对于传统的券商来说，证券电子商务是一项全新的业务。
要不要介入证券电子商务，采取什么样的拓展策略、组织形式等，都是传统券商在拓展证券电子商务方面需要面临的课题。下面我们主要围绕组织形式来阐述券商如何拓展证券电子商务。
一、科学认识收益和成本
经济学理论告诉我们，对一件事情的判断应该从收益和成本的角度来加以探讨，证券电子商务当然不会例外。作为一家传统券商，要不要介入证券电子商务，投入多大的力量去拓展，就需要对其中的成本与收益作一些比较。
目前证券界存在着两类代表性的看法，一类认为传统券商“不搞电子商务是等死，搞了电子商务是找死”。他们认为，随着我国加入WTO、互联网络的发展以及银行、IT公司等介入证券业务，券商开展经纪业务的传统方式面临很大的挑战，传统券商如果不进行包括证券电子商务等方面的创新，其生存必然会受到威胁。因此，从这个意义上说，券商不搞电子商务无异于等死。但他们同时又认为，电子商务的拓展是一个“无底洞”，传统券商没有这个能力去拓展这方面的业务。
谁率先去做这方面的事情，谁就会很快被拖垮。因此，从这个意义上说，传统券商搞电子商务无异于找死。
另一类则认为，与传统营业部方式相比较，拓展证券电子商务的成本是很低的，同时进入的门槛也不高，“电子商务的边际成本趋近于零”是这些人常挂在嘴边的一句话。与此同时，互联网有效突破了时空限制，可以帮助传统券商进入新的地区，发展新的客户，因此其收益是非常诱人的。
归纳起来看，前者认为拓展证券电子商务的成本很高，是传统券商能力所不及的；后者则认为拓展证券电子商务的成本不高，同时收益又是很确定的。在这样的认识指导下，前者往往缩手缩脚，拒证券电子商务于千里之外；后者则不顾自身实际，盲目地一头扎了进去。其实，以上两类看法都是不正确的、片面的，是认识上存在的两个误区，以此来指导自身的实践，自然是非常有害的。
我们认为，简单地主观断定证券电子商务的成本是高或者是低并不科学。为了更好地说明这一点，这里我们不妨对传统经纪方式和网上交易方式在成本方面的差异作一个静态的比较。
由可见，传统营业部方式在房租、人员以及行政办公等方面的开支是很大的；相比较而言，网上交易方式在系统建设、技术升级、广告开支和售后服务方面的开支要大一些，同时券商为了推广网上交易这一新业务，往往还要在佣金收取方面给予网上交易客户以一定的折扣优惠。因此，很难说网上交易方式的成本就一定比传统经纪方式高或者是低。
那么，究竟应该如何科学、全面地认识证券电子商务的收益与成本呢？我们的认识和体会是：
1.对于证券电子商务，很多人认为其最大的特点就是边际成本趋近于零，因此随着规模的扩大，证券电子商务的拓展成本就会很低。我们认为，在现实经济生活中，这一点要受到其他因素的制约：（1）规模。其实，电子商务平台的设计容量和承受能力总是有限的。若客户数量在一定限度之内变化时（如在5万人以内），券商可能就不需要追加投入，但当客户数量突破这一限度时（5万人），券商就需要对系统加以改造，这时成本不可避免就会上升。另外随着经济的发展和人们收入水平的提高，客户的需求越来越趋于个性化，这在一定程度上制约了业务的发展规模，从而使电子商务的成本优势很难真正得以显现出来。（2）在电子商务领域，信息技术、客户偏好等瞬息万变。在激烈的市场竞争中，券商面临的竞争压力很大。由于竞争对手在技术方面持续投入，这就逼迫其他券商采取类似的做法，不然就无法扩展市场甚至无法保住原有的市场份额，成本自然就会水涨船高。
由此我们可以认为，单边向下的成本曲线在现实经济生活中是不多见的。一些学者认为，传统经济的成本曲线是“V”形，而新经济的成本曲线是“U”形的。我们认为，证券电子商务的成本曲线不是连续的，而应该是间断的、跳跃式的。证券电子商务的成本曲线究竟呈什么形态，将主要取决于市场规模的大小、客户偏好的变化以及市场竞争的激烈程度。
