7.6.1360度反馈
360°反馈（36O°Feedback）是要求下级、同事和顾客去评定管理者，以学习和开发为目的，在有的领域也用于绩效评估的一种方法。通用电气公司是最早成功采用360°反馈的公司之一。从通用电气公司的36O°评估方法步骤中，可以得出36O°反馈的基本步骤。
（1）发起。雇员或经理均可发起，双方都采取一种主动的方式，有利于双方的有效合作。
（2）落实考核评估人员，准备考核评估。在落实考核评估人员过程中，雇员和经理应就考核评估人员达成一致，以避免双方对评估结果的误解。经理和雇员分发考评表格给评估人员。
（3）进行考核评价。考评人员根据有关评估标准填写360.评估表，并把表交给经理。人力资源部应把握评估标准的一致性，并做好标准的制定与监督工作。
（4）经理收集并总结资料数据。这些数据信息为经理如何有效管理员工提供了依据。
（5）经理和雇员经过讨论，就发展的行动达成一致。按照开诚布公的原则，经理将结果告知雇员，并与雇员讨论业绩，以发展的眼光对待结果。人力资源部应充当顾问的角色，并在意见不一致时从中协调。
（6）评估总结，制定行动计划。进行360.全方位总结并存人员工考核档案。
（7）促进雇员发展。行动计划是雇员能力发展的一部分，只有员工能力发展了，才能不断推动员工绩效的改进，并能成功地开始下一轮绩效考核。
7.6.1 平衡计分卡
平衡记分卡（balances scored card）是美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的一种建立在客户基础上的计划和程序提升系统，旨在推动组织的变革。它的核心思想就是通过财务（finance）、客户（customers）、内部经营过程（internal business process）、学习与成长（1earning and growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（cause and effects 1inks）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核一绩效改进以及战略实施—战略修正的目标，它是确认使命、形成战略和执行程序的完整结合，强调将战略转化为一系列财务和非财务指标。其主要内容。
平衡记分卡可以在不同的层级使用。整个组织及子公司，甚至在单个员工层次上都可以使用平衡记分卡。不论在何种层次，平衡记分卡首先涉及确认业务运作的组成部分，为其设定目标，然后寻找方法衡量这些目标。平衡记分卡的实施步骤如下：
（1）将战略转化为可操作的定义。实施战略的第一步不是列举效标，而是描述战略。
（2）将组织与战略联系起来。
（3）将战略作为每个人的工作，从而成为激励组织的动力。组织中的每一人都必须知道什么是平衡记分卡，通过教育与沟通，设定目标、激励和奖励来达到这个目的。
（4）将战略看成是持续的过程来学习和运用。
（5）通过领导来促进变革。
平衡记分卡一方面考评企业的产出（上期的结果），另一方面考评企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考评企业的运营状况参数，把公司的长期战略与公司的短期行动充分联系起来，把远景目标转化为一套系统的业绩考评指标。
案例7-1
天宏公司绩效考核的问题
天宏公司总部会议室里，赵总经理正认真听取关于上年度公司绩效考核执行情况的汇报，其中有两项决策让他左右为难。一是经过年度考核成绩排序，成绩排在最后的几名却是在公司干活最多的人。这些人是否按照原先的考核方案降职和降薪，下一阶段考核方案如何调整才能更加有效？另一个是人力资源部提出上一套人力资源管理软件来提高统计工作效率的建议，但一套软件能否真正起到促使绩效提高的效果？
天宏公司成立仅四年，为了更好地进行各级人员的评价和激励，天宏公司在引入市场化的用人机制的同时，建立了一套绩效管理制度。对于这套方案，用人力资源部经理的话说是，细化传统的德、能、勤、绩几项指标，同时突出工作业绩的一套考核办法。其设计的重点是将德、能、勤、绩几个方面内容细化延展成考量的10项指标，并把每个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩。
但考核中却发现一个奇怪的现象：原先工作比较出色和积极的员工考核成绩却常常排在多数人后面，一些工作业绩并不出色的人和错误不少的人却排在前面。还有就是一些管理干部对考核结果大排队的方法不理解和有抵触心理。但综合各方面情况，目前的绩效考核还是取得了一定的成果，各部门都能够很好地完成，唯一需要确定的是对于考核排序在最后的人员如何落实处罚措施，对这些人降职和降薪无疑会伤害一批像他们一样认真工作的人，但是不落实却容易破坏考核制度的严肃性和连续性。另一个问题是，在本次考核中，统计成绩工具比较原始，考核成绩统计工作量太大，人力资源部就三个人，却要统计总部200多人的考核成绩，平均每人14份表格，统计、计算、排序、发布，最后还要和这些人分别谈话，整个考核的一个半月中，人力资源部几乎都在做这个事情，其他事情都耽搁了。
赵总经理决定亲自请车辆设备部、财务部和工程部的负责人到办公室深入了解一些实际情况。车辆设备部李经理、财务部王经理来到了总经理办公室，当总经理简要地说明了原因之后，车辆设备部李经理首先快人快语回答道：我认为本次考核方案需要尽快调整，因为它不能真实反映我们的实际工作，例如我们车辆设备部主要负责公司电力机车设备的维护管理工作，只有20个人，却管理着公司近60台电力机车，为了确保它们安全无故障地行驶在600公里的铁路线上，我们主要工作就是按计划到基层各个点上检查和抽查设备维护的情况。在日常工作中，我们不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，也会造成重大损失的，因此我们的考核就是合格和不合格之说，不存在分数等级多少。
财务部王经理紧接着说道：对于我们财务部门，工作基本上都是按照规范和标准来完成的，平常填报表和记账等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？如果我们没有这项内容，评估我们是按照最高成绩打分还是按照最低成绩打分？还有一个问题我认为应该重视，在本次考核中我们沿用了传统的民主评议的方式，我对部门内部人员评估没有意见，但是实际上让其他人员打分是否恰当？因为我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们，这样公正么？
听完大家的各种反馈，赵总想：难道公司的绩效管理体系本身设计得就有问题？问题到底在哪里？考核内容指标体系如何设计才能适应不同性质岗位的要求？公司是否同意人力资源部门提出的购买软件方案？能否有一个最有效的方法解决目前的问题？他陷入了深深的思考之中。