我国长期实行计划经济，所谓企业实际上仅仅是“中国企业集团”的一个生产“车间”，改革开放以后逐步市场化，企业的国际市场竞争力处于比较低的水平，但是，从最近几年我国对外贸易的发展来看，我国企业的国际竞争力在明显提高，对外贸易额的迅猛增长就是明证。
当然，企业竞争力高低不能仅仅通过一个国家的对外贸易额增长来说明，还应该从多角度进行比较，才能更客观地评价中国企业的国际竞争力。
（一）从企业与政府的关系角度比较
美国是典型的私有制经济，就连生产军火的兵工企业都是私有制。美国又是典型的自由企业制度，个人可以自由地创建企业并独立经营。政府既不直接经营企业，也不干涉企业的微观经营活动。美国政府在经济上主要履行如下几个职能：第一，制定宏观经济政策。美国从建国时起就从宏观上强有力地干预经济，首任财政部长亚历山大·汉密尔顿力主实行贸易保护主义政策，至于罗斯福总统的“新政”则把政府干预经济推至巅峰。但是，美国政府并不直接干预企业的经营，仅仅是制定宏观经济政策，对企业的发展起“领航员”的作用。美国联邦储备委员会通过利率等宏观调控能力引导经济、控制经济，牵着企业的牛鼻子走。第二，创造企业发展的条件和环境。美国是一个移民国家，国家的诞生就是移民们经济发展的需要，因此，美国的政治为经济服务在全世界最为典型，而企业发展离不开基础设施建设，所以历届美国政府都把基础设施建设放在重要的地位，为企业提供良好的国内和国际的经营环境，起“服务员”的作用。美国的交通、通讯等基础设施无疑是世界一流，而美国通过控制世界贸易组织及与各国政府的双边或多边贸易协定，为美国企业的经济创造最为有利的条件，动辄使用超级301条款等就是明证。第三，提供企业公平竞争的平台。美国是一个典型的法制国家，人们具有守法观念，国家有完善的发展制度，尤其能够得到有效的实施。所以，在企业方面，美国政府制定很多与企业发展密切联系的法律法规，为企业提供一个公平竞争的平台，起“裁判员”的作用。建国后相继制定《公司法》、《金融法》、《银行法》、《贸易法》、《破产法》、《反垄断法》等一系列法律，使企业完全在政府划定的红线内公平合法经营。
日本是以自由市场制度为基础，充分发挥政府作用的市场经济体制，政府通过适当的计划和产业政策，双管齐下，主导资源配置，为企业提供最大限度的帮助和扶持，故我们可以简单把它概括为政府主导型。日本政府在经济方面的主要职能有如下几点：第一，完善的协调职能。日本政府的21个部级政府部门中有通产省等12个负责经济事务，有明确的分工，特别强调协调，特别重视“官、产、学、民四结合”，即政府官员要有高学历，组织产业界名流和著名学者及民间团体“共商国是”，广泛听取意见，制定综合经济计划、发展目标、产业政策，发挥强有力的宏观管理作用。第二，强有力的干预职能。日本政府的官员一般是由高学历的工程师、技术专家、教授等担任，通晓经济学、管理学、法学或专业技能。高效的“小政府”能够保护公平竞争，又能及时有力地干预“过度竞争”，并能通过计划、投资、税收、金融等措施迫使企业能够按照国家的产业政策开展经营。第三，最大限度的帮助职能。政府通过财政金融手段扶植中小企业，给予特别专款，通过进出口贸易政策和措施，保护中小企业的发展，开始实行高关税，后来关税虽然降低，但非关税壁垒森严。日本是欧美日发达国家中贸易保护主义色彩最为浓重的国家，日本的商品大量在国际市场上销售，而很多国家的商品被日本政府千方百计挡在国门之外，致使其黄金外汇储备高达八千多亿美元。为更好地支持企业参与国际市场竞争，政府不惜重金到世界各国搜集与企业发展有关的情报，无偿地提供给企业，从而极大地便利企业的经营，降低成本，提高竞争力。
法国在发达国家中是计划色彩比较浓厚的国家，属于国家主导型市场经济国家。法国的私营企业占有绝对的优势，但仍有相当数量的国有企业，公用事业基本上是国家控制，约在10%以上，此外还有不少的合作社企业。法国历史上在农业、工业和服务业中有大量的家庭所有的小企业，目前在发达国家中仍然比较典型，政府主要是通过宏观调控能力间接影响这些中小企业的决策，比如保护私营企业不受外国企业竞争的冲击，鼓励卡特尔组织，制定比较鲜明的产业倾斜政策等。大企业包括私有和国有两大类，国家企业同大型私有企业的关系密切，同国有企业保持既领导又给予充分经营自主权的关系。合作社在法国比较典型，在100家最大的农业食品企业中有40家是合作社企业。合作社不按资本而是按使用的服务和参与业务的数量分配盈余，因而特点鲜明。法国首先是市场经济国家，充分利用市场配置资源。但是，法国与美国不同，市场调节主要是针对短期投资，而国防工业、交通运输、环境保护等主要不是靠市场调节，而主要是通过国家计划对企业进行必要的指导。国家计划包括战略方向和总体目标、优先发展的部门及配套措施。也就是说，法国既有宏观调控，又有直接干预。政府同国有企业签订合同，控制企业的决策权、人事权和财务权，并实行稽查特派员制度，达到领导国有企业，规范其行为的目的。显然，法国政府与企业的关系在“度”的把握上比较合适。
