（一）自身积累
要扩大企业的规模人们都能想到通过资本积累来实现，许多企业也确实是通过数十数百年的缓慢积累而成为著名的企业，规模也不断扩大。中国的同仁堂药店、全聚德烤鸭店等老字号就是靠质量吸引顾客，不断积累发展起来的。改革开放以后，新希望、万象、方太等绝大多数私营企业都是靠迅速地捕捉市场机会，并付诸实施而自身不断通过积累发展壮大。
但是，这种积累资金扩大企业规模的办法过于保守，现实中可能还没来得及积累就已经被淘汰出局。对此，马克思曾做过明确的论述：假如必须要等待积累去使某些单个资本增长到能够修建铁路的程度，那么恐怕直到今天世界上还没有铁路。显然，经典作家并不赞同企业通过缓慢的积累来扩大企业的规模，实现规模经营取得规模效益。这样一来，企业就必然遵循市场竞争的客观规律，承认世界市场是企业的格斗场，竞争的残酷就是你死我活，通过竞争，比较大的企业战胜了处于弱势的小企业而变得更大，很快使得单个企业满足了企业规模经营的需要。由此可以看出，中国企业要参与国际市场竞争，就只能有两个结果，要么在竞争中取胜成长起来，要么在竞争中败下阵来而退出市场。而在竞争中获胜的基础是企业的积累，惟有厚积才能薄发，成为享誉海内外的大企业。
（二）组建企业集团
1.企业集团的涵义
企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由众多的企业法人共同组成的经济联合体。它既不是一家独立的企业法人组织，也不是一群乌合之众。企业集团产生于企业组织形成和演化的历史过程之中，如果通过市场完成全部的生产流通过程，必然产生大量的“交易费用”，而这种“交易费用”的存在成为企业在发展过程中不断将相关企业一体化的内在动力，于是企业兼并应运而生，企业不断扩大，逐步实现规模经营，达到最佳经济规模。但当一体化达到一定程度时便产生了规模不经济，企业为维持组织的完整性，企业与市场的界限保持稳定，需要支出昂贵的组织成本。因此，主体企业开始控制规模，将某些部分或环节作为其外部组织，并通过资金、技术或人员等纽带与他们保持较为密切的联系。这样一来，企业在节约交易费用的同时，仍在一定程度上享有一体化组织的规模、范围和分散风险的利益。在这样的历史条件下，介于企业组织和市场之间的中间组织形式就产生了。这种被称为“准一体化组织”的企业组织形式，就是企业集团。
2.企业集团的优势
第一，规模经济优势。规模经济利益是企业集团产生的根本原因，企业集团一旦成立，企业内部计划成本远远低于市场交易成本所产生的经济效益就会明显地显示出来，企业获得了规模效益，在国际市场竞争中也就具备了规模经济优势。
第二，垄断优势。美国学者海默于20世纪60年代就指出市场结构的非完善性是跨国公司进行海外直接投资的原因，同样也可以用来解释企业集团的形成和发展。由于信息不对称所产生的市场交易的不确定性提高了交易成本，通过内部计划就可以在某种程度上解决信息不对称问题，从而降低企业成本。内部计划的前提是企业具有相当大的规模，或形成一个企业集团。惟有大企业或企业集团才能对产品价格或原材料价格有一定的控制能力，形成某种程度的垄断。
第三，互助优势。企业集团可以享有多元化的利益而不承担多元化的风险，尤其是进入非关联领域的纯粹型多元化，集团内部所属企业的产品或劳务所处的生命周期不同，所依赖的资源不同，所使用的生产技术不同，所涉及的细分市场不同以及国家政策变化和国际市场波动影响的程度不等，企业集团各项投资的风险不会在同一时间和地点上发生。这样，企业集团就可以形成利益均沾，风险共担的互助优势。
3.企业集团的产生
企业集团是在市场经济不断发展，社会化大生产程度不断提高，企业之间的竞争日趋激烈的历史条件下产生的。由于市场经济发展进程不同，各国所面临的历史环境不同，在企业集团产生过程中形成了欧美模式和日韩模式。欧美企业集团是19世纪末20世纪初，通过资本的积聚和集中形成和发展起来的，一般是以产业为中心的企业集团，以家族性财团为主体，通过收购、兼并、控股形成庞大的系列企业。先有核心企业，核心企业根据自身发展，投资建立子公司、关联公司，形成母子公司关系，又通过把零部件生产分离出去，形成生产协作企业，从而形成企业集团。日韩企业集团是在20世纪50～70年代经济高速增长时期，适应产业结构剧烈变化的需要产生的，企业集团担负着重化工业发展、产业重组和产业结构升级的重任。具体说有银行企业集团、联合大型贸易商社企业集团、银行和商社合作形成的产业企业集团、产业、贸易、金融一体化的企业集团。组成企业集团的目的都是在内涵发展的基础上，强调通过市场的作用进行外延式的资产重组扩张规模以增强竞争力。