2.传统券商在拓展电子商务方面，特别是在发展初期，存在着大量的隐性成本。一些券商开始拓展电子商务时，大多抱有试试看的想法，因此在技术和信息等方面往往以自主开发来替代外购，以员工的加班加点来节省外购的费用。表面上看成本似乎没怎么增加，但实际上存在着大量的隐性成本。从动态的角度看，短时间内公司员工可以忍受，长期下去员工必然会要求增加报酬来加以补偿，同时员工的加班加点总是有极限的；另外券商是不可能什么都长期依赖自主开发的，因此这一方式其实不具备可持续性。
随着时间的推移，隐性成本很快就会显性化。另外，证券电子商务是一项新业务，这项业务必然会涉及券商的各个环节。因此，在相当长的一段时间内，这方面的磨合成本不容忽视。
3.由于传统券商原有的基础和拓展的方式存在差异，因此不同的券商有着不同的收益和成本结构。有的券商属于学习型的，内部协调和沟通起来比较方便，这样的券商去拓展证券电子商务的成本就会比其他券商低得多，所获取的收益相应就会比较高。
在拓展的方式上，有的券商要么干脆不介入，要介入就是大投入、大手笔，广告铺天盖地，声势浩浩荡荡；有的券商则不紧不慢、不温不火，坚持循序渐进的做法。选择不同的做法，成本结构自然存在很大的差异。就笔者的体会，则是倾向于后者。因为无论是传统经济还是新经济，成本的控制都是非常必要的。
4.互联网络的出现和发展在为投资者提供新的证券交易手段和股票认购途径的同时，也为投资者接受更多、更好的服务提供了便利。券商可以借助互联网络对客户的投资偏好和交易习惯进行分析，根据客户的情况有针对性地提供个性化的服务。同时券商还可以通过互联网络开展营销活动，发展更多的客户。不然，在激烈的市场竞争中，如果竞争者借助互联网络为客户提供快捷方便的交易方式和丰富而又个性化的信息咨询服务，则券商就很难留住原有的客户，更不要说去发展新的客户了。从这个意义上说，证券电子商务的潜在价值很大，加上市场竞争压力的存在等，都决定了券商不可能对证券电子商务无动于衷，明智的选择是投入一定的资金和人力等去加以拓展。
二、证券电子商务的拓展策略和步骤
证券电子商务是一项新的业务，传统券商拓展这一业务，自然有一个策略和步骤方面的安排。在这里我们介绍一下“互联网价值模板”（InternetValueMarket）的概念。这一概念是由美国思科公司高级副总裁兼首席信息官（CIO）PeterSolvic提出的，这对于我们更好地认识新业务的拓展策略和步骤有很好的借鉴意义。
坐标系的纵坐标表示业务的重要性，横坐标表示创新程度，由此可以将互联网价值模板划分为四个模块（2×2）。分割开的这四个模块分别是“新基础”（NewFundamentals）、出色运营（OperationalExcellence）、理性实验（RationalExperimentation）和突破战略（BreakthroughStrategies）。
（1）“新基础”。“新基础”所讨论和涉及的是互联网络如何应用到非关键性业务中去。所谓非关键性业务是指订单的结算与报告、无纸化办公及为每个人提供访问网络的能力。
其主要目的在于降低开支，同时风险也不大，最多就是你回到原路。但是，这实际上是了解互联网最好的机会。如果你不能完成“新基础”中的项目，是不可能进入“突破战略”等其他领域的。公司的所有部门、员工及职能都将融入互联网策略，这也是为其他计划打基础的模块。在这方面，美国波音公司（Boeing）下属的波音数字企业计划是一个很好的例子。