我国的所有制结构还比较复杂，政府与企业的关系主要有三种情况。国有企业虽然在数量上已经不多，但在经济总量上还有相当的分量，几乎所有的自来水、电力、铁路、民航、石油、电信、金融、贵金属开采等公用事业或垄断领域几乎还是清一色的国有企业，偶尔有一些股份制企业。轻工、纺织、食品、一般工矿企业、商业零售业等则基本上是私营企业，只有一些老字号属于国有企业。占中国经济总量1/3的外商投资企业属于私营企业。中国还有一部分集体企业，包括所谓的乡镇企业，目前，这部分企业正在迅速私有化。我国政府与企业的关系比较特殊，与国有企业的关系密切，政企不分的问题长期得不到解决，存在的非常严重的企业内部人控制的问题，使国有企业很难提高国际竞争力。我国政府对外商投资企业则是“太客气”，给予过高过多的优惠待遇，这些政策曾经对吸引外资起过一定的积极作用，但地方政府的额外索求还是极大地增加了其经营成本。据作者实际走访调查，仍有很多外商投资企业在华并不盈利。我国政府长期以来对私营企业充斥着极为矛盾的心理，发展经济、丰富市场、增加就业和税收、维护社会安定、都离不开私营企业，但总觉得私营企业是“异类”，给予颇多的限制。也就是说，我国政府把国有企业视为亲儿子，但亲儿子不争气；把外商投资企业视为远方客人，礼遇有加；把私营企业视为“私生子”，给予很多的歧视。总之，从政府与企业的关系来看，我国企业与欧美日的企业相比缺乏竞争力。
（二）从企业制度的角度比较
美国是世界头号经济强国，其GDP高达十几万亿美元，远远高于居第二位的日本。美国取得世界霸主地位的因素很多，其中企业具有很强的国际竞争力是美国强大的物质基础。在全球公认的权威机构公布的世界企业排名中，美国企业都是无可置疑地名列前茅。美国企业的组织结构与管理模式与国际竞争力有非常直接的关系。美国企业的法律形式主要有三种：业主制、合伙制、公司制。组织结构是企业各部分的排列顺序、地位作用和相互关系的模式。早年，美国企业基本上是职能制、直线制、直线职能制，目前基本上以矩阵组织结构、事业部制（战略经营单位）为主。职能制是管理人员分为不同的管理职能，这就意味着下级人员要向众多的上级领导请示和汇报工作。直线制是管理人员管理一定幅度的下级，经过若干管理层到达最低的职工。矩阵组织结构设立诸多的管理职能部门，这些部门从其职能的范围内或角度管理公司的若干项目，形成矩阵组织结构。事业部制是大公司普遍采用的一种组织形式，事业部可以按产品、服务、地区等因素来组建，每个事业部就像一个独立的公司，通用电器公司采用这种事业部制。美国企业的领导体制也在不断发展，早年的业主制是家长制的个人集权管理，杜邦公司就属此类，被称为“撒式”。随着公司规模的扩大，所有权与经营权明显分离，出现了一个庞大的经理阶层。美国大公司的组织机构有股东大会、董事会和总经理。董事会负责企业战略及决策，总经理负责执行。近年来，董事会设立首席执行官，由董事长兼任，把总经理放在业务主管的位置。美国公司治理结构的特点是，股东与公司的关系很淡，基本上是用脚投票，公司一般也不设立监事会，激励经理人员的手段不是现金而是股票期权，尽管美国也有内部人控制的情况，经理人员给予令人难以想像的高薪，但美国的法制观、价值观、媒体参与程度，使得这种情况相对中国而言微不足道。所以，美国企业具有很强的竞争力。
日本过去是家族企业占据主导地位，战后的半个多世纪则不断向美国企业学习，降低了成本，提高了效益，企业的国际竞争力不断提高，许多大企业成为行业的龙头，进军世界500强。目前仍然在采用的组织结构有三种：第一种是集权的职能部制，强调统一核算、统一管理，权力集中在公司领导，职能部门之间实行高度专业化分工；第二种是半集权的职能部制，强调统一核算，分级管理，公司下属各企业在生产销售等具体业务上有一定的自主权；第三种是分权的事业部制，在总公司以下按产品、地区、市场的不同而划分成不同的事业部，事业部不是分公司，更不是子公司，只是业务单位。日本公司治理结构的特点主要有：在董事会上设立专职董事组成的管理委员会为最高领导实体，每周开会，凡重大战略决策均由该委员会做出；法人股东占绝对多数，与个人股东的比例一般为3：1，与美国的1：3正好相反，造成这种差异的主要原因是美国法律禁止银行持股，日本法律则允许银行在企业持股，这就形成了日本企业法人相互持股的明显特点；日本企业的董事不但参与决策，而且一般担任部门负责人，从而使日本企业的管理委员会、特别委员会、常务会等既是决策机构又是执行机构；银行通常是企业的最大股东，有的企业银行股份占到40%以上，东海银行、樱花银行、三和银行各占丰田公司5%以上的股份。
