新技术和方法，完善考核、测评机制，保证业绩审核的公平；另一方面，不是通过业绩单一地评价员工，而是更多地了解员工，采用人格化的管理方法激励员工发挥更大的潜能。
第五，现代人力资源管理重视长期性决策的制定，在时间上注重估计较长时间内组织的形式和发展变化，制定详细规划和政策保证组织持久稳定的发展。
第六，现代的人力资源管理部门在现代企业中是生产性和效益性的部门。它发掘员工潜能，为员工制定人生职业规划，为企业不断输送高级人才，保证企业的价值增值以及企业不断成长、发展壮大。
因此，现代人力资源的开发与管理越来越受到企业最高管理层的重视，已逐渐发展为最重要的高层决策部门之一。
阅读材料2-2
最好的管理——善待员工
有一家企业，领导很少下车间问事，管理人员也不用跟着员工后头撵，而员工的积极性却非常高，企业效益年年攀升。在谈到经验时，企业负责人说，他们是用“善”管理，即：只要员工完成生产指标、质量指标和安全指标，企业就拿出30%的利润进行奖励；员工家庭发生困难，企业立即派人上门慰问，并帮助解决。
用“善”管理，就是关心员工、善待员工，不让员工吃亏，这不失为企业管理中的上上策。员工的积极性不是逼出来的，而是感化促动了内动力的发挥。员工是企业利润的创造者，企业获得利润；给员工一定的回报，员工就有了干劲儿，就会自觉自愿地爱岗敬业。员工有了积极性，企业也就能获得更多的利润；不让员工吃亏，员工就会有创造效益的激情。算好了这笔账，经营者就能从繁杂的事务管理中解脱出来，集中精力忙经营、拓市场。而关心员工的家庭困难，更是巨大的感化力量，俗话说，“人心换人心，八两兑半斤”，真是有道理。
然而，有些企业一说到管理就想着怎样管束员工，以为惩罚制度严厉了，员工就听话了、肯干了，于是，只把管理的目光盯在制度上，别说是关心员工做不到，有的连正常的加班工资也克扣，企业效益提高了，干部都有提成，员工却沾不上边。一些员工缺乏主人翁精神，给多少钱干多少活，究其原因，企业不能善待员工就是其中重要的一条。
就现代企业管理而言，还有什么管理方法比善待员工更有效？制度自然不可缺少，但是任何制度都应体现以人为本，况且，制度也不是铁疙瘩，寄望于制度的威严、领导的冷面来管理企业，而对员工漠不关心，谁也不会买账。唯有善待员工才是最好的管理。