改革开放以后，外商投资企业大举进军中国，我国企业在竞争中感受到势单力薄，在政府的协调下，企业集团纷纷成立。优势企业把大量企业亏损视为低成本扩张的有利条件，以兼并、收购等手段在短时间内实现了规模扩张。早期优势企业与亏损企业这种简单组合，往往在国有企业之间进行，带有鲜明的政治色彩，某些地方政府不管地区、行业、企业的实际情况，以行政命令搞拼凑，简单地将几个企业合并为企业集团。在企业集团化的过程中，有企业主动并购的；也有政府为寻求社会稳定和解决就业问题硬塞过来的；有的是通过行政方式划转过来的；有的是与购并企业“搭配”过来的。企业间不是出于自愿的组合、不是以市场机制为基础的组合就不能形成“利益共同体”，结果是亏损企业没有得救，优势企业反而受到严重的拖累。有鉴于此，近些年来，企业之间组建企业集团主要考虑的是经济利益，明确组建企业集团的目的是为了通过集团企业的优势互补来提高集团企业的整体国际竞争力，因而出现了很多的强强联合型的企业集团。
4.组建企业集团的基本原则
第一，由强势企业组建企业集团。我们并不反对企业的强强联合，强势企业与强势企业之间果真能够实现联合，会出现一加一大于二的效果，但就中国文化传统而言，两强难以和平共处，也很难同心协力，所以一定要通过强势企业来组建企业集团，以强势企业为核心，促进各种资源要素向强势企业集中，推动资源的优化配置，实现真正的低成本扩张，并且使企业规模增长的同时其竞争力也会得到增强。
第二，按市场机制组建企业集团。改革开放以后，学者、企业家、政府官员都认识到扩大企业规模的重要性，追求企业的规模增长一时成为社会的热点，这就不可避免地把政府意志强加进来，形成所谓“拉郎配”现象，“强扭的瓜不甜”，其结果是给后人提供了很多的教训。在我国已经成为完全市场经济国家的条件下，要组建企业集团，必须真正贯彻市场经济原则，坚持企业主体，市场主导，企业集团真正成为成员企业的利益所在，是成员企业的理性选择，至于政府只能制定相关的法律法规，进行宏观管理。
第三，强调集团企业的优势互补。现代企业要正常运行都离不开其它企业的相互配合，企业之间按照权利与义务相统一的市场法则进行协作，既然这种协作会产生“交易费用”，那么企业就可以通过企业集团的建立，稳定企业之间的这种协作关系，并最大限度地减少按市场法则进行协作产生的交易费用，这就要求企业寻求建立企业集团的目标企业，全面调查其经营现状、债务负担、市场潜力、人力资源、有形资产和无形资产等情况，特别要分析其特有的优势，而这种优势为本企业所不具备而企业发展又不可或缺。
第四，用统一理念统帅集团企业。全面掌握目标企业之后，接着是进行接洽和友好协商，不论采用收购、兼并、参股、控股、合作等形式的合作，仅仅是技术性问题，各方都可以本着实事求是的原则，开诚布公，根据需要和可能建立起企业集团。实际上，组建企业集团从技术上并不是什么难题，而使企业集团真正发挥作用，才是组建企业集团的根本目的。企业集团绝对不应该貌合神离，不能仅仅在法律形式上组建，必须在实质上成为一个利益共同体，这里的关键就是理念的高度统一。企业集团的规模最终应由生产力的水平、市场的状况、企业集团自身的条件来决定。企业集团追求的目标不应是盲目的扩大规模，而应是提高经济效益，以获取最大的利润，把企业做大做强，提高市场竞争力。
（三）企业兼并
1.企业兼并及其发展
企业兼并，也叫企业并购，是指两家或更多的独立企业合并组成一家企业的市场行为。通常由一家强势企业或占优势的企业收购一家或更多的企业，被兼并的企业失去独立的法人地位。还可以是指一家实力雄厚的企业在证券市场上用现金、债券或股票购买另一家企业的股票或资产，以获取该公司的控制权，被兼并的企业仅仅是换了主人，而法人地位并不消失。企业兼并是一种经济行为，目的在于实现资本的积聚和集中，掌控更多的资源，扩大企业的规模，谋求规模经济效益，提高企业的国际市场竞争力。