我国企业在计划经济时期是党委会作为企业的决策机构和执行机构。目前，大部分国有企业进行了股份制改造，设立了股东会、董事会、监事会及经理班子，但中国的国有企业迄今为止没有彻底解决政企分开的问题，企业的领导人包括董事长和总经理几乎都是由上一级政府，甚至由上一级党委会任命，选举仅仅是走形式而已，国有资产管理委员会下属的189家大型企业的领导班子产生均是如此，几乎没有例外。同时，由国有企业改造的股份公司是国有股一股独大。显然，即使经过改造的国有企业，转来转去，还是没有建立起现代企业制度。中国的私营企业虽然发展很快，但就组织结构和管理体制而言，还非常原始，多是清一色的家族企业，草莽英雄年事已高，担任董事长，学有所成的“少爷”担任总经理，是中国私营企业的普遍组织结构和管理模式。为了符合上市的要求，私营企业也必须进行股份制改造，必须让出一部分股份，但法规要求多少就让出多少，换了所有制仍一股独大，反而把中国的家长制退回到初始阶段。中国企业在企业制度上，同美国企业不能同日而语，距离日本企业也有一定的差距，提高中国企业的国际竞争力，还需加倍努力。
（三）从企业规模的角度比较
中国的企业在规模上不如发达国家的企业是显而易见的，据1954年7月美国《财富》杂志公布的世界大企业排行，在500家世界大公司中，美国200家，日本80多家。中国只有18家企业进入了世界500强公司的行列。从下表可以看出中国企业的规模与欧美发达国家的企业规模有较大的差距。
我国企业的规模还远远达不到世界500强企业的规模，前10家大企业的年销售额总计略高于美国的沃尔玛百货的销售额。更为严重的是，我国进入世界500强的企业基本上是国家垄断行业的大企业，没有一家是真正的在市场竞争中成长起来的私营企业。当然，把我国企业从规模上同世界500强企业比较时，应该实事求是，符合一般的逻辑思维，有些学者直接把我国的500强企业与世界500强企业进行比较，是不科学的，就像不能把国内一省的企业同全国的企业比较一样。因为中国仅仅是一个国家，如果同美国比较，虽然也远远没有美国企业的规模大，但这样比较起码符合逻辑，而把一个国家的企业同世界500强企业比较就没有太大的意义。最新数据显示，2005年中国企业500强的营业收入总额、利润总额与资产总额分别只相当于2005年世界企业500强同类指标的8.4%、7.0%、6.0%，2005年美国企业500强同类指标的17.2%、12.5%、18.2%。说明我国企业同美国企业在各方面相比，还都有很大的差距。
我国企业的规模在迅速扩大，进入世界500强企业行列的企业数量越来越多，排列的位次逐年前移。2002年度中国有10家大企业进入世界500强行列，2003年度为11家，2004年度中国内地企业为14家（加香港1家，中国为15家），2005年度中国内地企业为15家（加香港1家台湾2家，中国为18家）。这些都说明了中国企业的竞争力在迅速提高。许多专家学者反对中国政府把中国企业进入世界500强企业作为政府政策，一而再再而三地强调企业规模大并等于企业的竞争力强，我们对此持有异议。我们仅仅同意任何规模大都不等于竞争力强这样的论断。但是，论述并不能就此结束，接下来的问题就是，规模大是竞争力强的结果，是竞争力强的表现，可以弥补其它方面竞争力之不足。有人把企业之间的竞争称为“商战”，是说企业竞争之激烈就如同两国军队之交兵。国家不论面积和人口多大也不等于强国，但强国必须是大国。企业也一样，中小企业可以具有很强的竞争力，但如果一个大企业与之进行竞争，中小企业极有可能根本就没有机会成长壮大，往往是大企业在与大企业的生死搏斗时，小企业坐收渔翁之利，发展壮大，进入大企业行列。企业大，从经济学的角度来说，边际效益递增，可以产生规模经济效益；企业大，才能实现内部交易，节省交易成本，这是经济学一般的常识。所以，我们认为，中国企业的规模还不如美国企业的规模大，当然就没有美国的企业具有竞争力。
（四）从企业技术创新的角度比较
经过美国学者弗农研究发现，任何产品都具有市场生命周期。产品的生命周期可以分为新生期、成长期、成熟期、衰退期四个时期。新生期是指企业研制开发出新产品并把它推向市场使其价值得以实现的初期阶段。有些新产品，消费者往往把它视为时尚加以追求，因而商品价格通常比较高，能够在短时间内为企业带来巨额利润。圆珠笔刚刚上市时的相对价格相当于目前的一台电脑，尼龙袜刚刚面世的相对价格相当于现在的一套西服，手机刚刚上市时竟然是身份的象征，当时的一部手机的价格目前可以买一辆家用轿车。当新产品经过一定时间和一定力度的宣传、推销而为市场所接受的时候，产品进入了成长期。生产成本降低、销售量增加、知名度提高、促销费用下降，企业进入了收获期。经过一定时期的增长，该产品的市场增长率明显放缓或几乎为零时，便进入了成熟期，竞争者的数量达到该行业所能容纳的最大限度，产品的销售量增长率为零，甚至出现某种程度的下降时，市场竞争也达到最激烈的程度。激烈的竞争会降低企业的收入及利润，也会出现相应的替代品，产品就会或缓慢或迅速地进入衰退期。美国企业为了获取更高的利润，总是及时推出新产品，而新产品的背后当然是不懈的研究与开发。企业的研究与开发是指企业内部围绕市场产品进行的自然科学与工程技术方面的研究与开发，旨在推动技术革新和产品的升级换代，创造新的市场亮点，提高企业的竞争力，确保企业持续稳定地增长。美国各大公司都建立了自己的科研机构，投入重金建立高级实验室并聘请大批有学术造诣的科学家展开研究与开发工作，抢占新产品研究与开发的制高点，用“高技术”保持与其它企业的领先地位。美国戈尔德公司提出用“市场吸引力”与“技术推动力”这两驾马车发展新产品。
