（第一节）拟定危机处理计划
“有备无患”，字面的含义是只要有准备就不会有忧患的意思。古人常形容常胜将军是“运筹帷幄”，因而常说“运筹帷幄，决胜千里。”显然，要运筹帷幄不仅要有充分的物质准备，更要有运筹的计划。
一个领导的危机处理能力，同样并非仅是在危机爆发时的应急能力。如果没有事先的周密计划，那么，在危机爆发时，就很难以镇定的态度去顺利地克服危机。
我们知道，每个企业在危机来临前都会做好提前的监控和预防。但是，任何企业组织即使监控做得再好，也不能保证“万无一失”。因此只有事先做好准备，才能在危机爆发时尽量减少损失，也不至于在危机来临时慌乱手脚，不知所措。
危机处理计划与其他一般计划最大的不同之处在于，一般的计划制定后都要付诸实施，而危机处理计划是在紧急状态下才实施的计划。企业组织一般很少进入紧急状态，这意味着危机处理计划制定后，很可能在相当长时间内搁置不用。这使得很多管理者把希望寄托在不发生危机和危机发生后的随机应变上，而不愿意花时间考虑和制定危机处理计划。
危机计划，是组织内事先制定的，在紧急状态下进行危机控制和处理的组织指挥，行动方案，物资装备等方面的计划，它体现了事先准备计划的智能。
（1）危机处理计划的必要性
很多企业在危机中失败的教训证明了制定危机处理计划的重要性。在大兴安岭森林火灾中，事先就没有制定危机处理计划。西部和东部两大火场形成以后，扑火救灾塔河前线总指挥部才迟迟成立，扑火方案匆忙制定，扑火队伍临时组织，扑火物资装备盲目调拨，一切都显得凌乱不堪，自然达不到良好的效果。
如果事先做好危机处理计划就不会无从下手，恰恰能做到以下几点：
(1)从容决策，掌握主动
危机处理计划是在危机爆发之前，一切都在正常的情况下进行的时候制定的，因此不会由于事态紧急而处于被动地位，而且有利于提高决策质量，保持主动地位。
(2)减轻决策压力
在危机爆发时，万事蜂拥而至，果敢决断，不容选择。如果事先制定了危机处理计划，就可以使决策者有所依凭，从而减轻心理压力，做到从容不迫。
(3)迅速采取行动
有了危机处理计划，一旦危机爆发，就能迅速采取行动，及早控制危机。
(4)便于事先训练与准备
有了危机处理计划，就能够按照计划的要求，事先组织训练，准备物资，而不至于仓促应战，一败涂地。
（2）制定危机处理计划的常规过程
在危机预报的基础上，对紧急状态下预控和处理危机的决策包括组织指挥、专业队伍、行动方案、物资装备、通讯联络等内容，我们应据此制定计划，并依照计划做好准备工作。因为情况是不断变化的，所以我们还要不断进行追踪决策，并依据决策对计划进行随时的调整。
一旦危机爆发，危机处理计划就要被付诸实施。一般来说，实施内容要根据危机爆发时的实际情况而定，所以与危机处理计划并不完全一致。在危机处理的最后阶段，要对危机处理计划进行评估总结，提出修改意见，以便做到更加完善。
中国有句古话“凡事预则立，不预则废”。预就是精神准备，也指工作计划，反复思考就是使计划周密。
（第二节）危机应对也要以制度为本
当纽约世贸大厦被袭击时，琼·李安纳正在皇后公园打高尔夫球。李安纳顿时想起他有27个手下在那里工作。他立刻扔下球棒，火速赶往位于哈得逊河畔43号大街的公司所在地。
这位在UPS供职已超过30年的公司元老级人物一赶到那里，马上就命令手下立刻给所有司机的电脑化界面发送无线信息，通知他们立刻集结。三个小时之后他稍稍松了一口气，UPS在这场灾难中总共只损失了四辆被倒塌建筑物压坏的卡车。随后，他将4000名员工全都召集到43号大街。由于空中运输已经被中断，地面上许多街道也已关闭或无法通行，他们从成千上万的包裹中挑选出医疗类供应品。
然后将其中的二百多份送到各家医院、医生和药房那里。“我早就领会到了这样一个道理，那就是放手让我们的员工运行整个系统.”