从工业革命完成时起的一个半世纪的时间里，已发生了若干次大规模的企业并购浪潮。第一次并购浪潮发生在19世纪末至20世纪初，特点是在同行业内部把大量分散的中小企业合并为少数几家具有行业支配地位的大型企业，如美国钢铁公司，资本超过10亿美元，其产量占美国市场销售量的95%；第二次并购浪潮发生在两次世界大战之间，主要特点是一些已经形成行业性支配地位的企业采取“大鱼吃小鱼”的办法纵向并购；第三次并购浪潮发生于第二次世界大战后的整个20世纪50～60年代，主要特点是混合并购，产生了一批跨行业、跨部门的巨型企业；第四次并购浪潮发生于80年代以后，主要特点是跨国并购。据联合国贸易与发展会议公布的统计数字，1999年全球企业跨国并购比上年增加了35%，涉及金额达7 200亿美元。如美国得克萨斯公用事业收购英国能源集团、美国环球影城公司收购荷兰的波利格来姆公司等。德国的戴姆勒收购了美国的克莱斯勒、英国石油收购了美国的阿莫科石油。近年来，全球企业的强强并购几乎涉及所有的重要行业，并购额也屡创新高。美国花旗银行和旅行者集团的合并涉及金额高达725亿美元，创下银行业并购价值的最高纪录，形成了国际性超级金融市场，业务覆盖100多个国家和地区的1亿多客户。2000年，英国制药集团葛兰素威康和史克必成合并后市值逾1 150亿英镑，按市场占有率计算合并后的葛兰素史克制药集团成为全球最大制药公司。美国在线公司和时代华纳公司合并组建美国在线—时代华纳公司，资产价值高达3 500亿美元。全球最大的移动电话运营商英国沃达丰公司以1 320亿美元收购德国老牌电信和工业集团曼内斯曼，成为当时全球最大并购案。专门研究企业并购的约翰·奥尔森指出：20世纪90年代的联合是以完全不同的心理状态为基础的。现在的问题是争取市场上的战略优势，推动80年代生意人的急功近利在这里不起作用。事实上，强强联合已经使竞争环境、竞争理念发生了变化，并购得到了各国政府的默许乃至支持，于是企业把竞争对手视为合作伙伴，以对付更大范围的强有力竞争者或牢固占领市场的领导地位，避免出现强有力的竞争者。
2.企业兼并的种类
第一，横向并购。是指兼并那些与本企业从属于同一产业且产品也相同的企业。中国长期奉行闭关锁国政策，建国以后一方面受到发达国家的经济制裁和封锁；另一方面我们过分强调自力更生，对国际市场比较陌生，对如何进入国际市场真有点“老虎吃甜螺无从下口”的感觉。所以我国企业参与国际市场竞争，最急迫的问题是渠道问题，而要自己逐步建立渠道必然要经历几年的时间甚至更长，难免事倍功半。为了解决渠道问题，迅速开拓市场，最佳的选择是兼并国外的同行企业，采用拿来主义，利用外国同行企业的厂房、设备、人才、渠道，直接进入外国的市场，坐收事半功倍之效，迅速抢占海外市场，扩大国际市场占有率，同时获得规模经济，降低生产成本，提高利润率和国际市场的竞争力。同时，企业的横向并购还有利于生产要素的重新组合搭配，充分利用资源实现优化，产生“协同效应”。上海大众是上海汽车工业（集团）总公司与德国大众的合资企业，在本质上就是横向并购的产物。自1985年成立以来，上海大众汽车已经遍布全国各地的条条道路，并荣膺国产化率最高、产量第一、销售收入第一、利税第一、资金周转最快、净产值劳动生产率第一等“六项中国第一”，成为德国大众在全球效益最好的企业。据《财富》杂志2004年公布的中国前500家外资企业中最受赞赏的外资企业调查报告，上海大众汽车有限公司被评为中国最受赞赏的外商投资企业之一，并名列第一。这一联盟充分发挥了中外合作各方的优势和长处，体现了投资少、建设快、效益好的产品替代进口等特点，可以说是强强联合，取得了“双赢”的协同效应。