日本企业也很重视技术创新，要么推出全新的产品，要么对产品进行技术改革，使产品一直处于领先地位。日本企业的高级管理层具有强烈的创新精神，普遍把技术创新作为企业的战略任务，制定研究与开发政策，投入大量的研究与开发费用，不惜影响近期的绩效。在进行技术创新的同时，还认真研究产品、技术、市场、资源等方面的协调发展问题。从总体上来说，日本企业的技术创新能力及新产品开发能力与美国还有一定的距离，更多的是模仿美国的技术，具有自主知识产权的东西还不是很多，但以战后开始起飞的弹丸岛国能够成为世界二号经济大国，企业的技术创新与新产品开发应该说是功不可没。
我国企业规模小、产业集中度低，导致缺少必要的资金和人才进行技术创新，直接影响了我国企业的研究开发和创新能力。随着科学技术进步和市场竞争的日益激烈，产品生命周期明显缩短，这无疑又进一步凸显了产品研究和开发的重要性。世界500强企业平均每个企业的技术开发费用占其销售额的10%～20%，而中国大中型工业企业的技术开发费用占产品销售收入的比重只有1.4%左右。500强企业用于研究与开发（R＆D）的费用占全球R＆D费用的65%以上，仅从每位研究人员平均费用来看，美国为15万美元，日本为10万美元，而我国从事科研开发活动的科技人员年人平均费用为0.37万元人民币，不足美国的1%。大多数企业不仅缺乏吸收、应用技术成果的动力与活力，而且缺乏将技术成果转换为生产力的能力。欧美日发达国家企业用于科研、应用开发、技术转换三个环节的资金比例一般为1：10：100，而我国即使在经济发达的上海地区，这个比例也只有1：1.3：26.由于投入严重不足，很多国有企业至今仍相当于一个生产车间，根本谈不上拥有自主知识产权的产品和技术储备。由此可见，国有企业在打造核心竞争力的过程中，必须高度重视技术创新工作，要根据市场需求，集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步巩固和提高，以形成自有知识产权的核心技术。至于中小企业，特别是私营企业，一方面缺乏研究与开发的经费支出；另一方面，由于我国知识产权保护还不完全到位，也缺乏研究与开发的积极性。在技术创新与新产品开发方面，不但不能望欧美日大企业的项背，与印度等发展中国家比较也相形见绌，我国企业在这方面的国际竞争力还任重而道远。
（五）从企业人力资源的角度比较
美国企业的人力资源管理奉行典型的契约主义原则。契约主义是指企业与员工通过劳动合同的方式联系在一起，员工提供劳动并享有报酬，企业支付薪金而享有劳动。美国强调自由主义，人员流动性很强，因而企业一般实行短期雇佣制，根据能力安排位置和职务，根据岗位、职务和贡献确定薪酬的高低。美国企业普遍重视员工的能力，包括专业知识、技能（动手能力）、分析问题和解决问题的能力，在招聘、使用、晋级、提拔中均是如此，而对员工的性别、年龄、民族、爱好、心理、出身等许多非能力因素不太关心。能力与业绩紧密联系，企业通常在年终对员工尽心考评，决定升迁、调动、奖励、辞退等。员工的工资也是契约的重要内容，包括基本工资及增长机制、福利金（保险等）等，但联邦政府有最低基本工资限制，至于激励性工资则视具体业绩而定，甚至一项良好的建设性意见也可能获得一笔数目可观的奖金。总体说，美国企业一般实行岗位等级计时工资制，工人一般实行小时工资制，管理人员实行年薪制。美国所有经理人员同员工一样由招聘应聘并签订契约而定，他们基本上来自职业经理人市场。美国是典型的所有权与经营权分离的国家，法制比较健全，因而职业经理人市场也比较完善，形成了优胜劣汰的机制。美国企业对经理人员给予强烈的物质刺激和职业荣誉感刺激。具体地说，包括年薪、奖金、股份期权、保险、职务消费等。管理人员的年薪制与管理体制的形成是相互作用的。从对管理人员的分层看，在大的公司里，管理人员一般包括三个层次，即最高管理层、中间管理层和初级管理层。最高管理层包括董事会的董事、总裁和公司其它高级职员；中间管理层包括工厂经理、部门经理等；初级管理层包括工长和基层单位主管人等。美国大部分公司经理的基本工资在总收入中所占比重不到一半，奖金越来越具有重要的地位而被视为真正具有刺激作用的“可变费用”，其等级幅度也是很大的。美国特别重视公司主要负责人，如总裁的人选，并赋予其很大的权力和很高的报酬，同时也要承担相应的责任和风险。