（2）“出色运营”。相对于“突破战略”领域，更多的公司可以从此领域中获益，因为很少有传统企业能够在“突破战略”领域获得成功。“出色运营”注重对关键性业务的改造或者是关键产品和服务的改进。这方面的内容包括利用互联网改善与客户的关系，提高客户的满意度，减少时间，提高决策效率，使员工更容易地掌握信息等。对于企业来说，这一领域的风险程度适中，因为它更接近你的核心业务，花销也更大，但是风险不是最大的，因为它没有影响到你现有的销售渠道或你的现有市场。在这方面，美国思科公司（Cisco）本身就是一个很好的例子。
（3）“理性试验”。这是每个传统企业都应该有所动作的一个领域，是尝试一个新的商业模式的“园地”。这个领域的风险比较小，因为它不会影响到你所有的销售渠道及所有的客户，同时也不会对你的核心业务有影响。这是传统企业尝试“.com”策略的领域。在这方面，美国宝洁公司（PδG）和戴尔拍卖公司（Dell）是很好的例子。
（4）“突破战略”。这将会影响许多人，但并不是所有的人。公司要改变目前所有的商业策略，将公司作为赌注扔到一个未知的赌局上，所获得的奖赏就是互联网所带来的巨大市场。有些传统企业不得不这样做，因为有来自“.com”的竞争。在这方面，嘉信理财（Schwab）是一个极好的例子。
互联网价值模块这一概念对于券商拓展证券电子商务有着很好的借鉴意义。传统券商在拓展证券电子商务时，仍然需要遵循循序渐进的原则。应该从风险最小、最易于入手的地方做起，脚踏实地，不搞花架子。具体地说，就是首先从“新基础”入手，然后向“出色运营”和“理性试验”推进，最后再考虑采取“突破战略”。即使是嘉信理财这样采取“突破战略”的证券经纪商，也是一步步走过来的。在将核心业务搬上网之前，嘉信理财采取“理性试验”的做法，建立了eSchwab这块“试验田”并运行了两年的时间。
华泰证券的情况同样是如此。公司很早就建设了资讯一体化系统，同时在华泰证券网构建了公司员工分类交流专区，内部文件的下发、员工之间的交流等都可以通过这些系统来进行，这一方面节省了行政开支，另一方面又培养了公司员工使用计算机的良好习惯。在开通网上交易之前，华泰证券还自上而下开展培训，从公司高层管理人员到营业部一线员工都接受了证券电子商务方面的培训，同时通过测试等方式使公司全体员工很快地了解和熟悉了证券电子商务。这些都意味着华泰证券在“新基础”方面积累了丰富的经验。
另外，华泰证券是在1998年介入网上证券交易的，但早在1994年，华泰证券就在全国率先开通了远程交易终端。1997年，公司又与上海证券交易所试点推出了无形交易席位。这些都在技术和人员等方面为华泰证券后来网上交易的发展打下了伏笔。可以说，这又是华泰证券在“理性试验”方面作出的一系列探索。由此可见，华泰证券之所以后来能够在网上证券交易领域取得一定的业绩，与公司上下高度认同并熟悉证券电子商务，同时在技术方面拥有一个良好的基础有很大的关系。没有公司在“新基础”和“理性试验”方面做出的成功尝试，华泰证券就不可能在网上证券交易领域取得突破。
三、拓展证券电子商务的组织形式
对于传统券商来说，如何对原有的组织结构作一些调整，建立和完善一套适应新业务发展要求的组织形式，是其能否在证券电子商务领域取得突破的关键环节之一。由于组织形式的选择与券商采取的拓展策略存在着直接的关系，因此在讨论券商拓展证券电子商务的组织形式之前，我们分析一下与此相关的策略选择。
概括起来看，传统企业拓展新业务的策略主要有：（1）演化法。是指在不影响相关的员工在从事传统业务的同时发展新业务；（2）孵化法。是指组建独立的机构，专门从事新业务的开发；（3）收购法。是指企业通过购并其他企业，来涉足新业务；（4）联盟法。是指通过合作、合资等方式拓展新业务。