第二，纵向并购。是指兼并与本企业分属不同的产业部门、生产不同产品，但与本企业的生产发生直接关系的企业。换句话说，就是兼并上游企业或下游企业。上游、中游、下游企业之间是某一产品生产过程中前后相继的工序或生产环节的关系。因此，纵向企业并购又分为上游纵向并购、下游纵向并购和双向并购。由于并购企业本身所处的特定生产领域，有些企业只能向下游企业进行纵向并购，如矿山企业、煤炭企业等初级产品生产企业；有的则只能向上游企业进行纵向并购，如食品企业、服装企业等最终产品企业。纵向并购主要解决企业发展中的三个问题：市场供需稳定性问题、市场交易费用问题、税赋缴纳问题。纵向并购以后，上游和下游企业之间的关系变成了企业的内部关系，市场供需变成企业的内部计划，稳定性增强，极大地节省了交易费用，同时原来由各个企业分别缴纳的税赋变成一次性负担，极大地减轻了税赋负担。显然，纵向兼并的结果是稳定了生产，提高了效率，节省了各种成本，当然也就提高了企业的利润和竞争力。
3.企业兼并的实施
企业发展必然表现在规模的扩大上，而企业规模扩大又是企业提高规模经济效益，降低成本，提高企业知名度的基本条件。扩大企业规模的途径很多，可以通过自身积累来完成，但如果仅靠自行积累、筹资新建厂房，购置新设备，从筹备到开始生产产品，时间跨度就会太长，许多引起投资风险的不确定性因素也会产生，这些都会造成投资损失。采用并购的方式扩大规模，就可以节省大量时间，以较快的速度获取现成的设备和人员，并能迅速占据被并购企业的原有市场和销售渠道。企业显然要高度重视通过企业兼并的办法来扩张企业的规模，至于企业选择什么样的并购模式，并购什么企业，如何进行调研和协商，则应该依据自己的实际情况而定。企业并购的实施要解决如下几个问题：第一，决定是否进行并购。并购的动因很多，但根本在于通过并购取得规模效益，因此，企业必须清楚自己的现有规模是否达到了最佳规模，只要尚未达到最佳规模，就可以确定本企业具有并购的实际需要。有一点可以肯定的是，企业的最佳规模不是一成不变的，随着科学技术的进步，特别是新材料、新技术、新工艺在生产领域里的广泛应用，以及管理水平的提高，企业的最佳规模是不断地攀升和提高。第二，确定被选并购企业。世界各国企业众多，企业并非能够随心所欲地兼并世界上的每个企业，因为并不是每个企业都愿意被兼并，企业并非愿意兼并能够兼并的每个企业，这就出现了确定被选企业的问题。有些企业愿意投靠大企业以搭便车，有些企业经营出现了天灾人祸等问题也被迫寻求救星，企业要根据自己的需要和可能，本着取长补短的原则，从这两种情况的企业中提出初步的目标企业，逐步协商并缩小范围。第三，制定并购的方案。企业并购是涉及企业发展的重大问题，必然会涉及很多的法律问题，特别是进行国际企业之间的并购，还要涉及不同文化背景产生的诸多问题，所以应该组成特别工作小组，制定完整的并购方案。第四，落实并购方案。并购方案的制定固然重要，但更重要的应该是执行，企业要充分认识到国际企业并购的特殊性和难度，充分调动企业内部人员的积极性和创造力，加强沟通，把事情做细做好。
（四）建立企业战略联盟
美国著名管理学家彼得·德鲁克在1995年就指出，工商业正在发生最伟大的变革，越来越多的企业不再以所有权为基础而是以合作伙伴关系为基础确定彼此之间的关系，实现企业规模的扩大。
企业战略联盟是指两个或两个以上的企业（主要是相关企业）为了一定的目的或实现战略目标，通过一定松散型网络化方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。迈克尔·波特教授对战略联盟的定义更加直白，他说，企业之间超过正常的交易，但还没有达到合并程度的长期协议构成了企业的战略联盟。联盟企业各自保持着原有企业独立的法人地位和经营的独立性，但联盟企业之间不论在法律上还是在道义上都承担一定的合作义务，满足彼此之间生产经营的配合需要。战略联盟不以消灭竞争对手为目标，强调为竞争而合作，靠合作来提高企业的国际竞争力。
美国学者赛蒙对战略联盟进行了比较详细的分类，根据股权参与和合伙人的数量两个维度将战略联盟分为：第一，契约型协议。包括联合生产、联合销售、联合研发等。第二，国际联合。这往往是多家企业共同针对某一个战略性产品或标准联合起来，比如IBM、诺基亚、摩托罗拉、高通公司等几家公司组建的关于WAP无线接入新一代标准的战略联盟。