由于总裁等高级管理人员对企业的经营好坏关系重大，其报酬有时是巨额的。如亚科卡挽救了濒于破产的美国第三大汽车公司克莱斯勒，他在1986年全年收入约为2 000万美元，其中几十万美元是工资，其余部分来自奖金或该公司的股票。美国通用汽车公司总裁1994年的年薪是1 000万美元，1995年增加到1 900万美元。1992年美国有关机构曾在资产市场总值前365家的大公司中，各选收入最高的两名经理人员对其收入情况进行了调查，这730位经理1992年的平均收入达到384万美元，其中467位经理的收入超过1 000万美元，这些经理的收入为其公司员工的平均收入的157倍。重赏之下必有勇夫，美国如此高薪，使美国企业不乏人才，不论是一般技术工人，还是高层管理人员，这是美国企业具有国际竞争力的根本所在。
日本企业制度的主要特点是以经营者为主导、劳资一体化。日本企业普遍采用股份制，其股份制中，个人股东比例很小，法人持股比重大，而法人股东之间又是一种交叉持股关系，法人的相互持股，使企业的权力结构倒向了经营者。由于股东（主要指个人持股）对企业的影响很小，许多董事长又是总经理，大部分董事会成员是其下级，这样，总经理实际上具有很大的权力，在经营活动中具有充分的支配权。这种经营者主导体制也更能使企业家有较大的自由度去追求企业的长远发展目标，对企业和自身社会地位与社会声誉这种更具长远意义的目标的强烈追求，正是日本企业的一大特点。日本的企业管理非常重视以人为本的人文理念，集体主义、终身雇佣制、年功序列工资制共同构成日本企业人力资源的保证。日本人的集体主义观念很强，日本企业认为，企业就是人，人就是企业的主体。既然是一个集体，人们就不能我行我素，而应该高度重视协作和协调，这既不同于美国的契约管理，也不同于中国的情感管理，因而日本企业能够培养人才并留住人才。日本的终身雇佣制尽管不乏批评之声，但至今仍然是日本企业主流的人力资源管理制度。终身雇佣制与欧美的自由雇佣制都需要签订雇佣合同，所不同的是欧美的自由雇佣制合同期限绝大多数为两年，而终身雇佣制则一直到退休。这就使得日本的雇佣关系稳定，员工把工作当作事业，具有很高的积极性，企业把员工当成“财富”，愿意给予各种培训以提高其工作技能。这就为日本企业保证了人力资源的经久不竭。年功序列工资制则是依据员工的学历、年龄、工龄、能力和业绩等因素确定工资待遇的工资制度。过去前三项所占份额较高，近些年来，日本企业根据环境的巨大变化，逐步将重心放在能力和业绩上，充分发挥人们的真才实学。
我国的国有企业过去是终身雇佣制，形成这种制度的逻辑理论是，人民当家作主，企业是国有的，人民当然是企业的主人，于是就形成了几十年的“铁饭碗”。这种铁饭碗与日本的终身雇佣制貌似相同，实则不同，因为两国的所有制有着本质的差别。私有制下，终身雇佣给被雇佣者一种企业重情重义的感觉，有某种程度的恩惠内容，进而使得员工具有努力工作以回报企业的感激之情。公有制下，终身雇佣对被雇佣者来说，是理所当然，非但没有欠情的感觉，反而觉得干多了拿少了，挫伤了工作的积极性。近些年来，国有企业尽管进行了改革，但企业领导仍由上一级政府任命，为出政绩，厂长经理经营行为短期化。限于国家政策制度，企业领导的收入与贡献未能紧密联系在一起，出现了严重的“59岁现象”。政策制度稍有松动，又走到了另一个极端，目前国有企业的高层管理人员年收入基本上在十几万、几十万的水平，房地产、电信等行业的高管人员则在百万以上，很多上市公司的高级管理人员甚至高达数百万。至于国有企业中高级管理人员在解决企业人浮于事的问题时，把各种错综复杂的人际关系放在第一位显然是无可争辩的事实。中国的私营企业在用人机制上比较灵活，特别是中国私营企业基本上属于家族企业，在成长壮大以后对人才的渴求程度超过任何类型的企业，近些年来这些创业者们经验丰富但略显草莽，更何况许多已经廉颇老矣精力略显不足，为适应企业的发展慷慨解囊高薪聘请经营管理者，也确实网罗了许多人才，但广西喷施宝现象还是不少，多数私营企业对人才不免有些叶公好龙。外商投资企业尽管拥有很多人才，但在跨国公司本地化的世界潮流中，也不得不大量就地取材，不过中国的文化教育水平较欧美发达国家还非常落后，适合于国际化经营的人才还是比较匮乏，只能更多地依重海归派。从这三类企业来看，我国企业从企业人力资源的角度比较，远不如欧美日的企业具有国际竞争力。
（六）从企业经营理念的角度比较
企业经营，面对的是市场，追逐的是利润。工业革命以后，市场规模在不断扩大，产品供给源源不断。从早期的供不应求，经逐渐供求基本平衡，到供过于求，市场发生了根本性的变化，卖方市场向买方市场过渡，消费者和顾客日益成为成熟的购买者，逐渐成为“上帝”。于是，企业在市场的压力下，经营观念也发生了很大的变化。