UPS副总裁迈克尔·伊斯库深有感触地说。
UPS由于它们在事件后明智地采取了合适的危机处理措施，并付出了艰辛的努力，仅仅一天之内包裹又开始投递到家庭和公司手中。
由于UPS对航空投递的依赖较少，它比竞争对手联邦快递要幸运得多。这个全球最大的私营投递商在关键时刻所作的一系列重要调整，保证了它的投送队伍正常运转。每年收入高达270亿美元的UPS每天运送的货物价值相当于国内生产总值的7%。它出色的应变能力既源自于若干年前建立的成熟的危机应对制度，也得益于领导面临灾难作出的第一反应。
这场危机彻底检验了UPS的应变能力。航空部总经理罗伯特·乐吉特透露：尽管该公司的大多数航空投递业务都在夜间开展，但是当关闭所有机场的时候，UPS的620架飞机中仍有56架正在飞行之中。开往原停泊地点的飞机，必须转到北美的范库弗峰着陆，这样飞机上的包裹就得改变为地面的卡车运送。为避免地面运输队伍因为额外的任务而不堪重负，UPS启动了应急机制，他们的飞机重新起飞，优选送达那些能在三天内到达目的地的包裹。其包裹运送没有被延误，UPS因此获得了客户的信任。
危机管理的成功与否，关键在于危机发生之时是否已有一套成熟的危机应对制度。
--威尔·罗杰斯
（第三节）危机处理的三大要点
有些公司，尽管他昔日的行为无可挑剔，他所获得的利润让人垂涎三尺，但也会有意识的疏忽失误。
处理危机就是直接对危机采取果断措施。主要有以下几点：
（1）找出危机的要点所在
一旦找到了处理危机的主要脉点，做起来就可以集中力量，有的放矢。主要危机得到控制，其他问题也就自然迎刃而解了。
在三个北欧国家瑞典、挪威和丹麦将各自的航空公司合并后，成立了斯堪的纳维亚民航联营公司。1979年第二次石油危机以后，燃料成本在一年内翻了一番，但客运量的增长势头却停止了。在激烈的“价格战”面前，北欧航联的收入从1979年到1981年逐年减少，从每年赢利1700万美元变成亏损1700万美元。这时，瑞典著名管理专家卡尔森入主北欧航联，经过分析，他认为主要危机在于公司客源不畅，应当采取有力措施招徕旅客，尤其是商业旅客。
以前的状况是由于商业旅客商务缠身，行踪难定，所以不能及早订座，因此享受不到旅游者的优惠价格。他们实打实地按价付钱，但上了飞机后，受到的招待却差强人意。比如商业旅客在斯德哥尔摩用400美元买张去巴黎的客票，到头来却得到紧夹在两个旅游者中间的座位，而后者只花了两百美元。这在很大程度上影响了商业旅客的客源。卡尔森对症下药地说，北欧航联应改弦易辙，把自己办成一家独具特色的“商业旅客航空公司”。卡尔森就此展开了行动，增设欧洲商业旅客专舱，取名为“欧洲舱”。
所谓欧洲舱只不过是取消头等舱，把商业旅客安置在了机舱前部，用一道屏风将他们和旅游舱隔开。在“欧洲舱”里，旅客们有更大的空间舒肢展腿，可享用到免费饮料和特种餐。在机场里，他们还能在专用柜台迅速办理登机手续，还可以在装有电话、用户电报等设施的候机室里进行工作。
卡尔森增设“欧洲舱”这一招，事实证明他是成功的。统计表明，1982年，乘坐“欧洲舱”的旅客人数上升了8%。此后，北欧航联又在横越大西洋的班机上，也增设商业旅客专舱，使这类远程航线的亏损也得到了遏制。结果，当年民航客运业务的收入提高了25%，彻底消除了亏损。
（2）行动果断，控制危机
危机一旦爆发，就会迅速扩张。处理危机应该采取果断措施，力求在危机损害扩大前控制住。
美国1959年的克兰梅事件，就是一个很成功的例子。
克兰梅是一种深红色的酸性果实，是美国人感恩节餐桌上必不可少的一道佳品。1959年感恩节前的11月9日，美国卫生教育福利部部长弗莱明突然宣布，当年的克兰梅作物由于除草剂污染，经过试验证明已含有致癌物质。他又说，虽然没有确切证据表明这种果实会在人们身上确实产生癌细胞，但他奉劝公众谨慎从事。
弗莱明的讲话正值食品商店里克兰梅旺销之际，其影响是可以想像的。为换回颓势，制造克兰梅果汁和果酱的海洋浪花公司立即发起了一场反击战。
最先他们成立了七人小组，向新闻界作出说明，并在第二天举行记者招待会，还在全国广播公司“今日新闻”电视节目中，安排了一个专访，继而又在纽约筹办了一个食品杂货制造商会议，让副总裁史蒂文斯在会上澄清此事，接着，他们又打电话给弗莱明，要求他对这无法估计的损失负责任，并敦促其采取必要的措施。结果危机得到了有力的控制，形势开始好转。
（3）竭尽全力，排除危机
企业组织采取危机处理措施时往往不一定能在短期内奏效。面对这种局面，企业领导者是否沉着镇定，能否努力不懈，显得尤其重要，有时局势的转换就来之于恒久的坚持。
1933年丰田喜一郎创办了丰田汽车公司，后曾一度陷入经营困境。二战后丰田重建时，已是债台高筑。据统计，到1950年，注册资本仅21000万日元的丰田汽车公司，负债却高达10亿日元。无奈之下，丰田喜一郎引咎辞职，由原丰田自动纺织机械公司副总经理石田退三继任丰田社长。
石田上任后，为了解决公司的财政危机，他几乎天天出门，与公司财务部长花井正八到各家银行寻求贷款，但是处处碰壁。然而他们毫不气馁，继续奔走于各家银行之间。最后他们在日本银行（中央银行）名古屋分行行长高梨壮夫那里找到了希望。高梨听了石田的陈述之后，认为汽车工业前景光明，而石田、花井提出的策略也颇为可行，于是破例答应资助丰田公司。
这笔贷款挽救了丰田公司，使丰田起死回生。紧接着，朝鲜战争爆发，美国军事的特殊需求刺激了日本的经济，也给丰田汽车带来了无限商机。美军向丰田公司购买了上千辆军用汽车，丰田就此走上了复苏之路。