欧、美、日企业非常重视以下三点：第一，经营产品完全以市场为核心。企业不是站在企业自身的角度考虑经营的内容，而是站在市场的角度考虑经营问题，特别强调谁有需求？市场需求什么？需求多少？何时需求？然后根据自己的实际提供优质产品和服务，并从这个过程中获得盈利，确保企业的生存和发展。1957年，通用电气公司的约翰·麦克金特立克提出：发现需求加上提供服务等于顾客得到满足加上企业自身目标（盈利）的实现。这一命题把发现需求置于企业一切工作的首要位置，然后才是提供产品和服务的问题，惟有如下才能实现顾客与企业的双赢。日本松下无绳电熨斗的诞生及改良完全以满足消费者的需求，是市场营销观念成功实践的典范。第二，强调P与C的有机结合。20世纪90年代，美国市场营销专家们提出了4C理论。4C是指研究消费者的需要和欲求（Consumer wants and needs）、了解消费者要满足其欲求所需付出的成本（Cost）、如何使消费者更方便购得产品（Convenience）、有效的沟通（Communications）。强调消费者是企业一切经营活动的核心，要开发产品，但更要注重满足消费者的欲望和需求，强调顾客关系管理与产品开发要并重。4C与4P（产品product、价格price、渠道place和促销promotion）具有很多的区别：4P虽然强调提高产品质量，但强调的核心是自己要把产品质量提高，4C则是强调消费者到底需要什么产品和什么样的产品；4P所强调的价格是企业生产某商品所消耗的成本加上企业的合理利润，4C强调的是消费者所能接受的价格减去合理利润才应该是企业生产某产品的成本；4P强调的是企业如何便于把自己的产品通过合适的地点和渠道转移到消费者手中，4C强调的是如何最大限度地便于消费者购买产品和接受服务，售前多提供产品及与产品有关的准确信息；售中方便顾客挑选并免费送货上门，售后要提供维修、咨询等多方面的服务；4P强调是促销，就是千方百计地劝导消费者购买本企业的产品和接受本企业的服务，4C强调的是企业与消费者之间的沟通，培养与顾客的感情，追求企业与顾客的共同利益。第三，千方百计实现顾客让渡价值最大化。企业要生存发展就应该有越来越多的顾客，顾客满意是顾客越来越多的前提，美国企业特别强调通过顾客让渡价值最大化实现顾客满意。顾客让渡价值是指顾客总价值与顾客总成本之间的差额，顾客让渡价值最大化就是最大限度地扩大顾客总价值与总成本之间的差额。顾客总价值是指顾客购买某产品与服务时期望得到的产品、服务、气氛、环境、方便、舒适等各种价值所形成的利益。顾客总成本是指顾客为购买某一产品或服务所支付的货币、耗费的时间、精神及体力等项成本的总和。让渡价值的形成，对企业而言，显然不是由单一的因素导致，而是由企业经营的一系列内容组成，即所谓“价值链”。所以，企业要把自己的一切经营活动，或者说经营活动的每一个环节包括选择供应商或经销商等都视为价值链条的一部分，增加顾客的让渡价值。欧美国家的企业基本上都是市场营销观念占据绝对的统治地位。
我国企业还基本上处于推销观念与市场营销观念的门槛上，虽然许多企业已经具备了市场营销理念，但还有相当多的企业尚未形成产品观念。因而，总体上来说中国企业的经营理念远远落后于欧美发达国家。也就是说，我国企业在赢得市场消费者青睐方面落后于欧美日发达国家的企业，因此企业的竞争力在这方面又是一个明显的弱项。
（七）从企业经营成本的角度比较
在19世纪中叶，欧美等国先后完成了以大机器生产为代表的产业革命，机器代替手工劳动，劳动生产率大大提高，使得产品的价格不断下降，以价格作为武器实质上比大炮更为有效，英国的纺织品最终打入了我国的市场，与传统的家织布同台竞争。时过境迁一个世纪之后，我国的衣、帽、袜等纺织品在世界市场上占据了绝对的优势，这些产品成为我国主要的出口产品，究其原因主要在于成本的低廉，因为在生产技术没有重大突破的前提下，生产这类产品其成本构成主要是劳动成本。我国许多企业选择这些产品进行国际市场销售，是与国际分工格局密不可分的，是根据要素禀赋理论来进行选择的。日本在经济起飞时，也是以价格低廉来打开美国市场的。可见这种国际分工的格局是动态的、是在变化的，美国制造是高科技的代名词，德国制造则意味着高贵，日本制造无疑是很精细。除劳动密集型产业外，欧美日的经营成本则很低。
我国企业过分地强调了关键资源的成本，而忽视了其它方面。实际上，企业在实施低成本战略的时候，必须要考虑到顾客所要求必不可少的产品特征和属性。同时，企业实现低成本的方法也应该是其它竞争对手所难以模仿或学习的，因为成本优势的价值在于其持久性，如果竞争对手可以低廉的成本迅速模仿，那么任何低成本优势都会因为时间短暂而发挥不了什么作用。我国企业劳动力成本现阶段还有些优势，但并不是可持续的优势，它可以很容易地转移到更为廉价的地区。随着市场竞争越来越激烈，价格竞争在市场竞争中发挥的作用已经远远没有早期那么大的威力了，我国企业应该向国外企业学习，向非价格竞争战略转移。
在市场经济中价格机制是万能定律，消费者通过价格传递的信号来决定是否要购买，而厂商通过对高价格的追求来决定产品的供给，而反过来供给与需求又影响着产品达到一个更为合理的价位。与价格息息相关的是产品的生产成本，一旦厂商在成本上占据了优势，那么可以说他已经迈出了有利于市场竞争的重要一步。企业通过成为一个全面的低成本产品和服务的提供者来争取广大的顾客、扩大市场占有率，提高利润水平，如果多数买主对商品的价格十分敏感，低价格能够把大量的顾客吸引过来，那么企业采取这种战略就是有力的。
（八）从产品的市场差异化角度比较
产品差异化即企业通过向顾客提供与竞争对手不同的产品来争夺顾客，扩大市场占有率，提高利润水平。当买主的要求多样化、标准化的产品和生产能力无法满足时，采取这种战略是最为有效的。企业要成功地实施这种战略，就要认真研究买主的需要和行为，然后提供既能满足顾客要求，也无竞争对手的产品。一旦大量的消费者被吸引到差异产品上，就形成了竞争优势，使得消费量增加，当消费者对产品产生忠诚度，则在某方面来说企业获得了垄断力量。
在市场结构是卖方市场的时候，企业只要把精力放在扩大生产即可，而不用考虑产品的差别化、细分化和个性化，在这样的大环境下福特的T型车能够独领风骚几十年，我国的新旧三大件也就能够成为几代人追求的目标。但是在全球范围内已经进入买方市场的条件下，市场需求的差别化、个性化不断加强，产品多样化战略是企业选择非价格竞争中较为有效的战略。消费者对需求的多样化，使得厂商不断推陈出新，满足不同消费者的偏好。企业在选择差异化战略上表现在不同的方面，比如产品功能的差异化，企业可以改变和扩展产品现有的功能进行产品功能的组合；产品设计的差异化，根据不同消费者的审美和心理要求进行设计来激发顾客的购买欲望；产品价格差异化，通过市场细分用不同的价格来满足收入不同的消费者；产品服务差异化等等，企业还可以围绕着产品的不同要素和属性创造出更多的差异化。
我国企业在日益激烈的竞争中也越来越注重产品的差异化，但是在采取产品差异化战略时，企业主要是以模仿来实现。我们知道整个产业的发展就像一个雁形模型，有一个领头雁带动着诸多大雁一起飞，因为我国企业的创新意识弱，就自然的成为那些队伍里的大雁了。我国企业对产品多样化的追求更喜欢是随手拿来，在知识产权保护越来越受到重视时，企业的拿来主义是越来越艰难，况且真正具有竞争优势的企业具有独特性，竞争企业难以通过模仿就能够学到。这样就要求我国企业一定要提高自己的研发能力，培养自己的创新意识，使得企业选择的差异化战略，具有持久的、对手难以模仿的独特性。
（九）从中外企业品牌知名度的角度比较
不论是由世界品牌实验室还是由商业周刊等杂志进行评比，世界知名的品牌几乎都在欧美发达国家和地区。世界品牌实验室于2005年4月公布了该机构评出的2005年度《世界品牌500强》名单，世界品牌实验室是由1999年诺贝尔经济学奖得主罗伯特·蒙代尔教授（Robert Mundell）担任主席的世界经理人咨讯有限公司（icxo。com）的全资附属机构，致力于品牌评估、品牌培训、品牌管理等。评判标准是品牌的世界影响力，品牌影响力的基本指标包括市场占有率（share of market）、品牌忠诚度（brand loyalty）和全球领导力（global leadership）。世界品牌实验室经常地长期对全球数千个知名品牌进行调查、分析、评估，推出世界最具影响力的500个品牌。2005年度的《世界品牌500强》名单中，可口可乐（Coca Cola）排名第一，微软（Microsoft）排名第二，古哥（Google）排名第三。2005年，虽然中国海尔（Haier）由2004年度的第95名上升到第89名，但在世界500个著名品牌中，我国仅仅有海尔（Haier）、联想（lenovo）、央视（CCTV）和长虹（ChangHong）4个本土品牌入选，一个具有13亿人口的大国，著名品牌在世界500强品牌中竟然不到1%。可见我国企业品牌知名度、美誉度与欧美发达国家企业品牌差距之大。《商业周刊》评出的2005年度全球顶级品牌100强中，可口可乐排名第一，其价值达到674亿美元，其次微软为613亿美元，IBM为538亿美元，通用电器为441亿美元。在其评出的100个顶级品牌中没有一家中国企业。我国品牌知名度最高的海尔，其品牌价值由北京名牌资产评估有限公司评为612亿元人民币。显然，无论如何排名，不论由谁排名，中国企业缺少世界级的著名品牌是不争的事实。
中国企业传统的经营仍然秉承着“酒香不怕巷子深”的思路，认为产品只要质量好，价格公道，自然会有顾客购买。中国企业对于广告、市场营销、CI（企业形象）策略等品牌战略并不注意。如果企业是在信息完全通畅下进行经济活动，企业产品的质量和价格最重要，消费者也并不会过多地关注品牌，但是在实际中信息是不对称的，企业要把有利于企业的信息传递给消费者，培育品牌就极为重要，只有这样消费者才会认识产品；了解产品，最终决定购买产品；只有这样产品才能走出国门，才能够有效地面对各种市场的壁垒。品牌是企业的无形资产，一方面能为企业带来巨大的经济效益；另一方面是企业经济实力的象征，企业推行品牌战略可以提高企业的知名度、名誉度。
我国企业对品牌的意识普遍淡泊，以至于使得原有的品牌在国际化的发展中受阻，比如青岛啤酒的“青岛”商标在美国被抢注，“同仁堂”在日本被抢注，“竹叶青”在韩国被抢注，“阿诗玛”在菲律宾被抢注，这些经过几十年甚至几百年的努力而打造的品牌，在海外市场不得不改名换姓，从头开始，丧失了大量的市场。
品牌战略必须要以高品质的产品和服务作为依托，也就是说“酒香”是品牌战略的基础，海尔在刚刚起步时张瑞敏有含泪砸冰箱之举，这样才不断的夯实了“海尔”在消费者心目中的地位；而秦池酒则是想把品牌凌驾于产品质量之上而最终失败的案例。中国企业在改革开放之初短视的现象屡见不鲜，捞一把的思维使得企业品牌战略推行缓慢或者是以失败而告终。
综观国际知名的品牌，Coco Cole，IBM，P＆G，Sony等，哪一个不是经过几十年甚至几百年的市场竞争的残酷磨炼才有了今天。中国的老字号也是经过了百年的风霜而得以发展起来的，可是通过中外企业的比较，就能明显地发现中国企业品牌战略的狭隘性。我们知道IBM这一蓝色巨人不仅是先进科技的代表，同时也以优质的客户服务赢得了消费者的青睐，IBM曾经有过向客户空降技术指导的经历，在IBM客户服务中心可以随时解决客户的疑问和合理要求，于是IBM客服中心与诸多技术专家建立联系以进行技术服务。我国的老字号，只在产品的质量和文化上继承了品牌化的发展方向，有些甚至在这方面也不能完全继承，先不说南京冠生园竟然走上了欺诈的道路，就连“王麻子”剪刀也同样因为经营不善而破产倒闭。所以说，我国企业对品牌战略的应用具有明显的局限性，充其量只是注意到了产品的本身，而没有围绕产品进行外延的扩展。品牌的建立是包括诸多方面的系统工程，每一种品牌的确立都会有除高质量之外的另一种主要的诉求点，麦当劳、肯德基以其便利性赢得了世界各地的无数顾客，三星电子追求时尚性更是给新世纪的消费者以极大的心理满足。同时，任何一个驰名的品牌都无一例外地在企业的利润追求和社会责任这两方面找到更好的结合点。
品牌实际上是一种商业承诺，企业品牌的建立、保护和发展过程就是孜孜不倦的实践其承诺的过程。品牌战略是一个自我约束的过程，应该脚踏实地，从长远的角度出发。然而中国的企业（尤其是小企业）难以抗拒短期获取高额利润的诱惑，以牺牲品牌而去换取眼前利益，这种短视行为，往往使得我国企业的品牌战略失效。
（十）从企业文化的角度比较
威廉·大内认为，传统和气氛构成了一个公司的文化，体现着一家公司的价值观，诸如进取、守成和灵活，这种价值观构成了公司员工的活动、意见和行为规范。每个企业都有自己的独特文化，是由各种复杂的因素组合而成的一个系统，表现为与其它企业不同的经营哲学和原则，解决问题和决策的方式及组织个性。美国富有进取精神，按贡献决定人们在企业中的地位及其报酬，有本事、有才干的人在通常情况下会有脱颖而出的机会。美国企业一般都有严格的规章制度，员工们遵守规章制度是普遍的行为准则。人们分工明确，绝大多数人能够各尽所能，人们认为做领导和被领导都很正常，能够团结协作。日本企业具有强烈的学习意识，事业心很强，集团主义观念也很强，人们以企业为家，为了企业的利益可以各尽所能。
我国文化思想百家争鸣，但受传统的儒家影响较深，儒家“修身、齐家、治国、平天下”的思想深深地影响着我国企业的管理人员；儒家与法家不同的是特别强调自身修养而不太注重（正视）制度建设；我国传统的“宁为鸡头，不为牛尾”的思想使得我国中小企业的发展迅速，但在某方面影响了我国大企业集团的建立；当然，也有一些思想是极为不适合我国市场经济建设的，如朱熹称“存天理，灭人欲”这是与亚当·斯密经济人的假设是对立的。我国几千年积淀下来的传统道德、伦理关系和亲情意识已经深深地根植于民众的心中，“打仗亲兄弟，上阵父子兵”，“卧榻之侧，怎能容他人酣睡”，如此等等，使得中国的亲情关系冲淡了科学和法理的管理。调查表明，我国工业企业中职工亲缘化程度高于全世界名列榜首。血缘关系、亲缘关系是伦理关系的基础，高比例的亲缘关系必然导致企业人际关系的伦理化，削减了企业规章制度的作用，从而使得“法律”面前人人平等成为空话，往往会出现对人不对事的状况。重人情而轻制度，重经验而轻法理，多人治而少法治，人们的契约观念和守法意识都很淡漠，家长制的企业管理作风是中国企业的普遍现象。“学成文武艺，货于帝王家”，传统文化的人生和价值取向，是以达到政治层面作为人生和社会的最高标准。这种根深蒂固的文化血脉，形成了从传统社会到现代社会的“官本位”的价值形态。而这种政治化的人生取向也深深的影响了中国企业的经营者。所以，中国的企业文化同西方国家的企业相比并不具有什么优势。